產品*

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*弘章資本創始合伙人，*領域資深觀察家，*暢銷書《新*的未來》作者翁怡諾*力作。

*翁怡諾在大消費領域深耕多年，有著深厚的研究基礎。本書通過前瞻性的新品牌理論和精準的案例分析，揭示中國消費品牌的未來發展路徑，為新品牌在風雲變幻的消費領域搶占市場，增長用戶，成為長線贏家提供了切實可行的建議。

*中國國際金融有限公司首席執行官黃朝暉,高瓴資本創始人兼首席執行官張磊，京東首席戰略官廖建文，五星電器創始人，五星控股集團董事長汪建國，盒馬事業*裁侯毅，新希望乳業董事長，草根知*裁席剛，香飄飄董事長蔣建琪，米未傳媒創始人兼CEO馬東*！

內容簡介

《新品牌的未來》一書顛覆性地提出了“品牌是一種認知效率的結果，品牌創建的過程就是認知效率形成的過程”這個概念，並分為上下兩篇對當下新品牌的發展態*行了繫統的梳理。

上篇基於弘章資本多年來對於大消費領域的持續研究，從新品牌湧現的背景，新流量的運營方式，新品牌的打造策略與營銷方法等多個角度，結合泡泡瑪特、鷹集咖啡、貓王收音機等當下國內*代表性的新品牌案例，繫統分析了新品牌的成長路徑。

下篇選取了26 家海內外消費品品牌上市公司作為*研究案例，主要覆蓋了服裝、日化、酒水飲料、食品、寵物等板塊，梳理出海外品牌成長過程中基礎的市場變革因素和品牌發展趨勢，並回答了新品牌從哪兒來和到哪兒去的問題。

作者簡介

翁怡諾*弘章資本創始合伙人，擁有20年股權投資經驗，經歷過3輪完整經濟周期。長期專注於消費行業，對行業擁有前瞻性洞察，是消費行業公認的行業專家。投資的多家公司*在美國、香港地區以及國內A股資本市場上市，為基金創造了豐厚回報。

*擔任上海國際股權投資基金協會副秘書長，上市公司家家悅董事，一汽金融集團獨立董事，上海百聯商投獨立董事。

*中國國際金融有限公司（CICC）直接投資部創始團隊成員之一，曾擔任直接投資部執*經理。曾任美國私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。

*弘章消費基金*投資了家家悅、藍月亮、錢大媽，紫燕百味雞，好享家等大消費項目 。

*曾就讀於英國倫敦城市大學，從卡斯商學院取得了金融投資管理碩士學位。

精彩書評

《新品牌的未來》恰恰是在今天品牌風起雲湧之際的*好的消費時代給了大家一個階段性的歸*結。資本運營和實業運營相互結合成為“資本企業家”將是中國式私募股權投資的*未來。在本書對國際大型消費品牌上市公司的諸多案例研究分析中，我們能夠找到很多中國消費品牌企業家未來可能的發展路徑，並購在這個過程中起到*重要的作用，多品牌的發展歷史就是一部並購的歷史。通過對國際消費品牌巨頭的並購成長之路的了解，我們更清晰地看到一段充滿艱難險阻的企業成長的歷史畫卷。

黃朝暉

中國國際金融有限公司首席執行官

在變化催生創新、創新解構變化的時代，新消費的本質是消費者與世界達成和解的過程，正所謂“*即服務，內容即商品，所見即所得”。正因如此，新品牌的底層邏輯就是在新場景、新渠道、新趨勢下如何擁抱新的消費群體。其考驗的是新品牌從消費者心智認知、創意設計，到新生意邏輯、迭代產品等的全價值鏈創造能力。書中的案例*結和洞見，恰恰是在詮釋“新品牌”的護城河，那就是不斷地創新、不斷地為消費者創造價值。這不僅是新品牌的未來，也是企業和企業家不斷成長的未來。

張磊

高瓴資本創始人兼首席執行官

品牌可以理解為一個積累消費者“認知”的大池子，消費者每次和產品或場*行一次接觸，就會向這個大池子裡面增加一點或減少一點“認知分值”。每一次消費者投訴就是一次減分，每一次營銷廣告投入就是向池子裡面充值，消費者的每一次正向體驗也會增加一點分值。當池子裡的“認知分值”滿到一定階段後，就可以兌換一些盈利並實現變現。反之，如果一直消耗池子裡的分值，品牌資產價值就會逐步消減。這是一個*形像的比喻，品牌價值是一個*長期的持續的綜合投入和維護的結果。我認為本書在品牌本質上提供了*的思考。

廖建文

京東首席戰略官

《新品牌的未來》是一本具有*和預判性的好書，其中一些觀點打破了傳統品牌營銷理論體繫，還有很多觀點體現了*前沿的商業實踐。新品牌崛起的現像將在未來改變消費行業的格局，而且會催生出一批具有創新精神的新企業家。這本書還向大家分享了很多國際品牌的成長之路*括*如何跨越周期、如何構建品牌矩陣，用具體鮮活的案例帶來更直觀的認識。

席剛

新希望乳業董事長，草根知*裁

現在的商品過剩時代，消費者自然成了真正的“*”，品牌商成天在揣摩“*”的心思:消費者是怎麼思考的？消費者看重的價值是什麼？就怕自己提*品(服務)不合消費者心意，把自己的飯碗砸了。因此，品牌商的姿態越來越低……從原來的站著服務，到現在的跪著服務，從原來的被動等待，到現在的主動出擊，消費者的意見得到高度重視，消費者反饋機制變得愈發重要*到消費者反饋，再到產品改良的新鏈路已越來越成熟。從產品運營到用戶運營的思維轉變是當今發生在新品牌構建上*重要的“範式遷移”。本書提出將新流量驅動用戶運營作為新品牌未來的成長路徑，很有現實意義。

