章 你是誰：在團隊中你的角色是什麼
在團隊中，企業管理者擔任何種職能，扮演什麼樣的角色，直接會使整個團隊乃公司的工作業績和效率受到影響。一個優秀的管理者，應該腳踏實地完成目標，以身作則，時刻修煉自己，培養準確的決斷力，具備管理的魅力。
如果你擁有一個團隊，你的角色是什麼？
企業管理者在團隊中擔任何種職能，扮演什麼樣的角色，會直接影響到整個團隊乃至公司的工作業績表現和效率的提高。在企業中，團隊管理者的職責可分為管理性職責和非管理性職責。企業團隊管理者應在做好本職工作的同時，也應有效地幫助隊員完成團隊既定目標，來推動整個團隊業績的提升。
作為團隊領導者，要扮演好自己的角色，首先應該了解下屬的想法和追求，了解下屬想要實現什麼目標，當下屬對自己的目標還不明確時，上司應該主動地扮演教練的角色，來幫助下屬明確他的目標，隻有在此基礎上，公司的業績纔能得到不斷提高。在與下屬共同協作的過程中，彼此產生信賴，以誠相待，纔能增強團隊的凝聚力。
在一家大型軟件公司的行政總監，雖然私低下員工們經常說他的一些“劣跡”，也就是說公司裡他經常找事，一會說一些讓人不要閑著之類的話，但在團隊成員之間，每個人的能力都非常強，而且也有很高的自律性，基本已經成了一個非常規範的工作流程。
對此，這位行政總監並沒有過於放縱員工，仍然有事無事地給員工找事做，他認為，不斷地找一些不是事的事，纔能使團隊成員形成緊迫感，永遠在主動中去做事情，甚至做一些原本不是自己範疇的事，但一旦形成習慣，他們發現不干活，會覺得心裡慌張，於是慢慢就養成工作習慣，使大家的工作更積極主動，但對於員工自己範疇內的事，他不會對他們工作的過程進行干預，他重視的隻是結果。
所以一個高明的管理者，他不但讓員工有事做，而且還要把事做好，他知道如何去激發員工的主觀能動性，當員工的主觀能動性被激發起來時，他就會對其放手，不去干預員工做事的過程，而是隻注重結果。對於團隊的領導者來說，管理應該是一門技術，需要你扮演好自己的角色，來創建一支強效率、高素質的團隊，否則，你的團隊面臨得應該是失敗。就像下面的一個例子。
某機械制造廠是一家擁有2000多人。年產值約50的中型企業，基管理者李廠長雖然年過50，但辦事仍然風風火火，每天都要處理廠裡的大小事，從廠裡的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，應該是無事不包，無事不問。每天人們都可以看到他騎著破舊的自行車，穿梭於廠裡廠外。在他看來，他作為一把事，凡事都應該親自過問，以盡自己應該盡的職責。
後來在有關部門的撮合下，廠裡決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠裡負責生產，經多方努力，合作準備就緒。但因為李廠長管理得事太多，終於把自己累倒了。他還是拖著病體，簽訂了協議。協議簽訂後，李長廠本以為可以憑著自己強烈的責任心能大干一場，但李廠長的努力沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠裡生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下劃，而他的執行力度卻不強勁，制定的規章制度得不到有效地執行，後來使得與外資合作事宜失敗。
李廠長失敗的教訓就告訴我們，作為一個管理者來說，應該是明確自己在團隊中所扮演什麼樣的角色，不能全盤抓，做事要有主次，分清什麼事是重要的，什麼事是次要的，隻有主次分明，纔能更好地發揮管理的效能。團隊管理者不但要管理好日常事務，也應使自己的員工信服，上面的李廠長就是因為管得太多，使自己的執行力降低，從而讓企業處於失敗的境地。而自己的心裡還很冤。作為管理者如何能扮演好自己的角色呢？
