編輯推薦

★全球50大管理思想家莉茲.懷斯曼代表作。莉茲.懷斯曼是全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，全球10大領導力專家之一，曾任世界500強公司——甲骨文公司高管17年之久，為蘋果、谷歌、微軟、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨頭公司提供人力資源培訓咨詢服務。莉茲.懷斯曼對領導力及企業管理有著卓越的見解。本書為其22年管理經驗的結晶，內容充實，干貨十足。

★聚焦團隊賦能的5大法則。在本書中，莉茲.懷斯曼給出了為團隊賦能的5個關鍵性法則——吸引人纔、解放束縛、激勵員工、群策群力、培養天纔，並結合自身的培訓實踐進行論述，是一本激發企業員工智力與潛力的領導力典範教材。

★《華爾街日報》&《紐約時報》暢銷書。本書榮獲《華爾街日報》&《紐約時報》暢銷書的殊榮，同時也是美亞暢銷書，美亞讀者評論高達366條，綜合評分高達4.6星。

★極具實用性。本書為廣大讀者揭秘了團隊效益固化、無法突破，甚至是倒退的根本原因，並給出了詳實的解決方法，企業管理者可以拿來即用，極具實用性。

內容簡介

本書為《華爾街日報》&《紐約時報》暢銷書，美國管理學大師、《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬.柯維為本書作序推薦。

莉茲.懷斯曼通過與150多位世界知名企業高管的交談，結合自身22年的世界500強高管管理經驗，提出了關於領導力、激勵團隊的quan威方。莉茲.懷斯曼將領導者歸為兩類：為團隊賦能的乘法領導者和限制團隊發展的除法領導者。與除法領導者不同，乘法領導者更能吸引有天賦、有創造力的員工，因為他們懂得如何為員工創造展現自己的平臺；他們會在需要的時候做決策；他們樂於在培養人纔方面投入更多的資金和精力。同時作者也提出了成為乘法領導者的五個關鍵性法則：吸引人纔、解放束縛、激勵員工、群策群力、培養天纔。

作者簡介

莉茲.懷斯曼（Liz Wiseman））

全球50大管理思想家（Thinkers50）、全球10大領導力專家，曾任世界500強甲骨文公司高管17年之久，為蘋果、谷歌、微軟、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨頭公司提供人力資源培訓咨詢服務。懷斯曼在領導力及集體智慧領域研究上有極其優異的表現，並為《哈佛商業評論》等著名商業與領導力相關期刊撰稿，對如何調動員工的積極性、發揮每個員工的潛能有十分quan威的見解。

精彩書評

★《團隊賦能》一書是獲得企業員工的智力與潛力的領導力典範教材。它發現並解釋了為什麼有的領導者使身邊的人各盡其能，而有的領導者隻會榨干公司的智力與能力資源。

——史蒂芬.柯維（Stephen Covey）

《高效能人士的七個習慣》作者

★“本書適用於每一位首席執行官和首席財務官。乘法效應使員工可以有效地將他們的勞動能力增加一倍，而無須支付額外費用。”

——傑夫.亨利（Jeff Henley）

甲骨文公司董事長

★“每隔一段時間就會出現一本書，它迫使我們提出關於我們自己的重要和困難的問題。《團隊賦能》就是這樣一本書。莉茲·懷斯曼向我們提出挑戰去想像一個對我們的組織來說更加富有成效的未來”

——蒂姆.布朗（Tim Brown）

世界著名設計公司IDEO首席執行官

★“在對管理人員進行評估的30多年裡，我很清楚有些人比其他人做得更好，但並不總是清楚原因。懷斯曼對乘法領導者如何創造價值（而其他人摧毀它）進行了新的和令人信服的分析。”

---- 湯姆.弗裡爾（Tom Friel）

海德思哲國際咨詢公司（Heidrick & Struggles）前任首席執行官兼董事會主席

★“這是一本極好的書，很好地詮釋了思維模式如何引導人們的工作方式。此書將從此刷新我們對領導力的認知。”

