踏上瞬時競爭優勢的浪潮
管理戰略已然陷入僵局。如果你參與過一次董事會討論或管理團隊會議，可能會聽到很多戰略思考，這些思考所依托的理念和框架是在不同時代提出的、為不同的時代服務。其中，邁克爾· 波特（Michael Porter）的“波特五力分析模型”、波士頓咨詢公司（BCG）用於分析企業產品的“市場增長率- 相對市場份額矩陣”，以及加裡· 哈默爾（Gary Hamel）與普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的“企業核心競爭力”，都是非常重要的理念。時至今日，很多戰略的制訂仍然得益於這些理念的啟示。然而，今天我們所使用的所有戰略框架和工具，幾乎都建立在一個主導理念之上，即制訂戰略是為了創造可持續競爭優勢。這是制訂戰略最基本的概念。對每個企業而言，這一概念都如同“聖杯”一般至關重要，但是對越來越多的企業來說，現實狀況已非如此。
在本書中，我將論述可持續競爭優勢這一理念，並論證管理者不應再以此為基礎制訂戰略。在這種情況下，我基於瞬時競爭優勢，就戰略制訂提出了自己的觀點：想要在多變且不確定的環境中取勝，管理者需要學會迅速果斷地利用瞬時機遇。我認為，管理者追求從競爭優勢中獲取價值，他們所依賴的結構和體繫，也就是責任，在如今競爭激烈、瞬息萬變的大環境下已經過時，甚至相當危險。
這一點似乎是眾所周知的，但是，為什麼基本的戰略實踐仍未改變呢？因為大多數管理者即使認識到競爭優勢是瞬時的，還是會采用特定的戰略框架和工具，以獲取可持續競爭優勢，而非迅速抓住機會、實現優勢轉換。
本書將就這一問題進行探討，並基於瞬時而非可持續競爭優勢，提出一套全新的實踐方法。通過本書，你能夠掌握戰略制訂的新方法，這種方法是基於一繫列對世界運轉方式的全新設想。此外，你還能了解到在競爭優勢稍縱即逝的情況下，世界上最成功的企業是如何運用這套新方法在競爭中取勝的。
競爭戰略的演變
為什麼可持續競爭優勢理念的核心地位能夠一直根深蒂固呢？下面，我將回顧這一理念的演變過程，同時闡述我在學術與管理實踐兩方面的成果又是如何促成本書的。
可持續競爭優勢
在研究和實踐中，戰略和創新曾經一直被認為是兩個獨立的學科。戰略就是在一個明確的行業中尋找有利地位，發掘長期競爭優勢。創新則關乎開發新業務，被認為是從企業的一繫列核心活動中分離出來的。最初，我研究企業創新的過程，其中大部分成果在我之前與他人合著的書中已有論述。當時，除了鮑勃·伯格曼（Bob Burgelman）、凱西·艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良師益友兼合著者伊安·麥克米蘭（Ian C. MacMillan）之外，鮮有學者研究“企業創投”，而我在博士階段的很多同學都忙於研究各行業內的態勢變化，以期了解如何獲得可持續競爭優勢。
那時，我的學術研究主要與在大型企業內培養創業行為相關。我獲得的一大啟示是：當你嘗試進入自身經驗不足的領域時，也就是當你需要做的假設遠多於擁有的知識時，就需要采用一套全然不同的方法。我和麥克米蘭在《發現導向型規劃》（Discovery-Driven Planning）一文中提出過擺脫這一窘境的方法，這篇發表在《哈佛商業評論》的熱議文章，也因此成為創業精神和創新課程的重要教材。當時，我們並沒有意識到自己的做法為一種新的戰略方式奠定了基礎，而在這種方式中，可持續競爭優勢不再是重點。
傳統戰略與現實世界的差距
在幫助客戶發展創新能力的過程中，我曾有機會將這些理念付諸實踐，也正是在這個時候，我們逐漸注意到，與我們合作的大多數公司都在核心業務競爭的基本戰略上遇到了困難。越來越多的客戶，如杜邦、3M、諾基亞、英特爾和IBM 等公司都開始意識到，傳統的戰略方法和創新方式已跟不上競爭市場的發展速度。
盡管幫助企業跟上競爭步伐的管理工具增加了不少，這些工具卻並未被企業管理者們充分利用。他們在提交給貝恩咨詢公司（BAIN）的報告中稱：“新型經濟的快速發展，讓人和企業都覺得自己沒有使用工具的時間。”而企業越是深感“人手不足”，就越依賴自己已經熟悉的工具，這一現像在北美地區尤其明顯。具有諷刺意味的是，雖然管理工具和管理方法的創新頗多，很多公司對舊有戰略工具的依賴卻有增無減。所以盡管他們說采用了日漸先進的方法，但如果你對此一探究竟就會發現，他們還在使用SWOT 分析、行業分析，以及相當傳統的競爭分析方法。管理者意識到自己需要新的戰略方法卻仍固步自封，使用舊的戰略或者干脆什麼也不用。
隨著實踐中差距的不斷擴大，學術界的一些學者開始質疑可持續競爭優勢的理念。伊安·麥克米蘭是最早梳理戰略意義的學者之一。他認為，應該以波浪式的方法思考競爭優勢，同時，戰略制訂者應與時俱進、推陳出新，抓住每個戰略的契機。他和理查德·達韋尼（Richard D’Aveni）創造了一個新名詞——“超強競爭”（Hypercompetition），來描述企業競爭優勢可能瞬間被淘汰的市場。
無論在商業界還是學術界，人們都逐漸意識到，現存的戰略框架難以幫助領導者應對不斷加快的競爭速度。隨著互聯網和知識經濟的出現、貿易保護條例的減少以及技術的進步，世界發展越來越快，那些你認為能應對這些變化的公司，卻出於某些原因失去了競爭優勢。我的已故摯友馬克斯·博伊索特（Max Boisot）曾歸納出了知識密集型產業優勢不穩定的意義。他認為，在優勢的演變過程中，企業獲利最多的時間點也正是最脆弱的時間點。20世紀90年代末，隨著“顛覆式創新之父”克萊頓·克裡斯坦森（Clayton M. Christensen）的《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一書的出版，創新與戰略之間的關繫成為主流話題。該書指出，發現導向型規劃對企業戰略者不斷創新大有助益。
