為什麼要寫本書

卓越績效模式（Performance Excellence Model，PEM）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效工具／方法。該模式源自美國波多裡奇國家質量獎（簡稱“波獎”）評獎標準《卓越績效準則》，強調通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值，並使組織持續獲得成功。

著名質量管理大師約瑟夫·M.朱蘭認為，卓越績效模式（PEM）的本質是對全面質量管理（TQM）的標準化、規範化和具體化。然而，筆者認為，無論是“大質量”（大Q）還是“小質量”（小Q），全面質量管理仍然屬於質量管理的範疇，將PEM和TQM劃等號並不完全準確。事實上，卓越績效模式涵蓋了組織經營管理的各個方面，包括領導、戰略、顧客、測量、分析與知識管理、運營、員工以及經營結果，其本質是對經營管理的標準化、規範化和具體化，是組織進行經營管理的“操作手冊”。

改變人們對卓越績效模式的一些錯誤認知（例如將其與全面質量管理劃等號），使其回歸正確的軌道（例如將其與經營管理劃等號），是筆者撰寫本書的一個重要目的。矯正錯誤的觀點，先從回答如下兩個問題開始。

第一個問題：誰是《卓越績效準則》的使用者？

錯誤答案：質量經理。

美國“波獎”標準《卓越績效準則》產生於1987年。2004年，我國參照“波獎”標準制定並頒布了《卓越績效評價準則》（GB/T 19580—2004），作為我國質量獎的評價標準；同年，深圳市政府直接采用“波獎”標準作為深圳市市長質量獎的評價標準。由於冠名“質量獎”，所以早期參與該標準咨詢、培訓及評審的人員基本是從事質量管理體繫（例如ISO9001）認證與咨詢的人員，而在企業內部，負責貫標的人員則通常是質量經理，並一直延續至今。盡管《卓越績效準則》（簡稱《準則》）已得到廣泛應用，但時至今日，在我國，除少數經濟發達地區，“質量經理是《卓越績效準則》的使用者”的觀念仍然根深蒂固。

筆者認為，這個問題的正確答案顯然是總經理。僅以《準則》的“戰略”模塊為例，一個組織的戰略涉及公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略，質量管理通常被劃歸為職能層戰略的一類，質量經理的職責與能力往往局限於質量管理戰略的制訂，而公司層戰略的制訂，隻有總經理纔能勝任，至於業務層和其他職能層戰略的制訂，則是各部門經理的職責。

第二個問題：如何理解、實施《卓越績效準則》？

錯誤答案一：采用“標準解讀”的方式。

ISO9000繫列標準頒布以來，陸續發布的各類質量管理體繫標準，環境管理體繫（ISO14001）、職業健康與安全管理體繫（ISO45001）、風險管理體繫（ISO31000）等標準，以及各類出版物、培訓講義、宣貫材料基本上都采用了“標準解讀”——“就條文講條文”的方式。這種做法延續到《準則》上，就形成了市面上流行的各類與卓越績效模式相關的出版物，除了“案例介紹類”，就是“標準解讀類”，這嚴重影響了組織和個人對《準則》的理解，從而導致在應用方面出現偏差，不能充分發揮《準則》的效用。

筆者認為，理解《準則》，首先應掌握《準則》條文背後隱含的管理理論和方法。比較而言，ISO9001等標準本身是比較單一的工具，解讀ISO9001，將“過程方法”講清楚就可以了；解讀ISO45001，將“LEC法”（或其他風險管理工具）講清楚就可以了；解讀ISO22000，將“HACCP”（危害分析與關鍵控制點）講清楚就可以了。所以，對這些管理體繫標準，采用“標準解讀”的方式的確無可厚非。然而，《準則》涉及的與領導、戰略、顧客、運營、員工、測量、分析及知識管理有關的理論與方法多達數十以至近百種，仍然采用“標準解讀”的方式顯然是不可取的，而應先將《準則》條文背後隱含的各類管理理論與方法挖掘出來，然後結合條文要求對其進行繫統講解，以指導組織正確地選擇與應用。