——卡羅爾.德韋克（Carol Dweck）

斯坦福大學心理學繫心理學教授，《終身成長》作者

★“《團隊賦能》是一部卓越的作品，並且非常及時。領導者與領導力研究學者應人手一本。”

——羅德裡克.M. 克雷默（Roderick M. Kramer）&威廉.R. 金博爾（William R. Kimball）

斯坦福大學商學院團隊行為學教授

★“‘賦能領導’是當今領導者的一個偉大宣言。此書作者給出了一個實際可操作的指南，向大家展示了如何開發公司各個階層人員的智慧，使整個企業管理更加完善、明朗。這是一本非常及時、極具洞察力的書。”

——諾埃爾·蒂奇（Noel Tic）

密歇根大學團隊與管理學教授，沃倫.本尼斯《決斷》一書的合著者

★“莉茲.懷斯曼的視角極具實踐性，有幫助且有價值。任何一個想從同等資源獲得更多的領導者看到此書，都將覺得如獲至寶。”

——戴維.尤裡奇（Dave Ulrich）

密歇根大學羅斯商學院教授

★“這本極具吸引力與顛覆性的書提出了一個至關重要的問題：‘我們如何增加並充分發揮員工的纔能以解決當今棘手的問題？’《團隊賦能》讓我們開始重新思考那些陳舊的觀念。”

——加雷思.瓊斯（Gareth Jones）

馬德裡商學院訪問教授，《你憑什麼領導別人》合著者

★“眾所周知，乘法領導者會讓身邊的人更好，而不是更糟。他們是公司zui重要的資源。如果你想知道如何讓自己變成乘法領導者，或者如何令他人變成極具纔能的高效人纔，讀這本書就對了。如果你想夯實你的事業，增強公司的實力，此書將是你的不er選擇。”

——科裡.帕特森（Kerry Patterson）

國際暢銷書《關鍵對話》作者

★“此書是不得不讀的，是身處領導職位或期望變成領導者的人的必備手冊。顯然，作者莉茲·懷斯曼是做了大量調查工作的，會讓所有讀者獲益匪淺。”

——拜倫.皮茨（Byron Pitts）

美國廣播公司《晚間報道》

★“這本書觸及了關於領導者的一個基本真理，這個真理一直等著被命名、探索，並獲得終解決方案。莉茲·懷斯曼創造了一種有長遠影響的語言。”

——維恩.哈尼什（Wien Hanish）

企業家團隊創始人，《擴大效應》（《洛克菲勒習慣2.0》）的作者

目錄

章 賦能領導，為團隊帶來 1+1>2 的倍增效應

賦能領導是會做乘法的領導

所謂的倍增效應就是乘法效應

團隊賦能的五大法則

總結：乘法領導者與除法領導者的對比

第二章 為團隊賦能需要“吸引人纔”

eBay 總經理高效邁進的背後推動力

好領導是人纔磁石，差領導是事業殺手

人纔吸引者和帝國制造者的處事方式

總結：帝國建造者與人纔吸引者的對比

第三章 為團隊賦能需要“解放束縛”

小領導也有大智慧

解放束縛纔能自由賦能

束縛解放者的處事方式

總結：專制者與解放者的對比

第四章 為團隊賦能需要“挑戰不知道”

年輕的天纔之間隻差一個“不可能”

好領導喜歡“挑戰不知道”，差領導“隻做我知道”

“挑戰者”和“萬事通”的處事方式

如何成為一個挑戰不知道的人

總結：“萬事通”與“挑戰者”的對比

第五章 為團隊賦能需要“群策群力”

跨國軟件公司前景悲觀的啟示

賦能領導的每個決策都來自於團隊的辯論

辯論發起者與獨裁者的處事方式

如何群策群力收獲人心

總結：獨裁者與辯論發起者的對比

第六章 為團隊賦能需要“投資團隊”