蔣建琪

香飄飄董事長

互聯網對營銷帶來的z大影響就是互聯網創造的很多工具*臺在深刻改變營銷的效率。新品牌營銷的目標是有效經營用戶價值。不是以用戶數量多少為判斷的營銷模式，而是以用戶價值高低為主要判斷的營銷體繫。未來服務商會替代商品生產者和流通者，形成了“終局型的服務商和解決方案商”。在這本書中有一個更宏大的判斷，*終品牌商也都要轉型為全套解決方案提供商，不僅僅是售賣一個繫列的產品，而會成為消費者某一類生活的解決方案提供者。這個判斷不僅對於新營銷發展有意義，對於新品牌商的長期定位也具有非比尋常的價值。

馬東

米未傳媒創始人兼CEO

目錄

黃朝暉 中國國際金融有限公司首席執行官

席 剛 新希望乳*裁

張宇凡 弘章資本運營合伙人，鷹集咖啡創始人

自序 消費者主權時代的新品牌崛起- ⅫⅠ

上 篇 這是新品牌*的時代

第1 章品牌的本質-003

第2 章新品牌湧現的三大背景-015

第3 章新流量下的用戶運營催生新品牌-033

第4 章打造新品牌的七大策略-053

第5 章新品牌的新營銷-073

第6 章新品牌案例研究-085

上*結新流量驅動用戶運營成就品牌-119

下 篇 *品牌企業成長的全球

案例研究

第7 章日化行業的*品牌-131

第8 章服裝行業的*品牌-207

第9 章飲料行業的*品牌-269

第10 章食品行業的*品牌-339

第11 章寵物行業的*品牌-369

下*結海外*品牌企業*品牌發展的啟示-387

後 記 -393

精彩書摘

消費者主權時代的新品牌崛起

過去一個經濟周期中資本推動的估值泡沫已*破滅，可想而知又是10 年一個輪回的一地雞毛。在我經歷的三次資產泡沫中，我印像*深刻的是2008 年年末開始的金融危機，從金融危機開始擴展到經濟危機，*後發展為信用危機，短短幾個月的時間，各行業的產業價值鏈幾

乎斷裂，房地產市場瞬間冷凍，全社會缺乏資金的流動性，大部分強周期產業在那個時期都處於崩潰的邊緣。凡為過往，皆為序章。

在經濟遇到*周期時，我們會發現往往周期性生意受到的衝擊大，*是現金流出現危機。然而，服務於*終消費者的事業依然保持著*健康的現金流，業務發展比較穩健。所以過去的7 年多，我們弘章資本把投資的*放在了現金流良好、負債較低、品牌溢價明顯的消費

品牌生意，這類品牌驅動的業務可以占據消費者更長的時間和更大的空間，*機會成為長線贏家。歸根結底，人類社會爭奪的是生存的選擇權：時間的自由和空間的自由。消費行業的競爭也同樣如此，本質上是對消費者時間和空間的競爭，當然核心是對消費者時間的占據。*大生意往往是占據消費者更長時間的模式。

在遠古時代，人類經歷了饑荒戰亂，在DNA 裡留下了貪婪和恐懼的指令：一定要跑得比別人快，因為跑得快纔能提高存活的概率。這成了人類的本能，代代相傳。在過去幾十年的商業領域也有一些“跑”出來*者，他們具備哪些特征呢？

*代*跑者往往來自資源型領域，典型代表是依賴地產和礦業的暴富者。地產估值的支撐，可能是生產資料的捆綁，是地方政府的納稅渠道，是人類從農耕時代承襲的思維慣性，即認為土地意味著一切，而且地產可以參與信用的創造。而這類資源型高估值幻像的破除其實並不復雜，每一個泡沫都將在預期改變後的流動性危機中破滅*體上，**者是從有形的資源獲取中實現財富積累，但這些標杆企業*也是有前提的，就是踏準了每個長周期的底部和頂部，也有相當多的資源型中小玩家死於短周期而出局了，正所謂“*成萬骨枯”。

第二代*跑者是在商業資源博弈競爭中的勝出者，主要出現在大商業消費領域，往往是那些構建了實物交易連接*多的實*臺，如*和連鎖業、品牌制造業企業。*的本質是滿足無數消費者不斷變化的需求，因而供應鏈效率持續提升的商品經營。*業之所以能形成*市值公司，就是因為這個行業構建了巨大的消費者交易和連接的網絡效應，流量和商品的對接迅速發生，使得商品**率地流轉，從而形成如今*多層次的商業世界。這段時期出現了類似沃爾瑪、聯合利華、優衣庫、茅臺這樣的大市值上市公司。這類*跑者本質上是價值創造者，同時也成為*社會價值導向的核心企業。這類企業的價值在於滿足了人類的剛性需求，如商品需求、餐飲需求、生活必需品的需求等。剛性需求往往屬於人們的理性欲望，如飽腹、保暖、干淨，所以*價比始終是這類需求的核心競爭點。

第三代*跑者是以虛實結合或者*虛擬的方式構建的網絡化的*連*臺。如*、騰訊、京東、臉書（Facebook）、谷歌這類**臺商，它們打破了傳統流量的方式，也改變了現代消費者的行為模式，重新定義了人與人連接的方式，從而形成更為壟斷的*流量驅動*臺。社會的競爭法則*改變，從過去積累、分散、自下而上的博弈競爭格局，快速轉向了寡頭、馬太效應、集中、自上而下、超短周期的流量競爭格局。這類*流*臺不僅滿足了人類的理性欲望，而且占據了人類天性中*柔軟和黑暗的部分，即非理性欲望，如社*臺滿足

人們不斷擴大的社交需求、讓人快速獲*感……*流**一步放大了人性中的貪婪和欲望，形成了*連接，並能夠用各種*的方*行更大規模的裂變和變現。*流*臺成為資本化的大受益者，並且形成資本企業的新物種，一方*行商業化交易，另一方*行資本化的投資，構建了全價值鏈條的生態化形式，這是過去從未出現過的*形式。

未來的*競爭更是對時間的競爭。當我們直面未來的變化時會發現，中國人口結構的變化將是未來大的變量，並且已經深刻地影響著未來演化*程。放眼全球，老齡化正在重塑整個世界。中國中位數年齡已經高達36.7 歲。我們的適老化基礎設施都沒有準備好，但人們對健康的重視和對生命長度的追求已經達到很高的*。未來會出現大量富裕的老年人，他們將推動時間價值的全面重估。如何延續生命、獲得更多的自由時間，將是長期投資運作的核心。而購買自由時間的交易價格將*高。生命本來是有時限的遊戲，時間對所有人都是*的。如同某部科

