出版社：江蘇文藝出版社 ISBN：9787559630162 商品編碼：55846008492 套裝數量：2 代碼：100 作者：三谷宏治
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編輯推薦日本商業圖書大獎獲獎圖書 *球知名企業管理者必選讀物 ◆蘋果公司曾被誰逼到懸崖邊？ ◆阿裡巴巴憑借什麼稱霸中國市場？ ◆吉列公司的盈利模式為什麼至今屹立不倒？ ◆Facebook的實名制“社交網絡”為什麼能得到大眾認可？ 以*球性眼光綜合分析“大企業”盛衰興廢的力作 詳盡解讀*世界數百年的商業模式 創業者、企業管理者、MBA課程學習者必備的聖典 ★ 70種模式—— 美國銀行的VISA卡、Square的“移動支付”、Kickstarter的“眾籌平臺”、谷歌的“檢索廣告”、施樂的“計量收費”、梅西百貨的“*渠道銷售”、、Zulily的“會員制閃購網站”…… ★ 200家公司—— 美國銀行、Twitter、吉列、佳能、本田、沃爾瑪、IBM、優衣庫、谷歌、Facebook、百度、騰訊、阿裡巴巴、梅西百貨、雅虎、寶潔、蘋果、高通、英特爾…… ★ 140位改革先驅及商業領袖—— 史蒂夫?喬布斯、馬克?扎克伯格、海蒂?拉瑪、馬雲、拉菲爾?阿米特、馬化騰、大衛?凱利、馬克?約翰遜、亞德裡安?斯萊沃斯基、瓊?瑪格麗塔、克裡斯托夫?佐特…… 內容簡介從14世紀的美第奇家族、17世紀的三井越後屋，到21世紀的阿裡巴巴…… 讓你一口氣讀完商業模式的變革史！ 本書的書名蘊含了兩層含義：一是關於商業術語及經營戰略術語的歷史；二是商業模式變革的歷史。 商業術語發展至今可謂一路坎坷，甚至隨著網絡泡沫的崩潰，人們都認為“商業模式”這類術語也會像其他經營流行語一樣*終因過時而慘遭淘汰。不過，“商業模式”竟奇跡般地存活了下來。而關於商業模式變革的歷史又遠比商業術語的歷史範圍更大、內容更深。 迄今為止，商業模式似乎很好地解釋了創新的實現和商業的持續競爭優勢這兩大課題，在我們拍手稱贊的同時，也不要忘記，我們面臨的*終挑戰：那就是如何運用商業模式來成功解決這些問題。 本書共涉及70個商業模式、200家公司、140位改革先驅和商業領袖，讀者可以從中細細品讀，去挖掘商業模式作為改革創新源泉的真正意義所在。 作者簡介三谷宏治 金澤工業大學虎之門研究生學院教授，早稻田大學商務學院客座教授。 1964年出生於大阪，畢業於東京大學物理繫，後攻讀英士國際商學院（INSEAD）MBA課程。先後就職於波士頓咨詢公司和埃森哲公司。2003年至2006年期間任埃森哲戰略團隊的總負責人。目前，除成人教育外，還致力於面向在校學生以及老師家長的教育活動。 此外，他還擔任了永平寺家鄉大使、非營利組織“放學後兒童輔導協會”及3keys理事等多項社會職務。 著述有《傳達力》《超能思考力》《圖解思考方法》等。其中《經營戰略*史》一書，2013年被《哈佛商業評論》評為經管類圖書，2014年榮獲日本商業圖書大獎。 目錄序 言 序 章 圍繞“錢”的五種新型商業模式 “巨匠們的午後”序：美第奇家族的創始人喬凡尼和Square 的聯合創始人多西 美第奇家族創建的國際“彙兌·結算”體繫以及對梵蒂岡公款的巧妙運用 托馬斯·庫克和美國運通公司開發的旅行支票以及由此實現的個人國際結彙 由美國銀行的VISA 卡構建起來的社會基礎設施 網絡、密碼和eBay ：PayPal 把陌生人連接在了一起 現場支付的新方式：擴大賣方，改變買方的Square 革命 第1 章 商業模式究竟為何物？ “巨匠們的午後”1 ：“創新理論”的鼻祖熊彼特與“商業模式論”的盟主佐特 商業模式並非一成不變 商業模式的創造與革新從未間斷，商業術語卻鮮為人知（遠古到1990） 為了解釋網絡經濟，商業術語被亂用一氣（1991—2001） 商業模式革新的時代 （2002— ） 第2 章 近代商業模式的創生期（1673—1969） “巨匠們的午後”2 ：吳服店的再造者三井高利和硅谷的創立者特曼 借新型吳服店和公款彙兌店二者之力將三井越後屋推向繁榮 大型連鎖商店的興起：從A&P、梅西百貨到西爾斯公司 福特的“縱向一體化模式” 和 通用的“分散經營模式” 吉列的大發明：新型盈利模式之“刀片+ 刀架”模式 佩利在哥倫比亞廣播公司發明“廣告模式” “計量收費”模式讓施樂成為服務型企業 硅谷之父—— 斯坦福大學的特曼教授 第3 章 近代商業模式的變革期（1970—1990） “巨匠們的午後”3 ：搖錢樹的栽種人入交昭一郎和7-11 的再造者鈴木敏文 佳能通過改變技術、顧客、流通、服務，向施樂發起挑戰！ 本田憑CVCC 發動機之功，豐田借“精益生產”“金字塔”之力趕超通用、福特 沃爾瑪和7-11 物流至上的“區域集中模式” IBM 的水平分工模式，為新興公司的誕生撒下火種 任天堂借紅白機打造的“平臺模式” “B2B 電子商務平臺”的先驅—— AUCNET 公司開創的二手車視頻交易平臺 第4 章 20 世紀末，速度與IT 產業引領的創造期（1991—2001） “巨匠們的午後”4 ：創業天纔戴爾和偏執狂人貝佐斯 按需生產與零庫存：戴爾讓世人看到了 “直銷”魔力 由GAP、貝納通開創，由WORLD、ZARA、優衣庫發展的“SPA 模式” 從雅虎的門戶網站到谷歌的檢索廣告 eBay 開創的“C2C 電子商務平臺” 雨後春筍般的“B2B 電子商務平臺”與無心插柳卻成蔭的“B2C電子商務平臺” 貝佐斯的，用IT 力和物流力撐起了“一站式理念”和“長尾理論” 第5 章 “巨無霸”的戰爭與“小個子”的崛起（2002—2014） “巨匠們的午後”5 ：“商業學者”安德森和“龍馬鐵粉”孫正義 安德森對“免費+ 收費”模式的推廣與實踐 馬雲的阿裡巴巴集團憑借免費模式稱霸中國市場 YOU 的時代、實名制“社交網絡”、Facebook 和天使投資人 專欄 中國版三國演義：百度、騰訊和阿裡巴巴 智能手機、社交遊戲將任天堂逼到了懸崖邊。索尼能否憑借PS4東山再起？ 梅西百貨用“全渠道銷售”化解“展廳現像”危機 專欄 日本版三國演義：樂天和雅虎日本 亨利·伽斯柏倡導的“開放式創新”讓所有的產業都成為服務 喬布斯鐘愛的“二次發明”：用“縱向一體化”和“ 刀片 + 刀架”模式一統天下 “專利技術服務商”高通和“縱向一體制造商”英特爾將蘋果逼到了懸崖邊 專欄 科斯定理與喬伊法則 kl(r)a?d 和makers 預示的未來，“超分散網絡模式”讓“小個子”各盡其纔 專欄 商業模式革新圖譜 第6 章 如何進行商業模式創新 “巨匠們的午後”6 ：重視“幽默感”，堅持“員工”的凱萊赫和幫助科技人纔少做無用功的萊斯 領導力：讓IBM 大像起舞的郭士納，讓寶潔由衰轉盛的雷富禮 企業文化：“重視幽默”“采用新人”因何能讓西南航空公司保持長期盈利？ 實踐方法：戈文達拉揚的“遺忘借用學習法”和萊斯的“精益創業” 人纔培養：克裡斯坦森的“DNA”和美國西海岸的“d.school”和“Y Combinator” 向未來發起挑戰：捧賢一主張的“照亮一隅”，貝佐斯主張的“顧客重於對手”，佩奇主張的“創造高於競爭” 補 章 日本向世界發起的挑戰 半封閉+人力：看Linkers的“匹配創新模式” “半職業眾包”：看半職業人士打響的團體戰 JI的組合拳—— “顧客時間型全渠道銷售” 因產品失去的，靠配件贏回來？！ “巨匠們的午後”（番外篇）：我和克裡斯坦森 結束語 精彩書摘 《商業模式全史》：
