迎難而上，度過泡沫化危機
我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫也許當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什麼？就是提高人均效益。
隊伍不能閑下來，一閑下來就會生鏽，就像不能等到打仗時纔去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那裡等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。雖然我們不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。當市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機會的時候，我們的員工怎麼能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！
我認為“鼕天”對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會。確保“鼕天”過去，“春天”到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。
所以，雖然受行業環境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎麼會想到未來會勝利？在蘇聯衛國戰爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？
克勞塞維茨的《戰爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵鬥志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最後活下來的可能就是華為。克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個人受到的挫折比別人大得多，當時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的影響，還是個人的努力奮鬥，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控制等學習完的，雖然我那時看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什麼用的東西也這麼努力學，真是很佩服、感動。由於結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬過來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們纔會堅持不懈地拼搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮鬥，鍛煉培養一批好干部。面對這場艱難困苦的鬥爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。
——摘自《任正非在研委會會議、市場三季度會議上的講話》
在泡沫化嚴重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮鬥帶領華為衝破一個又一個難關。
1991年12月，華為通過了新型用戶程控交換機全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機性能穩定，電話打出接入暢通、音質良好。公司正式宣布出廠8臺，產值1。首批BH-03（24/224）3臺於1991年12月2日包裝發貨出廠。1991年12月31日晚，公司在蠔業村工業大樓三樓開了一個慶功會。全部員工聚集“鄉下”，隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個簡單而又熱烈的慶功會。然而事後纔知道，公司在1991年收到的訂貨預付款已經全部用完了，公司賬上已沒有什麼資金了，如果沒有發出這批貨，公司就要破產了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為崛起之路上關鍵的一步。1992年，華為的產品大批出廠，進入市場，首次產值突破1億，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研制生產出C＆C08數字程控交換機，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。
1999年，華為進入山東省渮澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。前兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，電信局高層終於答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將電信局從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。半年後，渮澤新一輪整網招標，華為勝出。
到2020年，華為面對著美國一波又一波嚴厲的制裁，毅然決定出售其子品牌榮耀。這是一個壯士斷腕般的自救之舉。榮耀品牌創立於2013年，七年時間發展成為年出貨量超七千萬部的互聯網手機品牌，為華為的市場占有率和營收份額都做出了令人矚目的貢獻。然而因為美國對華為芯片進口的扼制，華為無法兼顧旗下所有品牌產品的部件供應，榮耀撐到最後很可能會因為部件不足而停產，而榮耀一旦死掉，將會波及其產業鏈上的眾多廠商。作為一個清醒的領導者，任正非堅持可持續發展和合作共贏，他說：“我們不因自己受難，而拖無辜的人下水。”所以在這樣緊要的關頭，華為克服心疼與不舍，果斷地做出了分割榮耀的艱難決定，而且在聲明中著重強調了“對於交割後的榮耀，華為不占有任何股份，也不參與經營管理與決策”，嚴格按照合規管理，嚴格遵守國際規則，避免供應商因為不能采購而貨物積壓，銷售下滑，拖累股市，也不會讓分布在100多個國家的代理商、分銷商因為渠道缺水而干枯，保證其整個產業鏈正常運營，華為與榮耀能各自實現各自的奮鬥目標。