幻電影中講述的，社會也許將變成一個類似付費網遊的社區，你能夠活多久，取決於你創造的價值，或者你充值費用的多少。這一天也許並非天方夜譚。技術*步將人類的競爭，甚至*終的貨幣體繫，都指向明碼標價的時間戰場。現在也許就是一個新輪回的序章，無論我們喜歡與否，這個時代都在加速前行，無論哪個階層的們都不應該停留在過去的估值體繫中，有的人甚至已經在拼命加杠杆。時間將成為*的成本。

弘章資本在成立之初就確定了追求長期存在的商業模式，主要投資三大方向。*是流*臺類企業，第二是*供應鏈和品牌企業，第三是科技與服務類企業。其中*流*臺的激烈競爭反而體現了其體繫脆弱性的一面，碎片化的並存的流*臺則是短周期的具體體現。過去幾年，中國出現的新*在流量端的創新，使得我國商業在流量端的復雜度已經冠絕全球。所以，在不穩定和碎片化的流量環境中，商*一步發生重要的演化，優質的供應鏈端實現競爭後的集中化特征，其品牌價值不斷凸顯，形成了更能長期跨越周期的核心能力。這也是為何我們再次執筆，為未來或已經出現的大量新品牌現*行提示*結。從長期趨勢來看，品牌將從產品制造逐步走向服務化，品牌也會變成繫列性的產品、服務和體驗，滿足消費者更綜合性的需求。

加速度的商業競爭帶來更短的產品周期，使得未來的商業競爭更加殘酷，如何形成差異化的消費者認知成為商業領域的一個生存法則。品牌成為今天商業競爭中的一個焦點。廣義的品牌是具有經濟價值的無形資產，用抽像化的、特有的、能識別的心智概念來表現其差異性，從而在人們的意識當中占據一定位置。從宏觀上看，人類行為體繫反映了一種認知的共識，價值本質上也是一種認知的共識。認知是個體認識客觀世界的信息加工活動。感覺、知覺、記憶、想像、思維等認知活動按照一定的關繫組成一*能繫統，從而實現對個體認知活動的調節作用。在個體與環境作用的過程中，個體認*能繫統不斷發展並趨於完善。

在本書中，我們提出一個重要概念“品牌是一種認知效率的結果”，消費者獲得信息的方式在過去的工業化時代轉向互聯網時代*程中發生了巨大的變化。伴隨這個過程，媒介的傳播方式也發生了本質的變化，從中心化的媒介逐步走向了碎片化的媒介。消費者獲取信息，形成心智概念和認知的速度都越來越低，信任的成本在不斷上升。品牌的認知效率是不斷下降的。目前由於電視、互聯網，*是移動互聯網手機的高度普及，媒體已經變得人人可用。消費者把手機視作人體器官的延伸，在日常生活和工作中都離不開手機，*都能產生傳播效應，手機已經變成

今天*強勢的媒體。手機傳遞的是個人的意志，承載的是人與人之間的對話。手機已經*了所有媒體，成為整合所有涉及信息傳播的場所、媒介和工具的*媒體。我們身邊充斥著各種各樣的媒介，當媒介數量達到一定規模後，碎片化信息就成為常態，強勢的內容更能滿足需求。碎片化的流量時代需要更多優質的商品供應鏈，同理，也需要強勢的內容。媒體依然重要，但不是重要的，具有吸引力的創意和制作纔是核心，強勢內容需要采用更好的媒體組合和更精細的媒介策劃，以提高媒體的投入產出比。所以，品牌創建的過程就是形成認知的過程。

中心化媒介下的傳統營銷模式可以一對多地影響人的認知，在信息閉塞的環境中給人強烈的“洗腦”效果。原來的品牌不具備直接面對消費者的能力，隻能通過層層渠道和終端間接與消費者發生關聯，間接關聯決定了隻能采取一對多的灌輸式教育*行品牌活動。在這類品牌塑造模式下，關鍵是需要讓用戶在大腦中記住品牌的重要信息，提*率。為了提*率，人們提出了許多影響認知為主的營銷方法論，比如精準的定位、簡潔的Slogan、醒目的LOGO、鮮艷的色彩、響亮的名字，這些都是為了幫助消費者記憶和形成認知。工業化時代的銷售是人找貨的過程。定位理論的核心是固定品牌的位置，品牌概念在用戶心智中的位置固定了，用戶就方便按記憶關聯尋找了。

以上分析界定了傳統品牌這個概念，它是工業時代的產物，是為了適應社會大傳播和商業變現而出現的效率工具。它將產品信*行濃縮，形成規模化、可*的連接符號。品牌的價值是提高人與產品的連接效率。為了避免用戶遺忘品牌概念，品牌商采用不斷重復的廣告手法來加強用戶對品牌的認知。

而今天媒介化、碎片化的特征，媒體內容十分龐雜，消費者的信息渠道不再閉塞，有機會和企業（產品方*行直互動。品牌企業難以快速影響用戶的記憶。消費者的信息獲得與產品購買決策逐漸一體化，推動我*入了所見即所得、決策即購買的新品牌時代。在新品牌時代，讓消費者產生購買衝動的互動溝通是關鍵，*是帶來裂變的*激勵以及口碑式的爆炸傳播。如今我們需要構建更多的消費者觸點，構建更好的消費體驗。數字化營銷給我們提供了一個判斷投入產出的工具，過去廣告業往往無法判斷品牌投入和銷售之間的真實關繫。但當