具體來說，經營戰略框架有以下五大特征。迄今為止，①顧客的鎖定（精簡）一直被看作是經營戰略的開端。但從商業模式角度來講，可以說就是明確了利益相關者的整體範圍。通俗點說，即凡是參與該商業的各方都屬於“顧客”範疇。
因此，②原來的價值（提供給顧客的價值）就成為了總價值（參與者全體創造的總價值，Total Value Creation，簡稱為TVC）。
通常，某一公司的收益來自提供給對方的價值（價值回報）。而在商業模式範疇中，包括直接客戶在內的所有利益相關者創造出來的價值總和（TVC）就成為某一公司可能獲得的大收益。
上述的①和②應該就是傳統戰略論中所謂的“市場定位”（和價值定位）吧。
那麼，如何讓這些收益流入到自己公司呢？這便是③收益流問題。而把收益流和成本組合在一起就成了一道復雜的應用題（收益方程式）。這裡面包含了大大小小各種問題。例如：如何把收費顧客和免費顧客組合在一起？選擇廣告模式時，應該針對大客戶，還是聚集小客戶？
④為了解好這道應用題，方法和資源（競爭力）的重要性不言而喻。然而我們不應該單純地將其理解為“自己公司的資金鏈和經營資源”，而是應該看到“自己公司和其他企業以及競爭對手在不斷協調的過程中所產生的整體價值”。 產品特色
編輯推薦業內專家李海艦、李建明、孫為民聯袂推薦第四屆“蔣一葦企業改革與發展學術基金獎”獲獎者李東教授新作 “商業模式三部曲”收官之作，重磅面世 內容簡介本書是“商業模式三部曲”的總結收官之作。在前作完成對商業模式進行理論介紹、商業模式構建方法解析的基礎上，本書重點介紹了商業模式測評的特殊意義，並分析商業模式測評長期以來困難重重的原因，梳理了測評商業模式的方法。通過特征識別、類別測評及強度測評，本書總結出了商業模式測評的總體路線，並對測評結果的應用進行了獨到分析，為研究者提供了方向性指導。 作者簡介李東，管理學博士，教授，博士生導師，第四屆“蔣一葦企業改革與發展學術基金獎”獲得者，商業模式研究專家。長期專注企業戰略與商業模式創新、技術創業、高新技術產業化等問題研究，主持了“科技型初創企業的能力陷阱與商業模式實驗過程研究”等3項以商業模式為主題的國家自然科學基金項目，以及多項省部級研究項目。先後為蘇寧雲商股份、廣東科龍集團等近百家企業提供戰略與組織方面的咨詢。近年來為電子商務、資源勘查、商業地產、物聯網溯源、能效管理等領域數十家企業的商業模式創新提供咨詢或解決方案。主要成果包括《企業價值戰略》《企業戰略咨詢》《商業模式原理》《商業模式構建》等專著及商業模式創新、商業生態繫統構建等方面的論文50餘篇。 目錄01 為什麼要測評商業模式商業模式熱潮 “紅海”困境 轉化困境 投孵困境 認知困境 02 測評什麼商業模式本質—企業的利潤支撐繫統 企業利潤支撐繫統的構成 商業模式的若干面孔—四維度模型 測評的總體目標和三個基本測評問題 03商業模式類別測評類別測評的價值 測評思路與方法 11類特征商業模式的現實案例 04 商業模式的結構測評結構測評目的與價值 測評思路與方法 21個典型的要素商業模式 05 商業模式的強度測評強度測評的目的與價值 商業模式的規則體繫 商業模式的強度及其類型 06 測評總結與結果應用商業模式測評的總體路線 測評結果的應用 精彩書摘
