多個統計機構發布的報告表明，2016年華為智能手機的銷量穩居全球。《經濟學人》雜志說華為是“歐美跨國公司的災難”，《時代》雜志稱其為“所有電信產業巨頭危險的競爭對手”。
每個研究華為的人士首先都會關注華為的員工持股制度，華為規定：華為員工隻要達到一定工作年限後就能持有公司的股權。在華為，98.6%的股權都歸員工所有，任正非本人所持有的股權隻占了1.4%。
這種員工持股制度可以將華為的人力資本與公司的未來發展緊密聯繫在一起，直接形成一個良性的循環體繫--員工獲得股權參與公司分紅，終實現公司發展和員工個人財富的增值。因此造就了華為式管理的向心力和凝聚力，從而打造了一支壓不垮、打不倒的鐵血團隊，正所謂“用眾人之力，則無不勝也”，也正是有著這樣一支團隊，華為纔獲得了現在的成功。所以，研究華為首先要研究華為的團隊建設，華為正是帶出了一支穩定高效、戰鬥力強的隊伍，纔造就了今天的輝煌。
復盤華為建設優秀團隊的過程，我們通常被一些新穎的理念所吸引，被一些堅定的信念所震撼。企業管理沒有一蹴而就的做法，必須勤於思考、持續創新、不斷調整纔能達到想要的結果，必須付出艱苦努力纔能組建出富有競爭力的團隊。
堅持灰度管理原則，在妥協與寬容裡尋找合適的均衡。任何一個企業獲取成功的關鍵都離不開其管理哲學，對華為來說，其管理哲學之根是灰度管理哲學，這也是華為管理思想和實踐的根本方法，被任正非評價為華為的價值觀、經營哲學、管理理念的精神實質。灰度管理是一種“度”，主要是針對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節奏的掌控和管理藝術的佳發揮。
強調工匠主義精神，變“中國制造”為中國“質”造。所謂“工匠精神”，顧名思義就是設計者和生產者在技藝和流程上要精益求精，日益追求完美和，依靠品質贏得行業領先地位和消費者信賴的精神。對於華為來說，“工匠精神”更多的是體現了一種踏實專注的氣質，是對品牌和口碑的敬畏之心。任正非認為“中國制造”需要補上的正是這種“工匠精神”的鈣，而“工匠精神”落實在生產或制造領域，就是“精益制造”。
保持居安思危心態，不做溫水中的青蛙。在華為，居安思危已經深入任正非的骨髓，未雨綢繆則成為其做事的首要原則。任正非始終認為生於憂患，死於安樂。所謂的華為發展史，其實就是一部“危機管理史”，同時還是一部“自我批判史”。任正非說：“華為的成功在於核心價值觀的堅守與勝利，但核心價值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。”也正是因為有了危機與恐懼推動自我批判，纔造就了華為的偉大。
當然，華為的團隊管理模式還有很多亮點，比如矩陣組織、制度建設、奮鬥作風、產品創新、激勵分享、績效循環和文化傳承等，這些都是華為管理者的智慧結晶，也是我們學習華為團隊管理的重點內容。優秀團隊的建立並不是一朝一夕的，是需要不斷融合和磨礪打造的，正如管理大師德魯克所說：“企業需要的管理原則是，能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。”