我們越來越依賴用戶化數據流*臺時，我們開始信任“品效合一”的理念，更加強調ROI（Return On Investment，*率）。

傳統品牌營銷講*行認知轟炸、加強記憶的套路。而如今社交營銷驅動的新品牌時代，追求“關繫創新，以用戶為本”的新理念。新營銷體繫可簡單分為三個維度：認知、交易和關繫。關繫這個維度在傳統營銷體繫中幾乎是缺失的。關*括粉絲關繫、社群關繫、會員關繫、拼*和裂變關繫。比如：小米手機是中國粉絲經濟的旗幟企業；小紅書是社群關繫好*臺；盒馬鮮生是*付寶會員關繫的典範；*多多從微信社交關繫中獲得了企業發展的動力；雲集是一家基於意*與購物達人社交裂變關繫的精品電*臺。在今天的互聯網上，關繫和交易能力不再受空間的限制，電商營銷或網絡營銷的創新基本上圍繞關繫和交易這兩個維度。

從傳統品牌到新品牌時代，重要的變化是從經營產品變成了經營用戶。過去經營產品的模式本質上是制造產品然後銷售，企業是工廠的代理，往往把一種產品賣給所有用戶，力求實現產*能價值。用戶消費時往往需要遵循“人找貨”的搜索模型。新品牌時代經營用戶的模式本質上是圍繞用戶去找產品，企業是用戶的代理，圍繞一類用戶群提供整個體繫的各種產品。用戶在消費時依據“貨找人”的搜索模型，同時追求產品價值、情感價值和像征價值，品牌商需要贏得用戶的共鳴，實現其與用戶的共創。品牌價值要引發用戶共鳴，就要做到產品與消費者融合以及內容與人格化輸出融合。

新品牌時代的產品要有可裂變性和多觸點特征。如果一種產品不能提高用戶觸點和頻次，產生裂變，就很難迅速做大。產品的創意要可分享。無論是文字*裝設計、圖文貼，還是抖音、直播等形式，設計創意時要考慮到它能夠被分享。創意的佳效果是別人看到之後願意幫你分享。產品效果可以通過數據分析繫統，提*果的洞察認識，了解獲客來源和成本，實現“小活動大傳播，小投入大傳播”。當然，傳統品牌方法在某些場景依然有效，*是在相對大中型城市更加下沉的縣級市場，定位理論的一些方法對於快速形成消費者的認知依然是有效的，但效果在下降。

前言/序言

中國“資本企業家”的創新之路

黃朝暉

中國國際金融有限公司首席執行官

我*初了解翁怡諾時，他還是一個涉足商業不久的小伙子，有著一股執著和堅韌的精神。在2006 年末中國國際金融有限公司（簡稱中金公司）重新設立直接投資部的時候，他有幸作為初創團隊的一員加入，完成了好幾個回報不錯的項目。到2012 年時，中金公司的股權投資業務已經發展得很好，而他卻在這時選擇自己創業，創建了專注消費領域投資的弘章資本，這讓我看到他身上一些*與眾不同的思想深度和創業精神。*是後來他給我繫統性地介紹了他所追求的“資本企業家”構想時，我意識到，這也許是中國式投資家創新未來的一條康莊大道，無論他個人的未來如何發展，這種把企業家精神和資本運營結合起來的長期價值創造模式是*值得開拓的，也是一個中國私募股權戰略行業的發展方向。

*，從產業發展維度來看，中國各細分領域都已經出現了少數頭部企業和大量的中腰部企業。對於頭部的上市公司或產業巨頭來說，融資後*直接的方式就是並購和產業整合。但大部分的並購案例從後期的整合運營效果來看都不*。而同樣具有產業格局和創新能力的私募股權基金卻通過梳理治理結構、高端資源對接、激勵團隊發展、品牌價值提升等有效手段，使得被並購企業重新煥發出新的生命力。比如知名的高瓴資本整合一代鞋王百麗，以及在本書中提到的弘章資本對上海市、浙江省的知名調味品品牌寶鼎的並購重組和品牌提升。縱觀國際市場，多家巨頭私募股權基金通過對消費品牌企業的運營改造，形成了*有效的投後管理方法論。其中*知名的就是消費產業並購*3G 資本，創造了投行專家轉型消費產業*經營神話。

第二，今天的投資家和企業家之間的界限已經變得*模糊，甚至是一種融合的狀態。當下能夠被市場認可*投資家往往也是創業者，更是長期運營的實業家，隻是用了“投資的方式”在做企業。反之，阿裡、騰訊這些互聯網巨頭也都大量布局投資，通過投資方式連*臺的生態企業。所以，從這個意義上，今天提出通過資本企業家整合產業的*概念是具有*值的。

第三，品牌在企業幾十年的發展過程中，逐步成為承載企業核心價值的那個“池子”。正如本書中所述，品牌的本質是一種“認知”，可以落在文化上，也可以是故事或者情感寄托*體上和過去10 多年相比，今天品牌邏輯有了巨大的變化。品牌認知力度是有所下降的，渠道流量的碎片化也是*明顯的。所以今天新品牌的成長機會更好，壁壘有所下降，而流量運營的價值更加凸顯。

第四，在這樣一個品牌湧現的大潮中，大家都在尋找商業*本源的要素——品牌如何做大，如何成長。而怡諾的這本《新品牌的未來》恰恰是在*的時機給了大家一個階段性的歸*結。*在本書下篇中對國際大型消費品牌上市公司的諸多案例研究分析中，我們能夠找到很多中國消費品牌企業家未來可能的發展路徑，並購在這個過程中起到*重要的作用，多品牌的發展歷史就是一部並購的歷史。通過對國際消費品牌巨頭的並購成長之路的了解，我們更清晰地看到一段充滿艱難險阻的企業成長的歷史畫卷。

我2019 年參加弘章第五屆年度消費論壇，感受到在消費品和*領域，弘章資本已經逐步成長為一股重要的力量，凝聚起一個*有價值的消費生態圈，無論是行*、各種產業專家，還是年輕創業者都能在一起踫撞出火花。作為弘章資本創始人，怡諾的專注專心、獨立思考、對投資的熱愛、對企業的長期投入精神都是*珍貴的品質。他不僅要做大消費領域深度垂直的專業機構，還致力於成為中國優秀的中小型並購控股型基金，用實業的精神做金融投資，創造正向的價值，這些也同樣是我們在不斷實踐的核心精神。

