| | | | 企業戰略管理 徐二明 工商管理培訓繫列教材 戰略管理理論與實踐 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 155-224元 | | 【優惠價】 | 97-140元 | | 【出版社】 | 中國經濟出版社 | | 【ISBN】 | 9787501755394 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：中國經濟出版社 ISBN：9787501755394 商品編碼：10027778783062 包裝：平裝 開本：32開 出版時間：2002-06-01 頁數：420 字數：300000 代碼：20
" | | | ??商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 企業戰略管理 | | 作者： | 徐二明著 | | 代碼： | 20.0 | | 出版社： | 中國經濟出版社 | | 出版日期： | 2002-06-01 | | ISBN： | 9787501755394 | | 印次： | 1次 | | 版次： | 1 | | 裝幀： | | 開本： | 32開 |
| ??內容簡介 | | 本書屬全國“十五”工商管理培訓繫列教材中的一本，是在《企業戰略管理》（1998年版）的基礎上，根據目前戰略管理理論與實踐的發展以及教學的實際需求，在章節結構與內容上都做了大幅度的增刪，補更多更新的知識。 |
| ??目錄 | 第一章 戰略管理過程
第一節 企業的遠景與使命
第二節 企業的目標
第三節 企業的戰略
第四節 企業戰略的層次
第二章 行業與競爭分析
第一節 企業宏觀環境分析
第二節 行業經濟特性關鍵因素
第三節 經驗曲線、規模經濟與範圍經濟
第四節 行業競爭力分析
第五節 行業內戰略群體分析
第三章 企業資源與能力分析
第一節 企業的資源與價值
第二節 SWTO分析法
第三節 投資組合分析
第四節 企業的價值鏈
第四章 競爭戰略
第一節 一般競爭戰略
第二節 動態競爭戰略
第三節 互聯網條件下的競爭戰略
第五章 不同行業的競爭戰略
第一節 新興行業中的競爭戰略
第二節 成熟行業中的競爭戰略
第三節 衰退行業中的經營戰略
第四節 分散行業中的競爭戰略
第五節 經營單位的投資戰略
第六章 跨國經營戰略
第一節 國家競爭優勢的分析
第二節 市場人模式
第三節 化經營的戰略類型
第七章 公司戰略與優勢
第一節 公司戰略的形成
第二節 入戰略
第三節 企業並購
第四節 化經營戰略
第五節 不化戰略
第六節 合作戰略與競爭優勢
第八章 戰略的評價與選擇
第一節 戰略制定的程序與方法
第二節 戰略評價
第三節 戰略選擇
第九章 戰略的實施與控制
第一節 戰略制定與實施的關繫
第二節 戰略計劃與實施模型
第三節 戰略控制類型與過程
第十章 戰略與組織結構
第一節 公司治理結構
第二節 組織結構與戰略的關繫
第三節 組織結構的設計
第四節 組織結構的類型
第十一章 戰略與企業文化
第一節 企業文化的概念
第二節 企業文化的構成要素
第三節 戰略與企業文化的關繫
第四節 戰略與文化關繫的管理
第五節 企業文化的再造
參考書目 |
| ??媒體評論 | | 由國家經貿委培訓司組織編寫的“十五”工商管理培訓教材就要出版了，這是各位專家、教授辛勤工作的成果，是政府培訓主管部門、院校（中心）以及出版社通力合作的結晶，也是廣大企業經營管理人員期盼已久的事。教材的出版必將有力地推動已在全國廣泛開展的工商管理培訓，為確保培訓質量與成效奠定堅實的基礎。21世紀是以知識經濟為主導的時代，是經濟全球化、知識化、信息化加快的時代。在這樣一個飛速變化的社會經濟背景下，企業的發展環境更趨復雜，不確定增加，企業間的競爭條件發生了深刻變化；由於產品壽命周期越來越短，信息、決策、研發、創新等對企業展具有了至關重要的意義；人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源。這些變化促使管理實踐不斷創新，並呈現出許多新的特點：企業組織管理結構一改曾經占主流地位的“金字塔”式層級結構，而呈狀態；管理決策更加重視信息的作用，重視計算機、網絡在管理中的運用；管理行為由原來的物化管理逐步轉變為人性化的管理，尊重人、關心人、激發人、使人的潛能得以充分調動、聰明纔智得以充分發揮成為管理的核... |
