《圓通：曾仕強的境界》是一本以圓通這一中國文化哲理為主題切入點，講如行有的普及讀物。曾仕強教授從日中的兩難問題出發，從三文化、如何做的境界的配套動作應有的共識應有的變通、對特殊員工、有效藝術人纔的培養等諸多方面提出切實可行的方案，揭示了有的真諦就在於圓通而幫助跳出既有的窠臼，順利化解難題。

01比管理更為重要

管理比較偏重於制度面

重視心與心的互通

三種不同風格

02的兩難

到底是管還是不管

如何做到深藏不r/>
采用有效的像棋模式

03 中美日文化

美國式的英雄文化

日本式的大和文化

中國式的中庸文化

04 如何做

把組織顛倒過來

適時邀請下屬參與

與下屬約法三章

05應有的境界

做圓通而非圓滑

學會纔能當

的境界在於無為

06 三方式的循環

從分配開始

再由管制到協調式轉變

緊急時再回到分配式

07也需要一些配套動作

圓滿的溝通

“讓我來服務”

考評要公正

08應有的共識

建立公的班底

知人善任

容許無心之過

09應有的變通

原則不變，方法要變

把握寬容與禁止

剛柔與長短的互補

10 對特殊員工

禮待班底，善用奇纔

防止品牌，挽救奴纔

減少獃人，辭退“廢人”

11 有效藝術

不用權而造勢

機動調整氣氛

抓住下屬的心

12人纔的培養

力並非與生俱來

一切靠自我培育

育纔也能制度化

結束語

"日常工作中常會陷入兩難的困境中，讓他管也不是，不管也不是。 如何纔能化解這個難題，實現有呢？《圓通：曾仕強的境界》一書將會為你提供答案。 在曾仕強老師看來，面對不喜歡被管的員工或下屬，唯有圓通，纔是真正有效的中夫，纔能順利化的難題。圓，加上圓滿溝通，如果再實施合理的激勵，企得宜，上下管道暢通，個個士氣高昂，這纔是中國式管理，大家愉快把工作做好的穩固基礎。"

     04如何做 做有三個步驟：步，扭轉乾坤， 抱定不與下的心態。 第二步，邀請參與，下屬不敢參與， 要使他具有信心。 第三步，約法三章，規定不能太多， 簡單具體有效。 一切以公正和誠信為出發點， 使下屬深信不疑而自動發揮潛力。 把組織顛倒過來 所謂乾坤，意指天地，扭轉乾坤就是把組織顛倒過來，地在上而天在下，這樣天氣向上、地氣向下，纔容易溝通，符合陽氣向上、陰氣向下的自然道理在上，下屬在下，以上指使下，下屬就會承受壓力，因而產生抗拒，不能自然地接受。 倘若組織顛倒過來把下屬捧得高高的，充分看得起他，凡是下屬能夠處理的事情都放手並支持他去發揮，讓他有成就感，相信下屬必然十分樂意而自動自發。 中國人喜歡聽一句話，大概就是：“我支持你，你放手去做。”可見“以大事小”，把下屬安置在自己的上面，相當有效。 放段，不能高高在上。下屬不能做的，要設法輔導他，讓他會做，下次他自己就有興趣主動去做。不要搶奪下勞，不要剝奪下屬的成就感，這的步（如圖4－1）。以看得起下屬的心態，讓下屬覺得很有面子，是激勵下屬好好表現的有效方法。如果你去詢問一位年輕的朋友：“為什麼那麼努力？那樣用心？”答案多半是：“沒有辦法看得起我，我得表現好一些，要不然不好意思。” 相反地，一位下屬態度消極，工作不力。你問他為什麼會這樣，答案大多是：“反看不起我，表現得再好，他也不會認定，干嗎那麼拼命？” 可見，給子，看得起他，這來說是十分有利的。高高在上，把下屬壓在，令其動彈不得，或者由於不受尊重而沒有面子，不如反過來把下屬捧在上面，讓他不好意思不好好表現。 以大事小，正是樹狀組織生生不息的原理。把組織顛倒過來，由原來的倒金字塔形變成樹的形狀（如圖4－2）。 下屬是枝葉便是樹干，有樹根，支持樹干好好去發揮。 1、2、3能做的，a不做，就讓1、2、3去發揮。4、5、6能做的，b不做，讓4、5、6去發揮。e、b能做的，c不做，讓e、b去發揮。c能做的，d不做，讓c去發揮。千萬不要上侵下職，自己忙碌不堪，下屬卻覺得沒有事情做而制造是非，那纔是冤枉。 c不能做的，d來做。e、b不能做的，c來做。4、5、6不能做的，b來做。1、2、3做不好的，a來做常時期，盡量放手讓下屬去做；很好時期挺身而出，表現得有勇氣、有擔當。這纔是樹狀組織互依互賴的特質，從而發展為生生不息的精神。常時期，盡量放手讓下屬自己去把工作做好，其實是在工作中訓練下屬、培育人纔的很好途徑。下屬能做的，讓他自己去發揮，使其獲得成就感，當然愈做愈起勁；下屬不能做的，教導他、輔助他，但不能代替他做。有為了自身的，抓住某些工作不肯放手，生怕下屬表現得好，影響到自己的位置，這種想法是不正確的。因為下屬忙碌纔能放心；若是下屬不忙，反過來經常的麻煩，那纔頭疼。 很好時期應該常時期短暫，纔屬正常。如果一直“很好”下去，那就十分不正常，必須找出原因，設法加以導正常時期和很好時期各有不同的式，這的權宜應變。 小結 中國式，不的英雄性表現，而巧妙的深藏不露。做的步，便是改變自己高高在上、處處發揮以大事小的作風把下屬看得有分量，把他捧得高高的，下屬自然不好意思不爭氣，有機會就能好好表現一番，不失望。 適時邀請下屬參與 將組織扭轉過來放手支持下屬去做事。但是，下屬依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多錯，喜歡參與卻不敢貿然參與，想要主動也不願意主動優選能夠設法邀請下屬參與，培養他們自動的氣氛，養成自發的良好 邀請下屬參與，可以使用各種不同的方式。例如，請他記錄或錄音，請他作為代表發言或提出方案，請他整理有關資料或邀約有關人員，請他模擬相關情形並提供對策，請他監聽協商內容並適時提示，請他辦理或協助有關事宜，等等（如圖4－3）。 隻要賦予合適的責任，就會使其由不好意思不參與到自發地熱烈參與。既然受的邀請，當然可以放心地參與。自己貿然前來，萬不表示歡迎，豈非自討沒趣？對於下屬的這種顧忌必須主動加以消除。 參與是一種先要去除下屬的不安，根據他們個人的特長，適當地邀請，以看得起的心情來激發其參與。能不能邀請合適的下屬使其合理地表現，而言，是個很大的挑戰。看錯了，應該邀請的沒有邀請，不應該邀請的卻給予邀請，反而會讓下屬看不起，認不知人，也不善任；甚至可能被誤解為濫用私權，偏愛某些人；或者有意讓某人難堪，故意弄些難題讓他出丑，那就更加影響士氣，破壞了團隊的和諧。愈

曾仕強，被稱為“中國式管理之父”，是當今中國影響力的管理大師與國學大師。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政、商、學界，。曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理理論，學問淵深，世情洞達。他曾是央視《百家講壇》很受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷，被有名國學專家錢文忠教授尊為“我們這個時代的天人之師”。