控股投資是一個*復雜的投資體繫，需要有和企業家共同奮鬥的落地能力和長期定力。實業和投資的雙向融合將在未來創造出一個新物種——資本企業家，即用長期資本來運營管理企業，共同創造價值的新模式。中國商業的未來也同樣需要這樣的資本企業家。

與諸君共勉。

產品*

*

翁怡諾先生在*行業浸潤多年，對於*的模式有著深刻的理解。在《新*的未來》中，他不僅介紹了那*的*企業，更重要的是他從中提煉出可供人們參考、借鋻以及運用的模式。

高瓴資本創始人兼CEO張磊，中國連鎖經營協會會長郭**，混沌大學創始人李善友，七匹狼實業股份公司副董事長周少明，盒馬鮮生創始人侯毅，海瀾之*裁周立宸聯袂力薦。

湛廬文化出品。

內容簡介

弘章資本創始合伙人，深耕*的資本企業家翁怡諾誠意力作。剖析多家國際*業巨頭的商業模式，洞察新*的五大核心問題、三大發展趨勢與四大商業邏輯，勾勒新*未來圖景，揭秘國際*巨*化之道。

弘章資本歷時五年研究全球商業巨頭的成長路徑，形成的對中國消費領域企業的判斷與思考的分享。

《新*的未來》分為上下兩個部分，上篇從核心問題、發展趨勢與商業邏輯幾個角度，凝結了作者對當下中國新*行業的現狀及未來的思考。下篇深入研究了20多個國際*代表企業，從行業分析、競爭優勢、價值評估等角度揭示了*巨頭的成長路徑和周期特征。回歸*本質，剖析了*企*的背後規律。

作者簡介

[翁怡諾]

弘章資本（Charisma Partner）創始合伙人，該基金是一家專注在大消費領域重度垂直的投資機構。曾擔任中國國際金融有限公司(CICC)直接投資部的執*經理，主要負責成長階段和上市前企業的投資。之前曾是美國私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。從1999年就開始了風險投資早期階段的職業投資生涯。

經歷過三次經濟周期（PE投資的三個階段）對投資的影響，對於趨勢和時機有深刻的理解，知道貪婪和恐懼的程度。目前主要投資消費品牌品類、*連鎖、文化IP，以及互聯網與大消費有交集的領域。

目光長遠而注重實際行動的投資人，核心理念是以企業家精神思考，以合伙人方式共建，用實業精神做金融投資。投資的多家公司已*在美國、中國香港地區以及國內A股資本市場上市，為基金投資人LP創造了豐厚的資本回報。

曾經*或參與的投資項*括遠東宏信、連鎖企業天福茗茶、貝因美、太陽能龍頭保利協鑫、賽維LDK、永新視博等海內外上市公司。弘章消費基金也*投資了山東生鮮超市*商家家悅超市，在A股主板實現上市，並擔任上市公司董事。

曾就讀於英國倫敦城市大學，從卡斯商學院取得了金融投資管理碩士學位。目前擔任上海國際股權投資基金協會副秘書長。

精彩書評

在過去十多年的中國市場上，*業已經走過了多種業態的更新迭代，但*的本質，即商品滿足消費者變化的需求和供應鏈效率這兩個核心要素，從來也不曾改變。即使是在“新*”概念廣為流傳的今天，我們依然要探索事物背後的邏輯和道理，尋找*業的本源的要素。而怡諾的這本《新*的未來》恰恰是給了大家一個階段性的歸*結。

——張磊

高瓴資本創始人兼首席執行官

在*行業邁向數字化的今天，《新*的未來》為我們帶來了大量*案例，讓我們在關注科技、關注數字化的同時，也不忘記*的本源和基本運行法則；同時，翁怡諾先生也從資本的視角，試圖挖掘這些企*背後的規律，對大家應該有所啟發。

——郭*

中國連鎖經營協會會長

經濟結構本身的轉換，纔是經濟發展的本質力量。它往往能夠創造十倍甚至百倍於傳統曲線的價值。《新*的未來》揭示了偉大*連鎖企業的周期特征和成長路徑。資本企業家需要堅守長線思維，堅信數據和技術推動的力量。

——李善友

混沌大學創始人

這本《新*的未來》添加了一道新*思維方式，開啟了前瞻性的視角，加深了觸覺的靈敏度，從萬變的*市場找出不變的定律，從國際*巨頭尋找發展趨勢和新的希望。但歷史從來不是簡單的重復，而是隱*的相似之處。

——周少明

七匹狼實業股份公司副董事長*經理

《新*的未來》通過對國際*連鎖巨頭成長路*行研究，讓我們可以更清晰地看到一部充滿坎坷的*企業不*化迭代的歷史畫卷。今天，新*正成為一個*業顛覆式的轉折點。未來已來。

——侯毅

盒馬鮮生創始人

我作為大*浪潮中的一份子，剛剛開啟海瀾雜貨*之路，也是得益於*給予的思路靈感。《新*的未來》*詳盡*結了新*物種的模式打法和套路，角度與高度都了一般的*從業者及媒體評論人，從投資者和企業家的角度分析了市面新老各家公司*，並且對新*予*結。不論時代如何變，創新幾何， 一切的一切都是回歸*的本質。

——周立宸

海瀾之*裁

目錄

高瓴資本創始人兼首席執行官張磊

中國連鎖經營協會會長郭*

序言 新*時代的思考

上篇 新*時代的未來已來

01這是一個*的*世界

新*，快速崛起的第二條S 曲線

實體店地位依*能不變

讓雙向流量成為可能，回歸商業的本源

02新*的背後，社區商業價值的重塑

社區商業的3 大特征

社區商業的5 大關鍵業態

社區商業的5 大趨勢

03新*，新物種

盒馬模式，倉店一體的雙向流量*殺手

*物種，餐飲自營集合店為*賦能

RISO 未來店，融合模式還原生活本味

海物會，生猛海鮮的*航母店

sp@ce，服務新消費世代的都會生活超市

簡24，打造中國版的Amazon Go

04新*的本質

新*的5 大核心問題

新*的3 大發展趨勢

新*的4 大商業邏輯

05*連*化模式的全球趨勢

國際*連鎖市場的“時光機現像”