為團隊賦能的領導不會讓團隊產生依賴

賦能領導賦予能動，從不事必躬親

投資者與管理者的處事方式

真正的投資團隊是連續不斷的效應

總結：管理者與投資者的對比

第七章 限制團隊發展的行為不經意間就出現在美好的願景中

美好的初衷未必會帶來美好的結果

什麼樣的領導會在無意間限制團隊的發展

有意識地規避限制團隊發展的行為

總結：無意型除法領導者的特點與規避方法

第八章 如何與限制團隊發展的領導共事

不能改變領導，就改變自己

限制團隊發展是一個惡性循環

如何改變自我，進而改變領導

總結：如何與限制團隊發展的領導者共事

第九章 賦能領導應該打造自我還是成就團隊

硅谷傳奇導師成功背後的反思

五種方法加速邁進賦能領導行列

倍增團隊被賦予的是一種賦能文化

進入更深層次的領導文化

好領導是成為天纔，還是打造天纔

總結：如何成為賦能領導者

附錄 A 研究過程

附錄 B 常見問題

附錄 C 賦能領導者清單

附錄 D 賦能領導者討論指南

附錄 E 賦能領導者實驗

精彩書摘

賦能領導賦予能動，從不事必躬親

為團隊賦能的乘法領導者像投資者一樣工作，不斷向他人注入必要的資源和所有權以保證在企業獨立於領導者之外的情況下也能收獲理想的成果。這可不是做慈善。他們投資，然後期待收獲。

永遠強大

拉裡.格偉斯站在橄欖球場邊，看著他的高中球隊練習。他回想起支由他帶領、拿到全國冠軍的球隊，他記得他們總是在天亮前就起床一起訓練。拉裡自言自語說：“好吧，那都是過去的事了。”

在他眼前的這支球隊很出色，這一點是肯定的。他們努力學習這項運動，但他注意到他們並沒有以前那些球隊那麼好的體能條件。拉裡有點兒不知道怎麼辦。他並不是沒有試過。訓練時他不斷提醒大家，他們會不停點頭，然而他們就是做不到。

他原本可以取消技術練習，用體能訓練取而代之，但這樣就要承擔技術水平下降的風險。他原本可以衝他們大喊大叫，但這隻能起到一兩天的效果。拉裡把身體側向一位助理教練說：“我們需要把這個問題交給隊長！”

第二天，拉裡在隊長面前快速走向黑板，在黑板上畫了一條線，從黑板這一頭畫到那一頭。他說：“我們在決賽前還有6周時間，要建立起必要的體能儲備，一個相當優秀的運動員需要6到7周時間。”教練們和隊長們仔細聽著他說的每一個字。他接著說：“如果現在找到辦法，我們就能成為全國冠軍。如果找不到，我們就會空跑一場。”

他給球隊成員透了個底：“有兩個辦法：教練們接著拼命想辦法，或者你們這些隊長把問題接過去想個解決辦法。我們應該怎麼做？”

現場安靜了一會兒。後衛隊長說：“交給我們吧。”

拉裡說：“我面對的這個挑戰，一旦你們接過去，你們就完全獨自面對它。從今往後兩個星期，我希望你們能交出一份答卷，我不會干擾你們。”

隊長們交換了一個表示認可的眼神後，前鋒隊長站了起來，向黑板走去。他轉向已經和其他教練坐在一起的拉裡，說道：“好，我們有幾個問題。”拉裡和教練們回答了隊長們提出的問題，主要是提高速度、靈活性和耐力的體能訓練種類，然後拉裡和其他教練就被轟走了，四個纔十幾歲的隊長圍著黑板站成了一個半圓，就這麼開始商量起來。

