再優秀的管理者，也無法在很短的時間內對各種事情做出正確的反應，所以有效制定年度經營計劃，是一個公司每年必須做的工作。本書詳細介紹了有效制定年度經營計劃的流程，以及有效執行的方法，有年度經營環境分析、年度競爭戰略、年度經營策略即目標、年度預算與業務計劃以及如何運用信息自動化繫統完成年度經營計劃的設計和監督。 本書內容建立在作者工作實踐的基礎上，案例囊括有華為、保潔、華潤、中國移動等公司實操經歷，加之研究機構對疫情之後各個行業的市場環境分析，能夠為讀者提供從目標設定到經營考評等一繫列幫助，幫助中小企業走上正規化道路，幫助大型企業完成管理繫統的迭代更新。

章認識企業年度經營計劃

節企業為什麼要做年度經營計劃/003

第二節了解企業、年度、經營、計劃的含義/008

第三節什麼是企業年度經營計劃/015

第四節制定年度經營計劃的基本工作模型 1 017

第五節 用項目描述年度經營計劃/0

第六節 年度經營計劃中三種類型的項目 /026

第二章企業年度經營計劃由誰來制定

節 市場部的職能 /033

第二節年度經營計劃的制定流程/037

第三節企業年度經營計劃制定實戰案例/041

第三章企業年度經營計劃從戰略開始

節戰略規律與能力/051

第二節 戰略規劃從企業遠景開始/064

第三節用OGSM模型制定五年戰略規劃/070

第四章制定企業年度經營目標

節 制定年度經營目標 / 079

第二節 用大數據做市場調研/083

第三節用ADP模型分析市場策略/086

第四節用整合品牌評估模型評估企業品牌/090

第五章生成市場策略

節利用營銷價值鏈生成市場策略/097

第二節 基於A值（態度）的市場策略/ 103

第三節基於D值（渠道）的市場策略/107

第四節基於P值(）的市場策略/112

第五節如何將策略變成項目/116

第六章前端部門建立年度工作項目

節市場部年度工作項目/127

第二節銷售部年度工作項目/134

第三節研發部年度工作項目/ 139

第七章後端部門建立年度工作項目

節生產部年度工作項目/147

第二節人力資源部年度工作項目/153

第三節行政部年度工作項目/160

第四節財務部年度工作項目/165

第八章年度經營計劃的預算與調控

節年度經營計劃的預算/173

第二節 項目預算與調控/177

第三節增刪項目應堅持的原則/181

第四節生成項目CPS表/186

第九章年度經營計劃的監控機制和風險防控

節監控機制，有效控制項目執度/193

第二節 風險防控，有效控制項目執行風險/199

第三節相關外部輔助工具/6

第十章建立與年度經營計劃配套的管理體繫

節建立契約體繫，為年度經營計劃保駕護航/213

第二節全面項目化與職業素養量化 /228

第三節讓組織有化到精英階段/233

第十一章實施年度經營計劃時經常遇到的問題

節看完這本書，就可以全面施行量化的年度經營計劃嗎/241

第二節年度經營計劃如何開始/245

第三經理可以作為年度經營計劃項目的負責人嗎/248

第四節現在的一些管理繫統跟量化管理體繫衝突嗎/251

第五節全面實施量化的年度經營計劃需要多久/254

第六節企業年度經營計劃跟阿米巴模式有什麼不同/257

第七節如何解決預算與年度經營目標之間的矛盾/260

第八節 企業每年立項常見問題/264

附錄

附錄1：通用調查問卷模板/271

附錄2：年度經營計劃模板/282

附錄3：A企業22年年度經營計劃/286

序 言

企業解決經營問題

任何一個組織繫統的變革都需要一個切入點，無論是組織架構還是薪酬，制度還是戰略。經過十幾年的企業顧問實踐，我認為完善能、實現企業效益目標好的切入點是從年度經營計劃開始！

任何一個成熟的組織繫統，其關鍵的標志是能否有效制定每年的經營計劃。沒有計劃的組織繫統，或者計劃得不到實際執行的組織，對比計劃周密且執行流程完善的組織來說，其經營風險會呈幾何級數放大。

因此，制定、執行年度經營計劃的方式是一個組織成熟度重要的標志。

不同類型的組織往往使用不同的計劃方式。依據量化管理思想中對組化發展的分析：一個組織從初級階段逐步發展到高級階段，其中要經歷五個不同的發展周期。這五個不同的階段性周期可以形像地比喻為：嬰兒期（原始階段）、期（萌芽階段）、青年期（成長階段）、中年期（成熟階段）和老年期（理想階段）。

當然，組織發展處在不同的階段，所使用的經營計劃方式是不相同的。

嬰兒期（原始階段）的組織形態比較原始，根本沒有制定年度經營計劃的想到什麼就做什麼，哪裡有利潤就向哪裡投入，組織經營的方向經常依人的喜好甚至是一時的衝動而發生變化。這種組織形態的經營風險無疑是大的。大多數流動商販就處在這樣的階段，沒有經營目的，隻有經營動機，常常打一槍，就換一個地方。

期（萌芽階段）的組織形態經營思想已經開始萌芽，還不夠清晰。組織已經懵懂地體會到了自己的經營優勢與經營方針，但沒有重視每年的經營計劃。計劃對企業來說，隻是一個很簡單的目標，或者是組織持續經營的必要前提。

青年期（成長階段）的組織形態開始嘗試有針對性、有目的性地執行經營規劃。在提出年度經營目標的同時，開始注重實現目標的路徑和執行過程中的監控與調整。然而，由於受者經營經驗以及企業內外部經營環境變化的影響，經營目標經常與組織能力不匹配。目標過高則導致疲於奔命，目標過低則導致無所事事。

中年期（成熟階段）的組織形態更注重年度經營目標的合理性。經營目標不是某個人或者某幾個人開會討論出來的，而是通過詳盡的市場調研分析出來的。同樣，年度經營計劃實現的路徑也是組織多年經營經驗結，因此，計劃能得到大程度的執行保障，從年初開始，就基本衡定了本年度的經營結果。

王磊：誇克企業顧問公司董事長，管理學專家、中國量化管理理論奠基人、組化專家，北京大學、上海交大、中山大學、香港中文大學等多所高校MBA裁課程特聘教授，曾獲評“中國環渤海經濟圈管理峰會”受歡迎管理專家。研究領域覆蓋項目管理、戰略規劃、年度經營計劃制定、品牌營銷管理等，在理論和實踐方面都頗多研究和見解，曾為中國移動、華潤、三九、南孚電池等數十家企業提供咨詢和管理服務。出版書籍《有效制訂年度經營計劃》《品牌量化管理》機械工業出版社。