*業和餐飲業跨界融合

生鮮電商仍是全球性難題

高*價比生活和家居*具有爆發力

休閑餐飲連鎖成長性良好

餐飲和快消品，對供應鏈能力提出新要求

我們應該借鋻什麼

下篇 國際連鎖巨頭*化之道

06超市*創新

倉儲式會員店好市多

美國高端有機超市全食超市

俄羅斯村鎮超市Magnit

便利店巨頭7-11

美國生鮮電商Webvan

07餐飲連鎖創新

美國正餐巨頭達登餐廳

美國快休閑餐標杆Chipotle

咖啡神話星巴克

比薩外賣標杆達美樂

日本連鎖餐飲傑出代表泉盛集團

多品牌、多業態的日本創造餐飲集團

08供應鏈分銷創新

美國食品雜貨分銷商SuperValu

美國*食品分銷商 Chef’s Warehouse

餐飲供應鏈龍頭Sysco

09生活家居與家居百貨創新

韓國化妝品巨頭愛茉莉*洋集團

美國*大美容產品連鎖Ulta Beauty

全球*大的建材家裝*企業家得寶

日本生活方式*商**良品

日本*大的家具*商宜得利

美國高端家居用品全渠道*商威廉姆斯- 索諾瑪

世界**價百貨TJX 集團

結語 新*時代的投資啟示

後記 投資與人生

精彩書摘

2016 年10 月，馬雲在一場演講中提出：“純電商時代很快會結束，未來10 年、20 年，將沒有電子商務這一說，隻有新*這一說。也就是說，線上線下和物流結合在一起，纔能誕生新*。”馬雲提出“新*”口號，是向全球的消費品和*行業發出了一顆重要的信號彈。

新*，快速崛起的 S 曲線

傳統*的模式是數量型的線性增長，已越來越*持續增長的邊際。我們認為，通過新*技術和適合消費者變化的商業模式轉型創新，纔可能實現效率型的指數型增長，而這個變化往往需要非連續性的突變纔能夠迭代。根據混沌大學創始人李善友老師所講的非連續性理論，在認知革命中，理論就是非連續性。現像世界的本質是不連續的，連續性隻是假設。這是人類思維的一大窘境。企業大多是單曲線模型，它的使命在於堅守，即對原有產品、業務、員工、市場以及過去能力的堅守。**二條曲線，意味著傷害了*一條曲線。所以，如果想成為基業長青的公司，秘密隻有一個：像市場破壞企業一樣去破壞自己，從單S 曲線模型轉向雙S 曲線模型。也就是說，大公司的技術會越來越復雜、產品會越來越貴、利潤也會越來越高，開始出現性能過度。此時新公司若能從低*入，重新殺入，就會有機*。然而現實中，新公司都願意跟大公司正面競爭，因為這個市場已經被驗證是可行的。人對未知的恐懼，已經超過了對競爭對手的恐懼。新*正是這快速崛起的*二條曲線。

新*這條S 曲線如何抓住非連續性的斷層機會點，也就是創業的理想切入點？在這條S 曲線中，有兩個關鍵點：一個是破局點，就*入之後，可以大膽執行關鍵路徑；另一個是極限點，任何指數的發展都有極限，盛極必衰。創業公司切入的時機就在*一條曲線的極限點和*二條曲線的破局點之間。當舊的動能增長乏力時，新的動能異軍突起，就能夠支撐起新的發展。種種跡像表明，創新*正在驅動新發展，中國*業正在經歷一場脫胎換骨的質變。如果*二條曲線是對的，那麼是誰在推動它呢？正是本書提到的創新企業家們。這些擁有改變世界之雄心的人能否發展起來，決定了中國*業的創新力量能否跨越過去。

實體店地位依*能不變

過去10 年，B2C 電商在不斷喫掉實體*的蛋糕，2016 年中國網上*交易規模達4.97，占中國消費品**額的14.95%。中國電商行業的兩極分化十分嚴重，其中巨頭壟斷了大部分利潤，剩下90% 的電商企業還在苦苦掙扎。但目前來看，B2C 電商已成為傳統產業，在經歷了瘋狂增長之後也開始觸到天花板，增*放緩，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利基本耗盡。電商市場正逐*入發展成熟期，處於*一梯隊的電*臺優勢明顯，各主流電商市場份額基本*定，*入者門*提高。各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等也隻能查漏補缺。可以說，電商*入戰場打掃階段。

我們認為，實體店仍然是主要消費場景。雖然現在的市場發生了巨大轉變，但我們需要重新認識實體店的價值。實體店仍然占據中國社會消費品**額的85%，並且有自己*的價值，是消費者情感宣洩和情感連接的一個重要線下消費場景。經過B2C 電商的侵襲後，實體店反而將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心，實體*的內在邏輯將發生本質變化。然而，過去業績優秀的實體連鎖企業正在經歷一次非連續性的下滑。2017 年美國已發生9 起*店破產事件，運動用品*商Sports Authority 和連*價鞋店Payless 已申請破產保護。這些數據的背後，代表了一個舊時代的結束。*戰爭、轉型、關店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂、股價暴跌，甚至破產等故事正在全球*業的舞臺上不斷上演，但我們看到新*正在向我們走來。

*

數據驅動*先行者，暢銷書《大數據雲圖》作者大衛·芬雷布重磅新作。

大衛·芬雷*結了幫助客*在網絡上線的深刻洞見，創作了這本可操作性極強的實用書籍。幫助你實現從線*到線上運營的*優解決方案。教授你使用電子商務來重塑工作流程、工序方法*臺和組織結構。在未來10年內，電子商務不僅將改變網上的購物體驗，也將改變實體店內的購物體驗。