他們後的實施方案是，將全隊分為由四五個人組成的小組，每個組都選一個組長。隊長們把責任下放給組長，組長們把責任下放給隊員。這些小組在這幾周上學前或上學後都會集中進行體能訓練，很快這支球隊就成了拉裡34年執教生涯中身體狀況好的隊伍。然後，他們以全賽季不敗的戰績拿到了全國冠軍。

如果是一個事必躬親的教練，他會如何解決同樣的問題呢？答案應該顯而易見吧。

控制所有戰術

馬庫斯.多蘭衝著約翰.;金博爾大吼，聲音響徹整個校園：“給我過來！”馬庫斯是一個專橫的教練，希望能控制住球隊的所有事務。他衝著一位球隊隊長大喊：“永遠不要在沒有我的情況下開始訓練，否則你就滾出球隊。你已經把所有人都搞得一團糟了！”

毫不意外，約翰再也不會這樣嘗試了。漸漸地，他和其他隊員一樣變得一點也不主動了。在馬庫斯執教的球隊打球，意味著你將毫無疑問地按他說的做。訓練場上那無休止的跑圈任務就是要完成。即使是在比賽時，他也會為所有球員安排所有戰術。整個球隊十分專注，對馬庫斯十分依賴，他們沒有敏銳思考的能力，也不能針對場上變化迅速調整。他們輸掉了每一場比賽。馬庫斯曾經擁有一隊優秀的球員，他們願意為球隊負責，但他事必躬親的管理方式毀了這一切。有意思的是，《體育畫報》隨後將他評為高中體育史上糟糕的教練。

更有意思的是，他手下的八名球員終都離開了球隊，去為拉裡·格偉斯打球了。事實上，他們就是上文中提到的那支天亮前就起床練球的隊伍，也就是那支隊伍終讓高地隊拿到了個全國冠軍。

跑進球場

為什麼一旦存在很高風險，很多經理就跳出來接管一切？我看過上百場青少年足球賽，我不得不承認我觀察教練的時間遠比觀察球員多（專心看球的阻礙之一）。我見過許多教練在球隊落後又踢得非常糟糕時異常沮喪，我也見過教練在場邊瘋狂揮舞手臂，無休無止地喊叫，或時而大發雷霆。但我從來沒有見過有教練跑到比賽場地上，從球員腳下搶走足球，帶球穿過整個場地，然後射門得分。每一位教練都有絕殺比賽的能力。我也確信不少人很想這麼做。

那為什麼他們不這麼做呢？明顯的理由當然是這不合規則，除此之外，這也不是他們的角色。他們的工作是教練，球員的工作是踢球。當風險很高時，很多公司經理會毫不猶豫地跑進球場，奪下足球，上演絕殺。為什麼這樣做的理由也許不是那麼明顯：因為在這些公司裡，這麼做並不是不合規矩，很多人無法抵擋這種誘惑。以下兩個例子每天都在職場上演：

1. 一場爭取重要潛在客戶的競爭中，銷售經理認為進展不夠快而主動參與銷售進程，試圖靠自己拿下生意。

2. 營銷副總發現她的手下在給首席行政官講解新產品營銷計劃時磕磕絆絆，當首席行政官向他提出尖銳問題時，營銷副總挺身而出，不但代為回答那尖銳的問題，而且代他完成整個講解過程。

你也許會問自己：如果我從不踏入球場，又怎麼執教？如果我從不參與和接管，又怎麼領導眾人？如果我是乘法領導者，該怎麼應對團隊表現上的落差？

乘法領導者明白他們的職責是投資，是教授，是指導，他們會將打球的責任留給球員。隻有這樣，企業纔能在沒有他們在場的情況下取得勝利。

現在讓我們來研究一下投資者法則，看看乘法領導者是如何建立充滿績效並且屢戰屢勝的團隊的——這樣的團隊不隻要在乘法領導者不在場時表現出色，更需要在他們的直接影響結束很久以後還能持續保持出色。

