大前研一先生特別專訪
咨詢公司究竟能為客戶做哪些工作
在本書初出版發行的時候，麥肯錫還是一家毫無名氣的公司。當時提起麥肯錫甚至有人會問“你所說的‘麥肯錫’是一家服裝公司嗎”？當用英文寫下“McKinsey & Company, Inc.”並給對方看時甚至有人會問“這是一家制作墨水的公司嗎”？
雖然“麥肯錫”出現在了本繫列叢書的標題當中，但實際上本書中所包含的內容全部都是我後來幾經思考纔撰寫而成的，當初我在麥肯錫公司工作時並不一定擁有了這樣的實際知識和技能。在解釋“麥肯錫作為一家咨詢公司，都在做哪些工作”時，我覺得通過本書把想要回答的內容寫出來要簡單許多。也正是由於這樣的原因，我必須在本書中對一些一般性的分析方法進行解釋和說明。
總之，當客戶說“搞不清楚高端的咨詢公司究竟能為我做些什麼”時，少許提到一些具體的工作內容比較有利於我進行說明。我也希望把工作中接觸到的各種各樣的案例及其分析方法和結果等進行一些介紹。本書中涉及的很多客戶及各種各樣的案例，我特意隱去了客戶公司的名稱並對案例進行了抽像化處理。經過這樣的處理，即使是行業內部人士也無法猜出具體是哪一家公司。進一步而言，作為深入思考經營戰略的切入點，“在有必要進行分析的情況下進行適當的分析較為妥當”，同時對於當時的時代背景也一並進行了說明。
當時，我們每隔一兩年就邀請全國的企業經營者代表來參加研討會。作為主辦研討會的公司，我們首次開始撰寫《麥肯錫現代經營戰略》《麥肯錫成熟期成長戰略》《麥肯錫成熟期差異化戰略》及《麥肯錫變革期體制轉換戰略》繫列叢書。每隔一兩年就會有人說“目前的思考方法所指的就是這樣的內容”或者“我們在這兩年當中積累了這樣的經驗，學習到了這樣的方法”之類的話，這也就是本繫列叢書目前成書四冊的理由。在那個時代，在介紹當時所經歷過的事例時，我就曾經想過和大家分享這些記錄的內容。
撰寫本書的真正理由
當時的咨詢顧問可以分成兩種類型。類顧問是滿頭白發，在公司裡工作超過 40 年的人。這類顧問的特點就是經驗豐富，能夠依據豐富的經驗向管理者提供建議。這類咨詢顧問在工作時與其說是在提供某種管理的手段，還不如說是提供他們的經驗。
另一類顧問，就是外資繫的咨詢顧問。這類顧問滿嘴“經驗曲線”“×× 鏈”之類的專業術語，說的好像真掌握了什麼神乎其神的專業知識或技能一樣。這種類型的顧問以為用這樣的所謂專業知識，甚至連客戶的公司都不去看一眼便能說出像“如果對貴公司進行分析，就會得到這樣的結果”之類的話。在那時，確實有不少咨詢顧問就是用這樣的方法進行工作的。從企業經營者的視角看，經常會產生“連我公司的具體情況都還不了解，就能說出這樣的話”之類的想法。企業經營者有了這樣的感覺，各種各樣其他的問題也就接踵而至了。
爛顧問（不合格的顧問）是那些死抱著隻能在特定的案例中使用的方法不放的人。那些隻會對客戶說“如果采取這樣的方法，就會在貴公司產生那樣的結果”之類的顧問就是典型的爛顧問。對於咨詢顧問而言，如果隻是出售分析方法、框架或處理問題的手段，無論如何也稱不上是好的咨詢顧問。
當時的日本企業基本上不使用咨詢服務。原因如前所述，雖然有很多外資繫的咨詢顧問，但他們在尚不了解公司具體情況時就用所謂專業知識和技能進行分析，而這樣的專業知識對管理層說一次也就盡了。對於企業想要咨詢的問題，這些人從一開始就已經有了“是”或“否”的答案，而日本的企業基本上無法接受這種模式的服務。
然而當我在為企業提供咨詢服務時，首先就要在企業的內部組建一個團隊。這個團隊的工作就是為企業的經營提供參謀，也就是所謂的“企業參謀”。組建完團隊之後，我就讓這個團隊自己開始對企業的問題進行分析。這樣的分析要一直進行到咨詢服務的結果終出爐為止。通過這個方式為企業培養人纔，企業內部人員一定會為我提供各種各樣的情況，這些信息對企業外部的人來說經常是聞所未聞的。企業的高層聽到這些基於企業實際情況提出的建議，也很容易地做出決策：“好！那就這麼做吧！”這樣一來，決策的過程也變得容易。
同時，因為這些建議都出自企業內部員工之口，一般來講可行性都相當高，可以很快地付諸實行。按照我的工作方法，可以很順利地深入企業內部，讓企業內部的人和我一起進行各種各樣的分析，提煉出這些分析結果中有意義的部分構築企業的戰略。其中中的原因，或許是進行咨詢服務的同時，促使企業有所改變，並獲取市場份額。這當然是有過真實案例的。
當我想到“要把那些專業知識和技能全部公之於眾”時，這一套“麥肯錫經營戰略繫列叢書”也就應運而生了。
事實上，專業知識和技能如果保持在非公開的狀態之下，會因為其稀缺性而具有價值。然而如果我在麥肯錫的工作若隻是“靠這些專業知識來賺錢”的話，我想我作為咨詢顧問的專業技能一定會退化，基於這樣的考慮纔一定要公開一部分。所以即使是對於麥肯錫的人來說，也別想再“僅靠著掌握了單一的分析手法而賺錢”了。我想要說的是：“你們使用相同的分析手法，看到相同的分析結果，但究竟如何纔能做出正確的判斷呢？這些判斷是否正確呢？什麼纔是真正的企業經營呢？”我也希望通過這套書的撰寫把麥肯錫內部的咨詢顧問經驗盡可能廣泛地推廣開來。
當時，也不乏有人說“如此大方地把專業知識公開出來的家伙一定是個傻瓜吧”？或者“這些東西全部公開出來之後麥肯錫就再也別想接到工作了”。但事實上，我收到的工作委托卻一如平常。無論是客戶方面的人還是自己公司內部其他顧問，在研究了本書之後都對我說“能和大前先生一起工作真是太好了”之類的話。
接到的工作委托並未因為本套叢書的出版而減少，其原因，說到底還是公司在經營中面對的各種問題也在持續不斷地變化中。客戶對顧問說的都是“接下來請解決組織的問題”或者“請解決向海外擴張的問題”，再比如“企業目前的狀況實在令人頭疼，進退維谷，無論怎麼做好像都不合適。關於處理的方法，還是請咨詢顧問公司來協助吧”之類的話。新的工作委托自然也就連續不斷地湧來了。
到現在為止，我從事咨詢顧問工作已經有 40 年了，實話說，在真實的企業環境中遇到的各種各樣的課題層出不窮，數不勝數。所以對各種各樣的案例和專業知識也要連續不斷地公開纔好。我想對那些隻是有了一定的專業知識就想為企業解決實際問題的咨詢顧問說“很多的專業知識其實早在 40 年前就已經成形了”，現在再去回顧又有什麼意義呢？隻靠著專業知識來解決問題的顧問實在是懶惰不肯動腦子啊，所以我對那樣的人總是毫不客氣地批評道：“這樣懶惰的人是當不了企業的經營管理者的，甚至連當企業經營管理者的顧問都不夠格！”這也正是本書撰寫的原因之一。
