| | | | 股權激勵(讓員工像老板一樣工作)臧其超中國經濟出版社9787513665 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 387-560元 | | 【優惠價】 | 242-350元 | | 【作者】 | 臧其超 | | 【出版社】 | 中國經濟出版社 | | 【ISBN】 | 9787513665377 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：中國經濟出版社 ISBN：9787513665377 商品編碼：10043309224137 包裝：平裝 開本：16開 出版時間：2021-10-01 頁數：224 代碼：65 作者：臧其超
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 股權激勵(讓員工像老板一樣工作) | | 作者： | 臧其超 | | 代碼： | 65.0 | | 出版社： | 中國經濟出版社 | | 出版日期： | 2021-10-01 | | ISBN： | 9787513665377 | | 印次： | 1 | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | | 開本： | 16開 |
| 內容簡介 | 不懂股權激勵，你隻能孤軍奮戰，自己一個人干到死！
不懂股權激勵，你隻能孤軍奮戰，自己一個人干到死！
不懂股權戰略，你隻能作困獸之鬥，因為自己就是企業發展的瓶頸！
不懂股權合伙，你隻能養出更多仇敵，反目之時沒有誰是真正的贏家！
股權是把“雙刃劍”，掌控不好就是虧一簣的“要害”，掌握得好就是團隊一騎絕塵的“利器”。臧其超股權繫列“三部曲”，凝聚了作者26年股權實戰智慧，以及30萬老板和高管的實踐經驗。隻希望與大家一起以書為媒分享探討，沿著股權激勵→股權戰略→股權合伙逐階，成為真正能駕馭股權之人，在這個經濟的“寒鼕”裡，借股權之“勢能”破企業之“困局”。
《股權激勵：讓員工像老板一樣工作》從股權激勵原理、落地工具、使用策略等方面出發，針對企業所處的不同行業、不同階段，以及員工的不同群體，結合經典案例分析，詳細解構股權激勵結構設計的三權分立、五重境界、十大利器，運用組合工具多拳出擊，為企業家掃清思維障礙，將“經理人的金手銬”變為企業發展的“”。全書用接地氣的語言和實戰性強的方法，圖文結合，明確，講透讓讀者聽得懂、用得好的股權激勵。
從此，讓員工成為企業的“老板”，自動自發為企業操心，真正由“要我干”變為“我要干”，為企業創造利潤、創造動力，為自己創造價值、創造未來！ |
| 目錄 | Part 1 確立思維：掌握原理，避開陷阱
第1章 破局：思維比方法更值錢
讓“要我干”變成“我要干”
股權激勵，不花現金的激勵
股權激勵，解決三權分立問題
實現企業家的創業夢想
考驗老板的5種境界
第2章 避險：跳出股權激勵思維陷阱
財散人散，缺乏智慧
濫竽充數，分配不均
重利輕義，導向錯誤
股權統籌，目光短淺
第3章 入道：股權激勵讓錢權合一
股權激勵：利益捆綁企業經營者
股權激勵讓人力資本化
股權激勵也是一種精神激勵
股權激勵讓員工實現財富夢
股權激勵並非適合每個企業
Part 2 落地工具：靈活運用，遊刃有餘
第4章 掌控：10大利器各有玩法
股票期權：讓員工看到收益再購股
期股：解決一次性支付款不足的問題
限制性股票：有效管控激勵對像
虛擬股票：將所有權和收益權分離
股票增值權：通過股票增值獲得收益
業績股票：推動經理人衝刺更高目標
延期支付：實現股權激勵的長期化
干股：隻有分紅權的股權激勵形式
管理層收購：實現經營者持股經營
員工持股計劃：利益捆綁每個員工
第5章 延伸：組合工具威力無邊
股權激勵組合拳：干股+實股+股份期權
超額利潤激勵：讓激勵對像關注企業利潤
在職分紅：對崗激勵而不是對人
人纔培養激勵：用虛擬股份培養人纔
身股創新激勵：讓員工關注企業需求
第6章 構建：10大要素框定模型
定目的：避免股權激勵走形式
定股：選對股權激勵工具
定人：給對人很重要
定量：把控股權激勵數量
定時：把握股權激勵時間
定規：約束激勵對像不良行為
定價格：明確公司股票的價格
定變：應對未來的變化
定源：掌控股份和資金來源
定機制：為股權激勵保駕護航
第7章 實操：巧用方法彰顯威力
式激勵法：持續激勵核心高管
延遲分紅激勵法：讓激勵更具長期性
5步連貫激勵法：逐步加大激勵力度
西學中用激勵法：解決股權激勵量化難題
“金色降落傘”：讓老成身退
渠道激勵法：用股權整合上下遊渠道資源
第8章 運用：步驟分解有法可循
股權激勵方案設計的準備
股權激勵方案的實施步驟
Part 3 激勵策略：因事制宜，與時
第9章 布局：不同時期、不同人群、不同的股權激勵策略
攻型股權激勵策略
管理型股權激勵策略
防御型股權激勵策略
公眾型股權激勵策略
持續型股權激勵策略
職業經理人股權激勵方案
普通員工股權激勵方案
股權激勵策略：做好長遠布局
第10章 管控：完善治理結構，防範企業風險
激勵不當導致控制權旁落
績效考核錯位，引發不公
大股東損害小股東的利益
職業經理人損害企業家利益
5道防線防範經理人不良行為