商業模式熱潮 我在2014年出版的《商業模式原理》一書的正文開篇就以“事件：商業模式熱潮的全球感知”為題，對體現商業模式熱潮的標志性事件進行了歸納。我是這樣說的： 自從20世紀90年代以來，“商業模式”已成為全球各國財經界、政界、管理學術界、傳媒界等為關注的問題之一。進入新世紀以來，商業模式創新的實踐活動和理論研究呈井噴趨勢已有目共睹。 著名管理學家尼古萊?J.福斯（Nicolai J. Foss）等人在2017年發表的一篇總結性論文更加概括地展現了這一熱潮。他們分析整理了1972年至2015年全球主要研究刊物上發表的商業模式研究論文數量，如圖1-1中上端的粗黑線所示aa Nicolai J. Foss，Tina Saebi，“Fifteen Years of Research on Business Model Innvation: How Far Have We Come, and Where Should We Go?”， Journal of Management，Vol. 43 . 1, January 2017，200–227. 。由圖可見，自2000年以來，人們對商業模式問題的研究成果呈現出顯著的“井噴”態勢，大大超了人們對組織創新（OI）、動態能力（DC）等傳統主流問題的研究規模。我在《商業模式原理》《商業模式構建》中，對為什麼2000年前後會成為商業模式研究與實踐的“拐點”做了解釋，概括地講，是正反兩方面原因：一方面，有助於或可刺激商業模式創新的條件出現了“井噴”，這些條件“井噴”的源泉就是互聯網的普及；另一方面，傳統企業由於過度競爭而普遍陷入困境，商業模式創新就成為擺脫困境的佳選擇。 隨著研究與實踐的深化，一個事實日漸明朗：商業模式問題的核心在於揭示其創新規律，從而支持創業家們的創新實踐。這一要求的背後反映出另一個更為重要的事實：人們必須盡快掌握關於商業模式測評的知識與策略。原因很簡單：當人們無法認清或評價一個事物時，就不可能對其采取任何有意義的行動。正如20世紀偉大的管理大師德魯克所說：“如果你無法衡量它，你就無法管理它。”在越來越多的傳統企業滑入惡性競爭陷阱時，如果一個企業不想讓自己的運營陷入“博彩”規則，他們就必須掌握“看牌”的能力。 圖1-11972—2015年全球商業模式研究的發展趨勢 那麼，商業模式測評的意義究竟有哪些？它到底有什麼作用？理解以上問題比較好的方式，是倒過來審視，即這樣思考問題：如果沒有有效的商業模式測評，會有哪些後果？ 我們會發現，人們將陷入幾種困境而無法擺脫。 “紅海”困境 兩位著名管理學家W.錢?金和勒妮?莫博涅（Renee Mauborgne）在2000年提出了“藍海戰略”理論，其核心思想是：長期的產業競爭已經進入一個“死胡同”，在這個“死胡同”裡，企業之間以價格戰為基本手段互相“撕咬”，“撕咬”造成的“流血”可染紅整個“海域”，這是一片無贏家的廝殺之海。兩位學者提出：要想生存，就必須遊離這個血腥的“紅海”，進入“藍海”區域。著名的“價值曲線”工具就是他們設計出來的“逃生之槳”。 此後不久，另兩位管理學家克萊頓.M.克裡斯滕森（Clayton M. Christensen）和邁克爾.E.雷納在2003年出版了一本至今仍有影響的專著—《困境與出路》。這本書的核心思想是：“紅海”是存在的，不僅如此，“紅海”的區域還在不斷擴大！