前言/序言

在我20歲出頭的時候，曾有一段與賦能領導者共事的經歷。這對我日後的人生產生了深遠的影響。我因此決定暫停一下我的學業，去從事一些志願者服務。我應邀去了英國。抵達英國後的四個半月，機構的領導者找到我，說道：“我要給你分配一項任務。我希望你能遍訪這個國家，去培訓當地的領導者。”我當時就震驚了。我何德何能去培訓那些五六十歲的領導者呢？他們中的部分人當領導的時間甚至是我年齡的兩倍。感覺到了我的困惑，他直視著我，平靜地說道：“我對你非常有信心，你肯定可以做到。我會給你提供材料，你可以參考一下如何去培訓這些領導者。”毫不誇張地說，這位領導者對我有很大的影響。我回家之後，就開始著手思考這個我要為之奮鬥一生的工作。

他能從人們身上發掘未知的潛力，這種特質感染了我，令我思考。他如何令我成就更好的自己？這個問題的答案就包含在這本書裡面。

莉茲?懷斯曼在此書中對這一想法的探究，比我曾讀過的其他書都更為深刻。本書能夠問世出版，真是太好了。

新的需求，資源不足

有時候，當許多企業沒有足夠豐富的資源去應對主要的挑戰時，他們就必須從當前的員工身上發掘能力。能夠從企業已有的員工的身上獲取加倍的智力，是非常重要的。通過觀察形形色色的企業與團隊，領導者發現，他們當下正處在大衛?艾琳總結的“新的需求，資源不足”這一現狀中。

在過去的40年裡，我一直與那些設法解決“新的需求，資源不足”的企業合作。我越發堅定，當今領導力的大挑戰本質上並不在於資源不足，而是我們無法自由支配有價值的資源。

我在研討會上提出了這樣一個問題：“有多少人贊同大部分員工的實際能力超出了他們當下工作所需的能力？”99%的人表示贊同。

接著我又提出了第二個問題：“在座的各位，哪位對從少數的人員中發掘更大的能力感到有壓力？”再一次，大部分人舉起了手。

確實，當你把這兩個問題放在一起的時候，挑戰性是顯而易見的。就像這本書裡所提及的，人們通常都在超額工作，卻在做一些無用功。一些企業基於聰明人能更快地解決問題這一點，制定了招聘優秀員工的核心策略。當然，隻有當公司能真正招聘到有纔能的人，這一策略纔會奏效。因此，公司不僅僅是更愉快工作的地方，同樣也是更好地發掘未充分利用資源的之地。在全球化的當下，能否做到這一點，將是影響企業能否其他競爭者的重要因素。同樣，在面臨諸多商業挑戰的情況下，領導力是影響整個企業效益的關鍵因素之一。

新思路

《團隊賦能》一書是獲得企業員工的智力與潛力的領導力典範教材。它發現並解釋了為什麼有的領導者使身邊的人各盡其能，而有的領導者隻會榨干公司的智力與能力資源。

彼得?德魯克（Peter Drucker） 闡明了企業的管理重點：

在20世紀，重要也是獨特的管理貢獻在於手工業勞動者的生產力呈50倍增長。

在21世紀，管理重要的貢獻在於致力讓腦力勞動者的生產力也呈相同的態勢增長。

在20世紀，生產設備對公司來說有價值。而在21世紀，不管是商業領域還是非商業領域，腦力勞動者纔是當代企業的重中之重。

《團隊賦能》這本書正詳述了哪些領導者能夠符合德魯克所述的願景，而哪些領導者不能。

我在讀這本書的時候，意識到一個重點，即賦能領導者是鋒芒畢露的管理者。這對他們來說，並不輕松。他們期望從員工身上得到更多的東西，並驅動員工取得更卓越的成就。另一方面，對於賦能領導者讓身邊的人變得更聰明、更有能力這一點，我表示贊同。事實上，在不知不覺中，人們確實變得更聰明了。他們能解決更難的問題，適應性變得更強，行動充滿智慧。