湛廬文化出品。

內容簡介

在互聯網+的時代，傳統企業如何利用電子商務來推動組織結構轉型？如何從線*轉向線上運營？如何在網上管理你的品牌？

《*轉化率》摒棄設置紛繁復雜的電子表格和文件夾，為電子商務的分析（商業智能）、內容管理和報告帶來了一種*、端到端的解決方案。

數據驅動*先行者，暢銷書《大數據雲圖》作者大衛·芬雷布重磅新作，新*時代數據驅動的電商運營手冊。寶潔、百事、三星等知名企業贏得*轉化率的運營指南。

作者簡介

大衛·芬雷布

大數據商業應用的引路人。年僅16歲便加入微軟公司，離開後與同伴共同創建的Big Data Group公司，旨在為科技買家和供應商提供咨詢服務。該公司繪制的大數據雲圖已經成為Twitter上的熱門話題，在全球較大的幻燈片分享社區SlideShare中的被瀏覽次數也超過30 000次。

數據驅動*先行者。**電子商務控制中心“Control Center for eCommerce”,服務於寶潔、百事、三星、沃爾瑪等全球*品牌，分析超過5億多種產品。

資深互聯網連續創業者。先後創辦了多家公司*括onDevice公司，該公司後來被Keynote Systems公司收購；Consera Software公司，該公司後來被惠普公司收購；Likewise公司，該公司後來被美國EMC公司旗下的Isilon業務部收購。

*風險投資人。曾在莫爾達維多風險投資公司任職，掌管2資產。

目錄

前 言 升級新*，從優秀到*

01 新*時代，催生組織變革

02 從線下到線上，重獲控制權

03 跟蹤與優化6大指標，讓業務實現*大增長

04 面向新型購買途徑，重獲反超先機

05 激活你的品牌內容

06 使用主目錄繫統，為電商帶來更快的創新速度

07 下一個電子商務的風口

08 電子商務飛輪，小品牌也能得到大回報

09 從贏得“*轉化率”到可持續的全渠道

參考文獻

致 謝

精彩書摘

賦能電商，成為“點網成金”公司

“點網成金”公司在以下這些方面做得很好：

* “點網成金”公司痴迷於實驗。它們不會隻嘗試一種方法，而是會同時嘗試很多不同的方法。電子商務是一個實驗世界。

* “點網成金”公司適應速度很快。與我們合作的一家供應商在理論上認為，第三方賣家（市場上的賣家）的銷售可能正在蠶食它們的增長。它們立即讓我們開發了一*能，可以衡量市場上的賣家對它們的甲方業務的影響。事實證明它們確實是對的，現在有數據來證明它們的觀點了。

* “點網成金”公司將電子商務上的增長看作不會消失的長期趨勢。僅僅幾年之前當我們與客戶談到內容分*臺時，有些人還會說電子商務的時機尚未成熟（尤其是雜貨等領域），就因為還沒有投入足夠的錢來推動這一發展。而現在我們看到，同樣這些公司已經有了專職干電子商務的董事和高管，很多公司已經建立完整的團隊來解決電子商務的特定需求。

* “點網成金”公司應用技術來實現擴展。與我們合作的很多客戶曾經都嘗*人工的方式做品牌審查、品牌內容更新等活動，但一次隻能做一款產品。它們發現這些流程無法擴展，更重要的是，會花費大量的人力成本來做營銷、推銷和銷售任務。目前這些公司引入了技術手段來實現擴展，解放了寶貴的人力成本，讓他們去做對公司更重要的事。

* “點網成金”公司減少周期時間，以便以互聯網的速度運營。在成為“*轉化率”公司以前，它們一般是每年做一次靜態品牌審查，或者每年更新一次*商網站上的產品內容。自從這些公司與我們合作之後，它們都利用了技術手段來縮短周期，每天都可以接收品牌審查報告、缺貨報告和定價報告，以及更新內容。*的品牌和*商是如*行組織結構轉型以解決電子商務的難題的，以及它們是如何利用電子商務來推動組織結構轉型的；

* “點網成金”公司會使用電子商務來重塑工作流程、工序方法*臺和組織結構。從現在到未來10 年內，電子商務不僅將改變網上的購物體驗，也將改變實體店內的購物體驗。

與世界上*大的公司合作

故事纔說到一半。而故事的另一半是，“*轉化率”公司的思*不僅有看清電子商務未來的視野，還有興趣和能力在整個組織層面上構建共識：未來電子商務世界的競爭需要組織轉型。這個故事的主題是從我們與沃爾瑪、寶潔、高樂氏、李維斯、美泰、三星以及其他很多*世界的品牌的3 年合作中湧現出來的。

個人認同我們的產品可以幫助他們在電子商務世界中運營是一回事，要讓組織中的人全部同意引入我們*臺來幫助他們轉型又是另一回事。而且，這種轉型不僅要在公司內*行，還要在所有供應商層面*行。

現在，讓我們回到沃爾瑪的那個關鍵會議。那天，在我走出沃爾瑪的辦公樓時，我意識到了兩件事。首先，世界上*大的*商即將成為我們的*家付費客戶。其次，我們*開始構建自己的軟*臺以支撐龐大規模的運營工作。為 5 000 個產品提供意見還好說，為 500 萬個產品（而且很快就會變成5 000 萬種）提供意見的難度則要大得多，幾乎要壓上我們整個公司的命運。

當時我太激動了，以至於沒理解那場會議的影響。現在回過頭來看，沃爾瑪做了一件了不起的事。它與一家還處於創業早期階段的公司合作，以便提高獲取所需意見的速度。它做了一些即使*靈活的公司也難以做到的事，那就是：冒險。

現在我們已經有一些*市場的客戶了，但那時候的情況並非如此。當時，與我們這樣處於創業早期階段的公司合作可不是什麼小事。正如那句老話說的，從來沒人因買 IBM 的東西而被解雇。與我們合作意味著讓我們成為供應商，抽時間定期與我們會面，以及讓公*相信我們能夠實現其他公司不能提供的價值。

多年以來，人們一直在問我賣東西給大公司是不是很難。答案是，如果把它們看作合作伙伴，就不難。

很多與潛在的企業贊助商會面過後的創業公司創始人都很疑惑，為什麼贊助商對他們那麼嚴格。那是因為他們問我們的問題，正是他們的同事*團隊和采購團隊會問他們的問題。贊助商在這個過程的早期階段向我們提出嚴格的問題其實更好，這樣我們就可以在問題出現前做好準備，而不是等著問題出現時難以應付。我們公司的工作中很大一部分是開發有助於客戶擊敗競爭對手的創新技術，而更大一部分是幫助客戶將那些新能力引入他們的組織機構中。