為了擺脫“紅海”，他們提出了極為激進的應對措施—破壞性創新。與價值曲線不同，破壞性創新強調通過完全顛覆現有的市場去挖掘全新的市場空間，而非價值曲線方法所推動的“基於慣例的有限改動”來擺脫死亡。而克裡斯滕森的破壞性創新的核心，就是商業模式的重構或創新。這也是較早的對商業模式問題的關注。 然而此後的一段時間，人們並未對商業模式這一概念的復雜性形成應有的認識，很多人僅僅把它視為傳統競爭戰略的一個升級。事實上，正如競爭戰略理論是對傳統的企業運營理念的一次覆蓋一樣，商業模式理論與方法也是對競爭戰略理論與實踐的一次覆蓋。 任何一個時代的企業經營都存在所謂的關鍵發展因素（Key Development Factors，縮寫為KDF），這一因素決定著企業發展的主要機會及企業應該重點解決的問題，由此也決定了成功企業必須具備關鍵發展能力。 我們大致梳理一下管理史上關於企業關鍵發展因素認知的幾次劃時代的更迭。 一、從生產效率到營銷效率 在現代企業出現早期，市場即顧客需求是初級化的，具體表現為顧客主要在意的，一般是有和無的問題，由於工藝技術及管理水平的初級化，企業的供給範圍普遍較小，這時，以生產線效率為主的局部效率就成為一個顯著的關鍵績效指標。在現代工商業初期，以科學管理為標志的局部生產效率成為左右企業發展的關鍵，而推動這種效率的生產管理（也叫現場管理）水平就成為企業的關鍵發展能力。 當企業的局部生產效率由於企業的學習、模仿及技術的發展而普遍提升時，這一因素就不再成為企業的關鍵業績因素，取而代之的是營銷活動的效率，“關鍵的局部”也就由生產環節調整到了營銷環節。隨之而來的是企業能力結構、關鍵資源、權力與控制體繫的轉化。這些轉化就是對此前正確而當下已不合時宜的關鍵發展因素的覆蓋，以挽救那些緊抱生產效率而陷入市場困境的企業。 二、從整體效率到整體差異 建立在生產效率和營銷效率基礎上的企業整體效率是工業經濟中期幾乎所有企業的關鍵發展因素，以日本企業為代表的所謂運營效率（Operational Effectiveness）將這種整體效率發揮到了。和局部效率時代一樣，當大部分甚至全部企業均達到了這種生產效率邊界時，這種整體效率就不再成為企業的關鍵業績因素而隻是一個維持生存的必要條件。 在這種情況下，取而代之的是整體差異性，也就是從有差異的市場定位出發，通過全面梳理企業的價值鏈，來實現有差異的定位。這時，競爭戰略的優劣就成為新的關鍵發展因素。 三、從環境接受到環境控制 由競爭戰略支撐的企業差異化導致一些企業據此取得了極大的發展。然而，任何一個有市場潛力的產業都會不斷吸引新的企業加入，而原有的在位企業又要不斷鞏固自己的市場地位，其結果就是所有有利可圖的市場被瓜分殆盡。差異化雖然是一種合乎邏輯的經營理念，但越來越多市場瓜分者的行動留給差異化的空間越來越小，這就導致了我們在本書開頭呈現的“紅海”現像，這一次出路在哪裡？ 不論是局部效率、整體效率還是整體差異，都認定企業的關鍵發展因素位於企業內部，而企業的外部環境是給定的，企業隻能識別和利用這種環境，卻無法改變這個環境。 事實上，在傳統意義上的企業邊界以內，或經營管理者的認知範圍以內，人們已經很難再找到新的關鍵發展因素，這時，擺脫困境也就是解決問題的邏輯是十分簡單的：既然內部不行，那麼外部是否存在機會呢？答案是肯定的。企業雖然無法控制其所處的宏觀環境，但對於一些重要的跨邊界關繫，企業不僅可以加以影響，甚至可以創造、創新。有商業模式專家指出，商業模式就是跨企業邊界的關繫組合。