在任正非看來，近些年的經濟發展出現了很多泡沫化現像，P2P、互聯網、金融、房地產、山寨商品等，使得人們的學術思想也泡沫化了。一個基礎理論形成需要幾十年的時間，如果大家都不認真去做理論，都去喊口號，幾十年以後遑論強大？日本著名的企業家、三得利創辦人鳥井信治郎“做做看”的經營理念很有創意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎麼會知道？”同時我們要以不怕失敗的挑戰精神，面對權威與各種逆境，終會創造出奇跡。
冒險精神是企業家精神中極為重要的一種，能否成功地運用冒險精神進行企業戰略決策在很大程度上區分出了企業未來發展的層次。有了冒險精神，纔能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進的力量。可見企業在發展過程中，需要一定程度的冒險精神。
創新也要有所為而有所不為
第一，對於ICT業務，我希望要做強，而不是做大，所以“喇叭口”不要張得太大，避免攻擊力被削弱。選擇機會的時候，隻有市場規模大，技術上又足夠難，纔能建立起門檻。沒有門檻我們就在紅海中掙扎。而且，一定要先有領袖再立項做產品，而不是產品立項了再找主管。否則這是最大的錯誤，不明白的人，把結構體制全弄亂了，再改就難了。對於領袖，我們要早點選撥培養。
我認為，產業的生命周期會越來越短，門檻會越來越高，這對我們可能是好事，後面的人剛追趕上來，它們就已經被淘汰了。我們要考慮怎麼加快5G產業的節奏，要拉著這個世界跑，不要等。客戶需求是一個哲學問題，是一個去粗取精、由此及彼的問題，不是哪一個客戶表述的問題，要圍繞最終客戶的需求，圍繞業務本質，我們要敢拉著願意跑的客戶先跑，跑出價值來。
我們要集結一些數學博士、物理博士……再加上我們的工程師，按照“谷歌軍團”的方式運作，對5G網絡進行端到端的繫統研究進行梳理，用這些小組去攻克難點，讓5G全繫統更科學、更快、更寬、更便宜，同時將研究成果在5G商用網絡上落地檢驗。
第二，有所為而有所不為，不能在世界戰略領先的產品，我認為就應該退出生命周期。對於產業的戰略性退出，一定有序地退出。
產業的失敗，領袖與主官要承擔主要責任，但從事這些產業的員工是我們公司的寶貴財富，他們的經驗對其他業務也有用，可以根據特長轉到新業務去做出新的貢獻。前段時間我們表彰了電信軟件團隊，就是體現這個戰略思想，電信軟件業務雖然不成功，但是它的研發人員奔赴到其他業務都做出了新貢獻，取得了勝利，我們承認他們是功臣。因此，這些非標準、打混亂仗的人員也是寶貴財富，要讓他們走進標準領域來。
第三，我們將持續加強研究基礎理論和基礎技術創新的投資，引領產業發展方向，為人類社會及產業界做貢獻。可以進一步完善研究創新的投資決策流程，但要考慮研究創新的特點，給予研究團隊試錯的空間，不能管得太死。
我認為，運營商業務應該聚焦聯接，把聯接做到世界最優、成本最低、永遠安全可靠。不要搭載太多的東西，以免跑不動。不要盲目追求做大，做強是第一優先級的。瞄準世界未來的架構，引領行業和客戶前進。減少定制，這樣纔不會拖住大隊伍的前進。應該成立一個戰略研究部，這個戰略研究部與2012實驗室有區別，專門研究戰略性的前瞻需求，而且實施預研究。這機構有多大？現在不好說，但是要有這樣一個戰略機構。
——摘自《不懂戰略退卻的人，就不會戰略進攻》
任正非堅持創新，認為沒有創新纔可能是最危險的。在技術上的創新、在管理思維上的創新、在管理手段上的創新、在營銷策略上的創新始終是華為人孜孜以求的工作目標。
在技術創新方面，華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。他們立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一繫列突破。堅持每年投入銷售收入10%以上的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，尤其加強基礎研究與理論突破，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛的合作與交流，與國際上的知名公司和供應商建立了良好穩定的伙伴關繫。科技領先，使華為躋身於世界少數幾家能夠提供CAC08-STP數字程控交換機設備的巨頭行列；在移動智能網、STP、關口移動交換中心、GPRS等核心網絡方面形成領先的優勢。實際上，如果沒有任正非在企業草創階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進行研發，恐怕華為難以有今天的成就。
到現在，華為圍繞聯接和計算持續創新，引領智能IP網絡，持續提供雲服務。面對行業數字化轉型機遇，聚焦計算架構創新，加強從硬件到基礎軟件、應用使能的全棧協同創新，為世界提供“鯤鵬+昇騰”等多樣性算力，並堅持“硬件開放，軟件開源，使能合作伙伴”的策略，推動計算產業發展和生態構建。
正如任正非所說：“創新是華為發展的不竭動力”。而執著進行研發投入的結果就是，2009年1月27日，世界知識產權組織（WIPO）在其網站上公布2008年全球專利申請情況時表示：“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT（全球《專利合作條約》）申請量榜首。”截至2020年底，華為全球共持有有效授權專利4萬餘族（超過10萬件），90%以上專利為發明專利。華為已成為全球最大的專利持有企業之一。
企業創新的新思想大多來自客戶，許多革新性的公司都是從客戶那裡得到關於產品的最好主意的。向客戶開放，傾聽客戶的意見，企業可以采取以下幾種方法：
1.調查客戶滿意度指數。調查客戶的滿意度，分析調查結果，能夠幫助管理人員了解客戶的滿意或不滿意程度有多高。因為指數是定量的，可以把它當作一種有用的工具，把不同時期、不同地點和不同業務單位的結果進行比較。
2.重視客戶反饋。為了能夠更早地發現錯誤和更快地解決它們，企業必須建立有效的渠道接受客戶的評論、抱怨和提問。當客戶感到意見被重視，自然會產生參與經營的感覺，無形中提高了忠誠度。
3.進行市場調查。了解客戶為什麼離去，是一件至關重要的事情。向離開的客戶展開調查，可以實現兩個重要目的：一是切實發現企業在產品或服務中的哪些問題導致了客戶的背離；二是最後嘗試挽留客戶。一家公司發現，僅僅是與離開的客戶聯繫，仔細地傾聽他們的意見，就足以讓他們中三分之一的人回心轉意。
4.一線員工培訓。企業必須對那些直接接觸客戶的員工進行培訓，告訴他們怎樣更好地傾聽，並學會在客戶感受糟糕時迅速采取補救措施。企業還必須建立專門流程，讓員工得以記錄必要的資訊，然後傳播給企業內的其他人員。
企業生產的最終目的是要滿足消費者的需求，繼而獲取利益，更多地傾聽顧客的聲音，從顧客那裡尋找靈感，可以有效地幫助企業進行創新，占領市場。