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| 前言 | | 股權激勵：構建共贏體繫\u0007 在中國，企業均壽命隻有7～8年，而民營企業均壽命隻有2.9年：生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％。為什麼國內企業的壽命如此之短？\u0007 我們以中小民營企業為行深入探討。中小民營企業創業之初，有一個英明的老板，有一個好的商業模式，再加上一些驍勇善戰的員工，一般都能做得不錯。但是，伴隨著企業的發展，公司人員的增加，公司組織結構不斷膨脹而引發了一繫列的問題。\u0007 在信息不對稱和授權體繫不完善的情況下，老板不知道員工在做什麼，擔心下屬做不好，不敢輕易授權。如果老板不給經理人授權，就會使自己忙得焦頭爛額，公司管理混亂，企業整體效率低下，經理人的纔能不能得到充分的施展，致使優秀人纔離開企業；可是如果老板給經理人授權，由於老板和經理人之間的信息不對稱，也可能出現經理人利用手中權力欺騙老板，或者是經理人不作為的情況。\u0007 該如何解決這個兩難的問題？實施股權激勵是個不錯的方法。\u0007 股權激勵將激勵對像與企業的發行利益捆綁，被譽為“經理人的金手銬”和企業發展壯大的“”。\u0007 不少老板認為，股權激勵比較適合上市公司。實際上恰恰相反，股權激勵更適合非上市公司。\u0007 原因有三點：，非上市公司成長性強，實施股權激勵能收到很好的效果；第二，在上市公司，股份收益往往受到外界金融環境的,影響，比如股價的漲跌、是牛市還是熊市等，同時由於我國金融市場的有效性相對較差，激勵對像獲得的收益往往與自己的工作績效不相稱；第三，在上市公司，實施股權激勵需要經過股東大會或董事會的批準，需要其他部門做好審查工作，不像中小企業，老板說了算。因此，非上市公司往往更適合實施股權激勵。\u0007 不管是在過去、現在，還是未來，股權激勵都是提升企業整體績效不可或缺的管理工具。從華為的案例中我們可以獲得更多啟發。\u0007 華為於1987年成立於中國深圳。在三十多年的時間裡，華為以開放的姿態參與全球化的經濟競爭，逐步成長為一家業務遍及全球一百七十多個國家和地區、年產值的全球化公司。\u0007 華為，很大一部分源自股權激勵。1990年，華為開始嘗試員工持股制度。由貿易公司轉型為自主研發型企業的華為，為解決研發投入大、資金緊張、融資困難的問題，開始實行員工持股計劃。在當時的股權管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格／股，以稅後利潤的15％作為股份分紅，向技術、管理骨干配股。這種方式為華為企業贏得了寶貴的發展資金。\u0007 1997年深圳市頒布了《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》，華為參照這一規定對公司員工持股制行改制，完成了次增資。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到了華為公司工會的名下，股份的61.86％。此時，隨著公司效益的提升，華為逐步從資金困境中解脫出,來，員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成為一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、退休金等一起共同構成了華為的薪酬體繫。這次改革後，華為員工股的價格／股。\u0007 此時，華為入高速增長時期，為提高對人纔的吸引力，華為在提高薪酬的同時加大了員工配股力度。隨著年銷售額的增長，員工股的回報率常常能超過70％。華為的新員工還可以通過向公司設立的內部員工銀行貸款來購買股票，以解決購股資金不足的問題。華為的高新技術員工持股激勵政策形成了強大的人纔磁場，使華為聚集了大批行業優秀青年人纔。\u0007 2001年，華為聘請國際咨詢公司，開始對其股權制行調整變革。改制後，華為不再向員工／股的原始股票，而是以公司年末淨資產折算價值的期權。老員工的股票按2001年末公司淨資產折算，增值到2／股。員工離開公司時必須按上年股價將股權轉讓給公司。此外，隨著公司規模的擴大，華為在新期權的配發上放慢了腳步，股權傾斜到少數核心員工及優秀員工身上，對於大多數普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權為主、減少新增配股的方式。這種轉變標志著華為隨著企業規模的擴大和員工人數的增多，已將股權激勵從普惠激勵轉變為中高層激勵。\u0007 華為員工持股計劃經歷了自由產生到逐步規範化的演變過程。\u0007 華為員工持股計劃之所以，首先，是因為任正非的誠信。這一激勵手段,確實能夠起到激勵和留住員工的作用，但同時也有著很大的不確定性，通過對離職員工信守，任正非贏得了員工的信任。\u0007 其次，是因為持續的高分紅、高配股。為減小支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股。這樣做可謂一舉兩得，一是堅定了員工持有和購買股票的信心，二是避免了因分紅給公司帶來的現金壓力。\u0007 後，是因為華為的企業文化。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，但仍有少部分員工選擇領取現金紅利，對於這部分員工，華為絕不拖欠。到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，一定會後悔當初的選擇。事實上，影響遠不止於此，華為的企業文化是獎勵認同公司價值觀的員工，對於那些對公司抱有懷疑態度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發展前景會很暗淡。這樣的文化氛一步支持了華為員工持股計劃的開展。\u0007 在本書中，我將從思維層面入手，逐步深入，同時輔以案行闡述，落地性強，使企業家逐步領略到股權激勵的魅力，觸踫到管理的精髓。\u0007 期盼我國有更多的企業能做好股權激勵，能夠誕生更多的知名企業，能夠有更多優秀的企業家脫穎而出！這也是我不斷的動力所在。 |
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