| ??摘要 | (三)長期目標
這是指企業以提高自己長期業務地位作為目標的活動，計劃期一般為5年。
企業的戰略決策者一般從以下6個方面考慮建立自己的長期目標：
1．獲利能力
在長期生產經營中，任何企業都會要求獲得一種滿意的利潤。實行戰略管理的企業一般都有自己的利潤目標。在市場經濟條件下，這種目標可以用企業每份股票或其他證券的收益
來表示。
2．生產能力
在乎穩的環境中，企業提高單位產出是增加獲利能力的一種方法。為此，企業在建立生產能力的目標時，需要自己的投入與產出的關繫，制定出每單位投入所能生產的產品或提供服務的數量，作為衡量的標準。同時，企業也可以根據降低成本的要求來制訂自己的生產能力目標。
3．競爭地位
企業在市場中所占有的地位，是衡量企業績效的一個標準。大企業往往根據競爭地位來確立自己的目標，判斷與評價自己在增長和獲利方面的能力。企業的銷售總量或市場占有率常常
被用來作為評價這種目標的標準。
4．技術
企業自身的技術狀況關繫到企業在市場中的競爭地位，而競爭地位又關繫企業的戰略抉擇。因此，許多企業把技術作為自己的目標。
5．職工發展
在企業裡，生產能力往往會與職工的忠實程度以及企業為職工提供的發展機會和福利密切相關。當職工感到自己在企業裡有發展的機會時，他們往往會生產能力的增長以及資金周轉額的下降。因此，在長期計劃裡，企業戰略決策者要考慮滿足職工的期望，確立職工參與制，制定有關職工發展的目標。
6．公共責任
企業必須認識到自己對顧客和社會負有的責任，不僅要通過提供價格適宜的產品或服務來提高自己的聲譽，還應通過參與社會活動、公共福利等事務來擴大自己的影響。
(四)年度目標
這是指實施企業長期目標的年度作業目標，可以說明目展的速度和實現的效益。
企業主要從兩個方面考察其年度目標：
1．與長期目標的聯繫
年度目標必須與公司戰略的一個或多個長期目標有明確的聯繫。它與長期目標之間存在著內在的傳遞與分解的關繫。即年度目標將長期目標的信息傳遞到主要職能部門，並將長期目標按各職能部門需要分解為更具體的年度的短期目標，使之便於作和落實。
年度目標與長期目標的區別在於：一是，長期目標一般要考慮未來5年或5年以上的情況，而年度目標通常隻考慮一年的情況；二是，長期目標著重確定企業在未來競爭環境中的地位，
而年度目標則著重考慮企業職能部門或其他下屬單位下一年度具體要完成的任務；三是，長期目標內容廣泛，年度目標內容比較具體；四是，長期目標一般用相對數衡量，年度目標多用絕對數衡量。
2．企業年度目標與總體目標的協調
在實踐中，有的企業職能部門在確定年度計劃和目標時，往往會忽略企業的總體目標，而隻注意於本部門的利益，可能導致各職能部門在年度目標上各行其是，缺乏內在聯繫，造成內
耗，從而損害企業整體利益，影響整體的效益。
為了避免這種情況發生，保持各部門年度目標間的一致性，年度目標都要明確說明它所要完成的工作內容、時間和衡量工作效果的手段。然後，在分別考慮各個年度目標效
益的基礎上，由企業綜合考慮它們對整個企業長期目標的貢獻。最後，針對各個部門的經營，既有分工、又有統一地加以實施。為此，企業管理人員在考慮年度目標時，還要注意其可
衡量性與輕重緩急的程度。在實踐中，有些職能部門的目標是比較容易用數量衡量的，如生產部門的產品指標等；而有些職能部門的目標則難於用數量衡量，如人事部門的人員素質標準等。有些目標即使難於作定量考查，也需要盡可能制定出一些可以衡量的指標，以保證戰略實施。此外，上述用以衡量長期目標的標準，如適合性、可度量性、合意性、激勵性、易懂性和靈活性也同樣適用於年度目標。在輕重緩急程度上，年度目標要從完成時間和對實施戰略的不同影響上綜合考慮，統籌規劃。
三、目標定
企業目標定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而使要在企業組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業務、每一個產品線中制定各自的戰