作為一個創業公司的創始人，在與沃爾瑪會面後，我度過了9 個月*艱辛的時光。*，我們必須全面了解沃爾瑪的采購情況，這部分很容易。第二，我們必須讓我們的分*臺在數百萬個產品上也能*效，而且要保證當天能處理完成。第三，我們必須以一種易於使用和出類撥萃的方式保存我們收集到的所有數據。事實證明這是其中*大的難題。

我們與沃爾瑪的人幾乎每周會面一次。我努力做到了每次都親自去，因為這樣纔能得到*的反饋。事實上多年以來，我也一直在堅持與客戶親自會面，以得到真誠的反饋。

從創業公司的角度來講，來自客戶的錢是*的融資，畢竟這不需要放棄任何股權，而且說服投資人投資的*方式莫過於讓它成為你的付費客戶了！作為采購方，任何與你合作過的創業公司都很重視你付給他們的錢。而且當你投資與你合作過的創業公司時，還可以給你的產品方向提供一些新思路。

在客戶會議上，我會在手機上記筆記，我記得很多。有一次我們的一位客戶說，戴夫寫在他手機裡的內容，短短幾周內就會被做到產品裡面。當然，我會小心謹慎地告訴客戶我不是在忙著發電子郵件或發短信，而是在記錄他們的產品反饋，這樣我纔能把這些反饋帶回給我們的產品團隊！

在擴大我*臺規模的9 個月時間裡，其中幾周的壓力相當大。不管出於什麼原因，我*在與沃爾瑪的會議上身著白色正裝襯衫。因此，我們的團*能根據我的襯衫判斷出我什麼時候要去見沃爾瑪的工作人員。我們的沃爾瑪客戶也覺得這很有意思，他們中有一個還開玩笑問我有沒有其他正裝襯衫。不得不承認，我的衣櫃裡裝滿了白色正裝襯衫！

*大的難題是為每周的會議做準備，我們必須收集、分析和展示產品數據。對於 5 000 個產品這並不很難，但對於數以百萬計的產品，難度比我們預想的大得多。有時候我們會卡在數據收集階段，而其他時候則卡在分析階段。在我們試圖將大量數據從一個地方移到另一個地方的過程中，我們遇到了很多問題。事實證明，一個看似簡單的過程就需要花費遠遠超出預期的時間。直到我們實現了一個關鍵的技術突破，我們可以將所有數據都保留在原地而不去移動它們。從那以後，我們的情況就好了很多。

但就在我們以為自己已經做好了需要做的所有事情時，一個更有難度的新挑戰出現了：我們應以什麼樣的形式將生成的意見呈現給沃爾瑪的采購人員、批發商和采購助理，讓他們能據此采取行動。

直接向用戶展示一行又一行的輸出數據可不行，我們需要以一種有表現力的視覺方*結這些結果。隻有這樣，我們纔能提供詳細的行動事項。

正是基於這種需求， 我們的“ 內容健康度”（content health）審核纔得以誕生，現在*能已經成了行業標準。“內容健康度”審核可以向用戶大致展示他們做得怎麼樣，以及他們*大的*機會在哪裡。

前言/序言

升級新*，從優秀到*

作為電子商務控制中心內容分*臺（Content Analytics）的創始人和首席執行官，我有幸與世界上**和*商合作，幫助他們把線下店*遷移到網絡上。我們的客戶來自很多不同的垂直領域，例如快速消費品（CPG）行業的寶潔、高樂氏和百事公司，服裝行業的李維斯，電子產品行業的三星和勁量（Energizer），玩具行業的美泰（Mattel），*行業的沃爾瑪，等等。

在這個過程中，我們開發出了一種創新型的方法，幫助我們的客*在網絡上上線。我們沒有針對不同的小問題設計幾十種解決方案，也沒有設置紛繁復雜的電子表格和文件夾，而是為電子商務的分析（商業智能）、內容管理和報告帶來了一種*、端到端的解決方案。

一些客戶一開始隻使用了一種提醒或*能，比如缺貨提醒或競品價格報告。還有一些客戶使用了內容*能來改善在線商品的呈現效果。隨著電子商務業務的擴展，我們*臺不僅為合作方提供了保障，在提高他們市場洞察力的同時，也擴大了他們的運營規模。

我們每天都會了解客戶面臨的挑戰和機遇。根據他們在後臺輸入的信息，結合我們自己對於如何在快速發展和高度競爭的電子商務世界中取得*大限度*的認知，我們不斷更新軟件，並提供新的培訓和操作方式。

在《*轉化率》一書中，我會分享如何讓公*從線*轉型成電商，實現“點網成金”（bricks to clicks）的關鍵經驗。如今，在美國電子商務已經占到*業采購額的10％以上，對大多數供應商和*商來說都是增長*快的業務領域。即使“點網成金”的轉變已經發展了很多年，但是如今這種轉變再次變得急迫起來。

你將了解到下列內容：

* *的品牌和*商是如*行組織結構轉型以解決電子商務的難題的，以及它們是如何利用電子商務來推動組織結構轉型的；

* 如何低風險地將新型的高潛力技*臺引入你的公司；

* 計算機化的算法是如何顛覆傳統的渠道管理的，以及如何重獲這些算法奪走的一些控制權；

* 關鍵的電子商務指標是什麼，以及如何測量它們；

* 如何在網上管理你的品牌，以及如何確保你的產品在許多不同的*客戶渠道中的品牌完整性；

**的公司是如何從線*轉向線上運營的。我將這種公司稱為“點網成金”（bricks to clicks）公司。

《*轉化率》這本書不會指導你如何建立自己的網店，也不會告訴你如何用空閑時間在網上賣東西賺錢。這本書關注的是如何實現公司的組織轉型，從而成為電子商務行業的*者，以及在轉變中依靠流程和技術，幫助你的公司的電子商務從優秀（good）走向*（great）。寫這本書很讓我享受，我希望你閱讀時也能一樣樂在其中。