能夠理解這一理念的人們，都會處在作者所描繪的從天纔（成為人群中聰明的人）到天纔制造者（使用自己的纔智去讓其他人的纔能加倍）的轉變中。毫不誇張地說，這種轉變可謂天差地別。

此書吸引我的地方

我喜愛以及願意深入了解這本書，出於以下幾方面的原因：

，本書作者以一名新聞工作者的誠實、正直和純粹的態度，遍訪了美洲、亞洲、歐洲、非洲等地250多位領導者，帶給我們來自全球的大量豐富生動的實例。

第二，本書專注於研究為團隊賦能的乘法領導者與除法領導者微妙的不同之處。這本書涵蓋利與弊兩方面，不是一本簡單的關於領導力的書。比起那些僅僅隻引用與論證“×××的五大法則”的書更精確。

第三，本書講的“為團隊賦能的乘法領導者”要在“動態範圍”內判定。本書給馬爾科姆?格拉德威爾（Malcolm Gladwell）描述的一類人確定了一個名稱，並分幾個層面深入探究了如何纔能真正像一名賦能領導那樣領導下屬。

第四，將前沿視角與永恆的原則緊密相連。許多書都隻能顧其一，不能兼顧。這本書不僅涉及你當下的生活，還同你的思想意識緊緊相連。

賦能的時代已經到來

賦能領導對整個世界來說都是非常重要的。企業管理者將會立馬見證它的重要性，同樣，教育、醫學、基金等行業中的領導者，非營利團隊、創業公司、醫療繫統、中型企業等機構中的領導者，以及不同國家、州、地方政府等的領導者也是如此。我相信，不管是對領導新手還是世界各國的領導者來說，本書都能夠讓你從中獲益。

當“新的需求，資源不足” 問題出現的時候，本書的問世迎合了廣泛的需求。企業首席財務官與人力資源總監都驚嘆，為團隊賦能與解決當前資源問題是如此地同步與契合。在當今的經濟環境中，這本書裡的真實理念經得住競爭市場的考驗。本書一定會為人們所關注並贏得它應有的聲譽。這是一個關注當下緊迫問題的理念，就像維克多?雨果（Victor Hugo）所言：“沒有什麼比正當時的理念更好的了。”

我看到成千上萬的領導者，發現他們在無意中限制了團隊的發展，但他們正處於向賦能領導的轉變中。我發現曾經充斥著除法氛圍的培訓學校，正在用全新的乘法原則改造自己。全世界的領導者都正在學習如何發揮自己的能力，以接觸到更優質的資源，並應對世界上更艱難的挑戰。

因此，你應該意識到，機會掌握在自己手裡。不要僅僅隻是泛讀這本書，一定要物有所值。不要讓賦能領導的理念在你的公司裡僅僅變成一句口號，要使用這些原則去發掘員工更多的潛能。選擇成為一位賦能領導者，就像在英國的那些年，我的領導是如何激發我的那樣。我對此十分自信，此方法會幫助你很好地領導你的團隊，整個公司都會因此受益。試想一下，如果每一位領導者都能從限制團隊發展的領導向賦能領導者邁進一步，社會將會如何變化呢？

這一定會實現的。

——斯蒂芬.柯維

編輯推薦

★樊登讀書創始人樊登特別推薦！

能力是優勢，大家都知道；能力同時也是陷阱，大家卻不知道。全球50大管理思想家埃米尼亞?伊貝拉通過大量研究發現，如果陷在自己擅長的工作中，會侵占更為重要的策略性思考時間，終我們的能力會成為我們發展的陷阱。

——樊登博士

樊登讀書創始人

★作者埃米尼亞?伊瓦拉（Herminia Ibarra）是歐洲工商管理學院(歐洲排名之首，世界排名第五的商學院)領導力與學習力科拉主持教授、組織行為學教授、領導力轉變執行教育項目創始人。