錯誤答案二：通過建立“體繫文件”予以實施。

這種方式較適用於ISO9001等認證型管理體繫標準的貫標工作。對於非認證型管理體繫標準的應用，組織通常更關注應用的實際效果，而非外在的形式。一個成熟組織的經營管理，通常會應用一些繫統的工具或方法，例如戰略規劃、預算編制、績效管理、市場營銷以及繫統改進等，但一般隻會制訂少量的文件和制度，整個繫統的運營往往通過各種成文或不成文的管理機制與慣例來推動。然而，目前仍有不少政府質量獎的咨詢及評審機構要求申獎企業建立並保持一套“卓越績效管理體繫文件”，這不僅對組織於事無補，還與版ISO9001∶2015標準的“去文件化”理念背道而馳。

筆者認為，實施《準則》，是各類工具／方法的有效應用。實施戰略管理，要掌握“使命、願景與價值觀”“PEST”“五力模型”“SWOT”等；實施市場營銷，要掌握“4P”“STP”“CRM”等；實施績效管理，要掌握“BSC”“KPI”等；實施繫統改進，要懂得如何從“LP”“TOC”“6σ”等中選擇一個於本組織的工具／方法，等等。以“波獎”為代表的各類質量獎的評價（或評分）工作，都圍繞著“A—Approach方法”“D—Deployment展開”“L—Learning學習”“I—Integration整合”展開，因此，有效應用各類工具／方法（Approach）是踏上卓越績效之旅的第一步。

誰是本書的讀者

本書是一部寫給職業經理人的書。各類質量獎的評審員、咨詢師、質量經理無疑是本書重要的讀者，而掌握企業經營權的經理人則是本書的受益者，他們包括集團公司總經理或CEO、事業部總經理、子公司總經理以及這些崗位的候選人。

關於職業經理人，至今沒有一個統一的定義。一般認為，將經營管理工作作為長期職業，具備一定職業素質和職業能力，並掌握企業經營權的群體就是職業經理人。橫向劃分，職業經理人通常包括研發、營銷、生產、財務、IT、HR等部門的負責人；縱向劃分，職業經理人通常包括總裁、副總裁、總監或總經理、經理等崗位負責人。

職業經理人應該具備哪些能力和素質？傑克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師拉姆·查蘭在其著作《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》中，以體繫層級相對健全的跨國大公司為模板，構建了一個從普通員工到首席執行官的7階段領導力發展模型，即“管理自我（普通員工）→管理他人（業務經理）→管理經理人員（部門總監）→管理職能部門（事業部副總經理）→事業部總經理→集團高管→首席執行官（CEO）”。晉升到每一個新的層級，都需要在“領導技能”方面有所提升。

前文已述，《準則》既然是組織進行經營管理的“操作手冊”，那麼，對廣大職業經理人群體而言，《準則》同時也是指導事業部、子公司總經理等管理人員快速成長為集團總經理的“培訓手冊”。本書徹底拋棄傳統的“標準解讀”方式，而側重於各類工具／方法以及管理實踐案例的介紹。希望各類經理人員能將本書作為一本卓越績效模式的入門讀本或培訓講義，通過自身的學習和修煉，實現個人及所在組織的卓越。

為什麼要讀本書——本書的創新與價值

與傳統的“標準解讀”式書籍不同，本書有如下兩點創新。

創新一：通過學習方法／工具（而不是標準條文）掌握《準則》要求。

《準則》本身是一個評價標準，它通過提問的方式，要求組織就相關要求是否采用了適宜的方法進行回答，但《準則》並沒有告知組織應該選擇何種方法並對其進行介紹。無論是評審員、咨詢師、質量經理，還是組織的各級職業經理人，如果沒有具備對相關工具／方法的繫統知識，僅從標準條文來理解《準則》要求，難免費時費力，事倍功半。本書摒棄傳統做法，避開對《準則》條文的解讀，而選擇充分契合條文要求的工具／方法進行繫統介紹，確保讀者對《準則》的理解輕松省時，事半功倍。

創新二：通過學習一個貫穿全書的大型案例掌握卓越績效模式的實施路徑與要領。

手握這樣一本經營管理的“操作手冊”（《卓越績效準則》），職業經理人擬定革新計劃、開啟所在組織的卓越績效之旅，還需要一份“實施指南”纔能掌握卓越績效模式的實施路徑和要領。