略目標和財務目標，用以支持整個企業的戰略目標和財務目標。隻有這樣，公司的每一個部門纔能知道自己的戰略角色，纔會真正推動企業實施已定的戰略。
在制訂過程中，企業可以采用自下而上的目標制定方法，也可以采用自下而上的目標制定方法。不過，由於企業基層對整體的戰略意圖往往把握不足，自下而上的制定方法回有很多缺陷。
確認關鍵因素之後，企業就能利用它來估量環境中的機會與威脅以及企業自身的優勢和劣勢，作為企業戰略制定過程中的基石。
2．確關鍵因素的權數
在實際工作地分析問題的關鍵在於正確確定關鍵因素的權數，即要反映出這些關鍵因素對行業內各個企業的總體獲利能力、市場占有率和其他變量影響的相對重要程度。企業在確定權數的過程中，應該從每一個職能領域中找出優先考慮的因素。並對所制定的權數反行考核，保證權數的內部一致性，使所有權數相加等於1。
在高度細分的市場關鍵因素在各個細分市場上所表現的重要程度不同。在這種情況下，企業應根據總體戰略來確定權數。如果企業準備參與行業中所有的或大多數的產品／細分市場的競爭，則應該制定適合每個細分市場的權數，關鍵因素做出綜合的評價。如果在高度細分的市場上，隻有一個主要的細分市場，企業可以用適合這個細分市場的權數來代替上述的綜合評價。如果在市場上有若干個規模大致相等的細分市場，企業隻需要給每個細分市場中最重要關鍵因素以相等的權數，不再需要其他的分析。如果企業隻計劃在行業中的一、兩個細分市場上競爭，則應該運用適合這些細分市場的權數去評價自己的競爭地位。
在大多數行業中，通常隻有少數幾關鍵因素對企業的競爭地位有影響。因此，企業一般應關鍵因素限制在5個，並花費較多的時間確定這五個因素的權數，然後據此排列出企業的競爭地位。
3．確定關鍵因素的評價值
對各企業在“步驟一”確認的關鍵因素方面的相對力量強行評價。這種評價值隻是為了反映一種相對強度，因此，通常采用1、2、3、4、5等級數依次表示由弱到強的各個等級。評價值的給出必須基於客觀確實的數據資料，而不能主觀地得出結論。
行企業競爭地位分析的目的是為了正確地評價影響企業競爭地位的基本力量，而不是隻做數字上的分析。如果企業管理人員感到，在鋻別5個最重要關鍵因素上與找出各個因素所表示的相對競爭地位上既費時又棘手的話，可以取消級數制定程序，以免陷入數字遊戲當中。
(三)分析方法
根據有關業務或產品的行業市場增長率和企業相對市場份額標準，波士頓矩陣把企業全部的經營業務定位在四個區域中，分別為：
1．高增長／低競爭地位的“問題”業務
這類業務，通常處於最差的現金流量狀態。一方面，所在行業的市場，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對於“問題”業務一步投資上需行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。
2．高增長／強競爭地位的“明星”業務
這類業務處於迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業的全部業務當中，“明星”業務在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護或擴展“明星”業務在增長的市場中占主導地位，企業應在短期給它們所需的資源，支持它們繼續發展。
3．低增長／強競爭地位的“現金牛”業務
這類業務處於成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。
4．低增長／弱競爭地位的“瘦狗”業務
這類業務處於飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應縮小經營範圍，加強內部管理。如果這類業務已經失敗，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。 |
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