《組織文化與領導力（第五版）》：
下屬發現老板的情緒爆發會令人痛苦，於是試圖避免。在此過程中，他們看領導的臉色行事——如果隨著時間的推移，這種行為會產生預期的結果，那麼他們就會采用領導者的假設。例如，在公司早期的一次執行委員會會議上，奧爾森就明確地表示他認為直線經理的工作是公司最核心的工作。他要求新聘的首席財務官（CFO）就其業務狀況進行彙報。他分析了三大產品繫列，並將分析結果帶入了會議。他分發了這些報告材料，並指出，其中一個產品線陷入財務困境，主要原因在於銷售下降、庫存過多以及制造成本快速上漲。在會議上可以很明顯地看到，負責產品線的副總裁之前並沒有看到首席財務官的數字，當這些信息披露出來之後，尷尬立現。
隨著報告的持續推進，會議室內緊張情緒不斷攀升，因為每個人都感覺到首席財務官和副總裁之間即將發生真正的對抗。首席財務官彙報完成之後，所有的目光轉向副總裁。副總裁說他沒有看到這些數字，並希望有機會看到這些數字；因為他沒有看到這些數字，所以他無法立即給出答案。此時，奧爾森（首席執行官）爆發了，但令整個集團感到意外的是，他發怒的對像不是首席財務官，而是副總裁。該小組的幾名成員後來透露說，他們原以為奧爾森會對首席財務官發怒並認為他是在嘩眾取寵，因為他引入了對每個人都很新鮮的數字。沒有人以為奧爾森會對產品線副總裁表示憤怒，因為他沒有準備好處理首席財務官的爭論和信息。奧爾森全然不顧副總裁的解釋，他警告副總裁：如果你的工作方法正確，你會知道首席財務官所知道的一切，你必須對下一步行動給出令人滿意的答案。
突然間，每個人都意識到奧爾森所發出的一個強有力的信息。他明確地期待並認為，產品線副總裁永遠要完全掌握他自己的業務，永遠不要讓自己陷入財務數據的尷尬境地。副總裁自己沒有掌握數據比他遇到的麻煩更嚴重。他無法解釋數據問題比他遇到麻煩本身更嚴重。奧爾森對直線經理的情緒爆發事件比任何關於授權、問責制和類似情況的言論都更有說服力。
如果一個直線經理繼續對自己的情況表現出無知或無法控制，奧爾森仍然會發怒，還會指責他無能。如果直線經理試圖為自己辯護，說明情況要麼是他無法控制的，要麼是由奧爾森本人事先達成的協議而導致的行為的結果，奧爾森會非常情緒化地告訴他請立即將問題報告給上級，迫使上級重新考慮現實情況並對之前的決定重新協商。換句話說，奧爾森通過他的情感反應清楚地表明，糟糕的績效表現可以免責，但問題根源不能發生在自己所負責的範圍之內，並且永遠不原諒那些不告知實情的行為。
奧爾森關於說實話的特別重要的深層假設在另一次執行委員會會議上也表現得非常明顯。當時發現公司存在過量庫存的原因在於每條產品線為了保護自己都會小幅誇大其訂單。所有產品線上的小幅誇大累積起來就產生了大量的過量庫存，但是制造部門並沒有報告這些庫存，因為它們隻負責按照產品線訂購的產品數量生產。在對這一情況的審查會議上，奧爾森說，他很少那樣生氣，怒不可遏就是因為產品線經理撒謊。
奧爾森坦然表示，如果下次哪位經理誇大了訂單，無論什麼原因，都會被立即解雇。制造部門可以彌補銷售誇大訂單過錯的建議被否決了，因為這會使問題復雜化。一個部門撒謊，另一個部門想盡辦法來彌補這一過錯的情況完全背離了奧爾森關於一項有效的業務應該如何運行的假設。
斯坦伯格和奧爾森都認為滿足顧客需求是確保企業成功最重要的方式之一，每當他們得知客戶沒有被很好地對待時，他們的情緒表達最明顯。在這方面，可從領導者的反應中推斷出的隱含信息與體現在公司信條和正式獎勵制度中的正式信息完全一致。在山姆·斯坦伯格的案例中，顧客的需求甚至超越家族需要之上。