本書通過一個大型管理案例，詳細記錄了一位民營上市公司的總經理在三年任期內實施卓越績效模式的艱辛歷程——包括構建卓越績效模式的框架體繫、擬定三年工作計劃、分階段分步驟推動各類工具／方法的應用、對應用結果進行績效測量與評審等，其間還對一些關鍵工具／方法的應用要領及得失進行了總結和評價。筆者希望通過這種方式，幫助讀者加深對《準則》的理解，激發職業經理人實施《準則》的意願，從而為個人及組織創造更多價值。

怎樣閱讀本書——本書的框架

本書通過一個大型案例繫統闡述了卓越績效模式所涉及的各類管理理論和方法、行業實踐以及可借鋻的實施方案，這三類內容猶如一條珍珠手鏈，有機地分布在全書各個章節中。

以模擬案例貫穿全書。

模擬案例作為本書的主線，貫穿了全書11章內容。民營上市企業華瑞集團董事長伯士為了實現公司基業長青的夢想，聘請了一位職業經理人楊子擔任集團CEO，楊子承諾在三年任期內除了實現經營目標，還要幫助伯士實現“造鐘”目標——在華瑞集團全面導入卓越績效模式並“生根發芽”“開花結果”。

楊子依據《卓越績效準則》的要求，構建了卓越績效模式的7大繫統，擬定了第一個三年實施計劃，並在三年任期內，按照不同模塊分階段予以實施，在三年任期屆滿時，取得了“過程”與“結果”的雙豐收。

第1章至第4章介紹繫統實施前的準備，包括楊子的入職（第1章）、開展對標調研（第2章）、擬定第一個三年計劃（第3章）以及必要的組織機構改革與激勵機制調整等籌備工作（第4章）。在這4章中，穿插了有關卓越績效模式的基本知識介紹。

第5章至第11章紹了楊子如何在三年任期內逐步構建卓越績效模式的7大繫統，即戰略規劃繫統（第5章）、績效管理繫統（第6章）、顧客管理繫統（第7章）、員工管理繫統（第8章）、運營管理繫統（第9章）、信息與知識管理繫統（第10章）以及公司治理繫統（第11章）。

附錄I為《楊子的管理工作日志（2015—2018）》，對楊子在三年任期內從事的與卓越績效模式有關的一些關鍵性活動進行了全面總結與回顧。

特別提醒：本書提供一個經過提煉與升華的大型管理案例，其目的是盡可能覆蓋更多工具／方法的應用，以幫助讀者全面了解《準則》的要求。然而，在實際工作中，這種做法僅供參考，應用太多工具／方法，將會消耗組織太多資源和精力，卻未必能夠實現預期的目標。在管理工具的選擇與應用方面，每個組織均應量體裁衣，重質量輕數量，且一旦選用，就應舉全組織之力，千錘百煉、精雕細琢，努力打造核心競爭力，從而創造卓越的績效。

提供多種管理工具／方法。

根據對美國波多裡奇國家質量獎標準《卓越績效準則》（2017—2018版）條文的理解，本書一共提煉了50餘種管理工具／方法，並在第5章至第11章中分別進行了介紹。理解並掌握了這些工具／方法的應用，也就理解了《準則》中“領導”“戰略”“顧客”“測量、分析與知識管理”“員工”“運營”以及“結果”的相關條文要求。

附錄II為美國波多裡奇國家質量獎《卓越績效準則》（2017—2018版）的中文翻譯稿（部分有刪減），便於有興趣的讀者對照標準條文學習各類工具／方法。

通過實踐加深理解和認識。

本書第5章至第11章介紹各類工具／方法時，遴選了15個實踐案例，在方便讀者進一步掌握各類工具／方法應用的同時，增強對《卓越績效準則》更深層次的理解和認知。

鳴謝

本書附錄II——美國波多裡奇國家質量獎《卓越績效準則》（2017—2018版），為深圳市卓越績效管理促進會的中文翻譯稿，在此向深圳卓促會及張增英會長表示感謝。

結束語

日本已故著名圍棋大師籐澤秀行先生有一句名言：“棋道一百，我隻知七”，筆者對卓越績效模式的理解，又何嘗不是如此？《準則》博大精深，筆者對《準則》的理解還有很多不足，本書中的闡述仍不免瑕疵甚至謬誤，真誠希望讀者提出批評意見。