★作者是世界經濟論壇全球議事委員會成員，哈佛商學院訪問委員會主席，Thinker50評選其為全球具影響力的50位商業思想家。

★聯合利華CEO保羅.波爾曼，奧美公司前任CEO夏洛特.比爾斯，西門子公司CEO喬.凱撒，全球50大管理思想家斯圖爾特.D．弗裡德曼，通用公司人力資源高級副總裁蘇珊.P.彼得斯等世界500強高管作推薦語推薦。

埃米尼亞.伊貝拉的這本新書極具洞察力，引人深思，對致力於成為一名優秀的領導者的人來說，能獲得諸多靈感與見解。在這個飛速變化的時代，埃米尼亞.伊貝拉通過深入的研究調查和親身實踐，所提出的“改變要靠行動”的觀點拓展了我們的視野。

——喬.凱撒

西門子公司CEO

想要成為一名優秀的領導者，你要學會“先行動後思考”。讀完這本書你就會明白這位有du創精神的思想者——埃米尼亞.伊貝拉心裡的想法是什麼。

——夏洛特.比爾斯

奧美公司前任CEO

在當今這個變化無常的世界裡，領導力變得越來越重要，同時我們也需要發展一些新技能。本書充滿智慧，引人深思，正是為那些想要提升自己影響力的人而寫，尤其是與本書有著相同觀點的人讀後會產生很大的共鳴。

——保羅.波爾曼

聯合利華CEO

本書是一本深入的關於“職業身份”的書，應該列入必讀書單，它呼吁大家行動起來，靠實際行動纔能提升領導力。伊貝拉向我們證明了在持續性的個人發展過程中，外在表現為什麼比內在認知更重要。此外，她還提出一些實用且易操作的方法來提升自己的領導力。

——斯圖爾特.D.弗裡德曼

全球50大管理思想家

內容簡介

我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。

每個人都要特別警惕這種能力陷阱，避免把大量時間花在日常瑣事上。如果你想獲得更多更好的發展，就要從日常瑣事中解脫出來，轉變到進行更多策略性思考、在日常工作外建立人際關繫網絡、提升影響力等能夠給你持續帶來價值的工作上，這樣你纔能在各領域獲得更好的發展。

作者簡介

【美】埃米尼亞.伊貝拉（Herminia Ibarra）

全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，哈佛商學院巡視委員會成員，歐洲工商管理學院組織行為學教授，世界經濟論壇全球議程理事會成員，職業與領導力發展方面的專家，主要研究領導力發展、人纔管理以及女性事業發展，其在《哈佛商業評論》及各類一流學術期刊上發表過大量文章，著有暢銷書《職業身份：非常規策略重塑你的事業》。

目錄

目錄

章領導者的能力陷阱

改變思想從行動開始 003

如何成為一名高效的領導者 005

“由外而內”原則 006

轉變過程中的迷失 009

“三步走”助你實現領導者轉變 013

過程和結果，哪個重要 027

第二章 重新定義你的工作

從“不對”轉變到“對” 034

避免能力陷阱 037

了解領導者們真正需要做的事 044

把你的工作當成一個平臺 062

先加“新角色”再減“舊工作” 078

第三章 建立良好的人際關繫網絡

我們都很“自戀”且“懶惰” 086

思維定式會造成人際交往陷阱 091

構建你的人際“盤絲網” 097

尋找你的人際“結構洞” 100

如何在公司內外建立人際關繫網絡 116

培養一個有聯繫性的頭腦 127

第四章 試著朝更多不同的方向發展自己

過於暴露真實的自己 134

“隨機應變者”與“堅持真實者” 137

怎樣纔算“忠實於自己” 145

你容易陷入“真實性”陷阱嗎 150

擴展你的自我概念 165

為什麼人要像水一樣 175

第五章 合理規劃前進的道路

令人稱奇的轉變之旅 183

照食譜做菜並不能讓你成為一個好廚師 185

可能的進步過程 189

晉升還是跳槽 200

人的一生都在不停改變 201

總結 行動起來

你的努力怎樣纔能得到回報 212

過去的經歷有用嗎 215

致謝 217

關於作者 223

精彩書摘

我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們業餘高爾夫球手花費太多的時間練習他們擅長的招式，而忽略了其他各個方面也需要更多的練習。同樣地，每年我們都會看到，在一個新的技術發布後，曾經在某一領域具有的領導者失去了他的領導職位。