從這個意義上講，我們看到了以真正擺脫“紅海”為目標的又一次覆蓋，即將企業的關鍵發展因素由企業內生的競爭戰略，轉化為跨邊界（即局部外生）的商業模式。這種轉變的內涵十分明確：既然給定的環境已經喪失了任何有利於自身發展的機會，那麼自身就隻能創造一個存在機會的環境並極大化利用這種機會，以此獲得發展能量。 當我們在邏輯層面梳理上述覆蓋的合理性與必要性時，較為敏銳的企業家已經開始了這方面的實踐。然而，在人們對此充滿期待時，實踐卻給出了令人悲觀的事實：商業模式創新雖然成為全球企業家普遍認可的脫困之道，但其成功率卻十分低下。克裡斯滕森對此的解釋是：大部分企業家之所以在商業模式創新上未能成功，主要原因在於他們不了解自己的商業模式是什麼。 商業模式創新的意義不容置疑，但商業模式創新的難度又空前巨大，這裡的一個主要原因，是人們無法對自己的商業模式形成正確、完整的認識。 在這裡，我們看到了關於商業模式測評的價值： 如果人們無法科學合理地測評商業模式，就意味著人們無法有效地利用、改進、重塑乃至創新商業模式，結果將是企業無法真正擺脫“紅海”困境，無法獲得新經濟時代蘊含的無限生機。 轉化困境 通過前沿科技成果轉化促進戰略新興產業發展和產業結構升級，是供給側改革的重要組成部分，無論是歐美發達經濟體還是中國這樣的發展中國家，對此無不極為重視。然而，通過科技成果轉化形成並促進新興經濟體繫所取得的進展遠遠低於人們對它所具有的期待。這裡的關鍵問題是：人們對科技成果與產業化之間的隔閡始終未能找到有效的消除方法，導致這種浪費了巨大學科財富的轉化困境長期存在。 事實上，科技成果轉化是一個圍繞知識產權在不同主體之間的轉讓、再加工和相應的商業化運營而形成的活動鏈，其實質是由不同主體參與的價值創造、價值傳遞、價值實現及價值分配行動，這些活動的協調、推進是通過特定的交易來實現的，而交易的前提是有關各方對作為交易物的科技成果的價值認同。在現有理論默認的科技成果轉化繫統中，無論是起始端的科技成果，還是市場終端的產品方案，其價值認同均被視為既成事實，這不僅與現實形成了巨大反差，也干擾了對轉化問題的深入研究。任何科技成果的產業化價值，不僅僅是由這些成果自身的屬性所決定的，無法單純通過這些成果的先進性、可靠性等得到證明。在不同的商業模式下，同樣的科技成果具有截然不同的產業化前景，也就是截然不同的內在價值。 進入21世紀以來，商業模式對新興技術產業化的獨特作用引起了人們的廣泛關注。亨利?伽斯柏以施樂公司的技術轉化為例，論證了商業模式對釋放科技創新的市場價值所具有的獨特作用；勒烏（P. Lehoux）等人研究了商業模式與健康技術研發的互動機制問題；約翰遜等人在總結美國高新技術產業化近20年的經驗時指出，當人們過於片面追求高新技術本身時，創新往往以失敗告終，而當商業模式創新取得成效時，技術轉化項目成功的可能性會顯著增加。 這方面新進展是美國提出的概念證明中心計劃（Proof of Concept Centers，縮寫為PoCCs）。1998年，美國眾議院科學委員會副主席弗農?艾勒斯提出，政府資助的基礎研究與面向市場創新的技術開發之間存在一條“死亡之谷”，導致科技成果轉化存在繫統性障礙。為此，美國研究型大學開始推行PoCCs這一新型組織模式，試圖跨越“死亡之谷”。PoCCs的獨特功能就是促進大學研究成果的溢出和商業化，這一模式的評估價值來自科技成果的商業價值，並通過設計、測試和檢驗來催化基於不同商業模式下的技術成果的產業化價值。 事實已經非常清楚：人們必須通過有針對性的商業模式設計、創新，來釋放形形色色的科技成果的潛在價值。然而，如果我們無法有效地測評一個商業模式（哪怕是處於設計階段的藍圖商業模式），就無法通過有效的試錯與迭代終完成商業模式的設計與實踐。 在這裡，我們看到了關於商業模式測評的第二個價值： 如果人們無法科學合理地測評商業模式，那麼就意味著人們無法有效地設計、創新商業模式，結果將是人們無法擺脫科技成果轉化中的“死亡困境”，社會進步將喪失一個極為重要的動力源泉。 投孵困境 眾所周知，創業活動離不開創業投資和相應的投後孵化。與科技成果轉化相呼應，當前世界上各個重要經濟體都極為重視創業活動。 除了針對創業過程的投資行為，股權投資人在股票市場上的投資行為同樣也是一種市場經濟中的基礎活動，這些活動雖然受微觀利益驅使，但對於宏觀範圍的資源配置發揮著不可替代的作用。 稍有常識的人都知道，投資一個企業，跟購買一個物件差不多，都涉及對這個物件的估價問題。如果人們無法對一個物件進行放心的估價，那麼這種購買行為就和賭博相差無幾。 如果把創業企業或某個上市公司看成這個待交易的物件，那麼，正確的估價方法就是人們進行投資的前提。 影響和決定一個企業價值的基本因素，就是其商業模式的屬性，有人稱之為“企業的質地”，這就是為什麼我國創業板上市公司的招股說明書中通常需要含有關於該公司商業模式的說明。但目前看來，大多數的商業模式說明都是似是而非的。同樣的情況也普遍出現在一些初創的創業公司身上，它們盡管在各種路演中用各種形式標榜自己的商業模式，但在包括投資人在內的許多利益相關者看來，這裡的商業模式描述往往不知所雲。 由於缺乏對商業模式的必要理解，投資人即使冒險投資了某個企業，也難以對該企業進行正確有效的投後孵化，因為他們不知道如何針對該企業的關鍵發展因素進行針對性培育，即便該企業是有一定價值的投資對像， 投後孵化的失敗也足以導致整個投資無法實現應有的收益。 在這裡，我們看到了商業模式測評的第三個價值： 如果人們無法科學合理地測評商業模式，將導致人們無法開展有效的股權投資和投後孵化培育行動，不僅使投資者的利益受到繫統性傷害，更會使創業活動遭到嚴重的抑制，阻礙社會的健康發展與進步。 認知困境 著名管理大師德魯克在闡述企業使命的含義時說過一句名言：“企業的本質在其外。”他的觀點促使人們對企業的認識從單純的內部考察，轉向外部的環境視角。目前，大多數人對企業的分析與認知，還是局限在企業本身的，很多人所熟悉的競爭戰略、價值鏈、動態能力、企業文化、流程變革等，都是從企業內部視角得出的管理理念、方法。 雖然這些理念、方法與工具依然重要，但它們已不再是企業的關鍵發展因素。換句話說，傳統意義的內部視角無法使人們形成完整準確的企業認知。取而代之的是商業模式視角。 早在2010年，商業模式研究剛剛在理論界引起人們關注的時候，查爾斯?巴登-富勒和瑪麗?S. 摩根（Mary S. Morgan）就提出：商業模式是人們用於描述和劃分企業業態的理性手段。越來越多的研究者發現：真正了解了一個企業的商業模式，纔算真正了解了這個企業。 當我們無法做到這一點時，誰都無法否認，關於現代企業，我們陷入了認知困境。 在這裡，我們看到了商業模式測評的第四個價值： 如果人們無法科學合理地測評商業模式，就意味著人們無法真正了解一個企業的本質，也意味著人們無法對企業發展、產業演化乃至經濟周期等重要的理論問題開展真正科學的分析研究。
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