這正是因為日常工作占據了進行策略性思考的時間，從而讓你沒有時間去做一些更有價值的事。正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續發揮作用。但終我們會發現自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作已經不能再滿足新環境的需求了。

下面我們來看看某飲料廠商分公司總經理傑夫的故事。傑夫是一個非常優秀的銷售，因此被提撥成了銷售經理。此外，他還連續兩次擔任地區主管，並獲得了不錯的成績。他在第三次任務中被派去了印度尼西亞，雖然此次任務的規模和範圍都比之前更大，但看起來工作性質和之前的兩次都一樣。所以兩年以後，每個人都認為這是一個很好的轉變時機了，傑夫自己也認為他所做出的這些成績能讓他擔任更高的職位。但是老板卻不再給傑夫分派新的任務了，因為傑夫在印尼的業績並不是很好，所以老板已經開始重用其他人了。

到底發生了什麼事呢？盡管和之前相比，傑夫沒有什麼失誤，但是他的老板現在希望能看到傑夫有更強的領導能力，而傑夫的表現並沒有很出色，所以老板不確定他是否有能力擔任更高的職位。

在老板看來，傑夫很有可能要失去總經理的位置了。因為公司在當地市場需要新的數字技術來完成新發展，而公司裡隻有拉吉夫一個人與這方面的技術專家有聯繫。而性格外向的、善於人際交往的傑夫對於IT技術以及數據方面的事沒有一點兒耐心，但是他的市場經理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點不同使得他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認為他的工作是把新的市場技術與業務目標結合起來，作為集中品牌集團的聯絡中心，為它們評估並選擇技術提供者，輔助其制作新的數字商業模型。而傑夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團的經銷商建立關繫上，因為這是傑夫基本的銷售策略，而且他認為拉吉夫沒有盡到一個銷售應盡的職責。所以每次他們進行討論時，談話都會陷入僵局。而傑夫並不知道他的老板正是很擔心他處理不好這樣的團隊問題。

此外，老板很不滿意他經常忽略公司的重大舉措，因為他的疏忽，那些品牌公司和相對應的職能機構都未能及時地獲取信息並參與進來。一開始，傑夫的老板對於他這種特立獨行的辦事方法還比較有耐心，因為他的行動還比較果斷。但現在老板很不確定他是否能夠適應這個變化莫測的環境。利用過去的經驗，傑夫在印度尼西亞的任務中也獲得了一定的成績。但是電子商務活動需要領導者們學會把所有的事情都歸入營銷的範疇，例如，要學會如何直接用網絡來宣傳品牌信息。但是傑夫還是繼續他之前的做事方法，而不管公司其他人的意見。

不出意料，他所帶領的團隊沒有再取得更多令老板滿意的成績。傑夫不斷地干涉下屬們的工作細節，而這正是阻礙團隊發展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾.戈德史密斯（Marshall Goldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團隊裡過於有價值”（Add Too Much Value）。傑夫希望老板能給他分派新的任務，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團隊裡不可缺少的一部分，以至於沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下傑夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。

我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源於它。它還會讓我們產生誤區，讓我們相信我們擅長的事就是有價值的且重要的事，所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經跟我說的，要跳出這樣一個循環是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因為我與他們常常就需要先處理什麼事情的問題發生爭執。而後來我漸漸明白了：你忙於做你喜歡的以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不願意去做。”