，要認清自己的角色。在團隊中，管理者要知道自己是衝鋒陷陣的前鋒，還是運籌帷幄的大帥。管理者有時需要自己承擔在團隊工作中20%甚至更多核心的工作，並要有效快速地完成。作為管理者必須要明確自己在團隊中的重要職責。
第二，管理者自己要做好表率。管理者首先是一個表率，更像是一個帶頭大哥，應該用自己的一言一行對大家進行引導、帶領大家，為團隊成員做更多的表率作用。
第三，管理者要扮演培訓師的角色。在管理的過程中，管理者要不斷地提高自己和團隊成員的能力和素質，一方面為了更好地把工作完成，另一方面培養大家的學習能力，讓大家感覺到，在這樣一個團隊裡，不僅能更好地完成工作，也能讓自己有所提高。
第四，管理者應該做到“做在前，管在後”。作為一名管理者，一定要非常熟悉團隊所有工作，如工作方法、工作流程、工作時間及工作中存在的問題，然後根據員工的能力，來分配各項任務，確定完成的時間，制定考核的指標，並從中起到監督作用。一名好的管理者永遠都要做在前，管在後，直到問題得以解決，管理者也就做到規範化的榜樣，有利於刺激下屬提高自己的工作效率。
不同的企業，不同的團隊，不同的崗位，管理問題總是因人而異的。但管理的方法和宗旨卻是有循可蹈的。當我們發一個團隊有問題時，應該先看管理崗位的角色和定位是否清晰有效，再去對團隊進行提高和改善。
腳踏實地完成目標，不要好高騖遠
作為一個企業的管理者，不但要學會做人，也要學會做事，做人要踏踏實實、做事要認認真真。那種隻會做表面文章，隻說不做，從不貼近事件，隻會進行原則管理的人，是根本無法得到提撥和重用的。
中高層管理者要具備自我提高的能力，以很快地適應企業、社會發展的要求，注重業績實效但不應急功近利。一切要從實際出發，不能好高騖遠，穩抓穩打。
克裡丹?斯特是美國一家電子公司非常出名的工程師。這家電子公司規模不大，在日益激烈的市場競爭中，規模較大的比利孚電子公司時刻威脅著它的生存，處境很艱難。有一天，比利孚電子公司的技術部經理邀斯特共進晚餐。在飯桌上，這位部門經理對斯特說：“隻要你把你們公司新產品的數據資料給我，我就給你很好的回報，怎麼樣？”
一向溫和的斯特一下子變得憤怒起來：“不要再說了！我的公司雖然效益不好，處境艱難，但這種出賣我的良心、種見不得人的事我決對不做。你的任何要求我決不會答應。”“好，好，好。”這位經理不但沒有生氣，反而頗為欣賞地拍拍斯特的肩膀，“這事兒當我沒說過。來，干杯！”
不久，因為經營不善，斯特的公司破產，斯特失業了。他一時很難找到工作，隻好在家裡等待機會。沒過幾天，突然他接到比利孚電子公司總裁的電話，說想見他一面。斯特百思不得其解，不知“老對手”找他有什麼事。他帶著疑惑來到比利孚公司，讓他想不到，比利孚公司總裁熱情地接待了他，並且拿出一張非常正規的大紅聘書，請斯特做技術部經理。
驚奇斯特疑惑地問：“你為什麼這樣相信我？”總裁哈哈一笑，說：“原來的部門經理退休了，他向我說起你們曾發生的一件事，並特別推薦你。小伙子，你的技術水平是出了名的，你的正直更讓我佩服，所以我很相信你！”斯特這纔明白過來。後來，他憑著自己的技術、管理水平和良好的誠信，成為公司裡的核心管理者。
對於管理者來說，不管是處於順境還是逆境，隻要有一身過硬的本領，和誠實正直的品格，總會得到重用。而這些品格的形成，隻有靠腳踏實地的作纔能實現。在管理中，如果不去腳踏實地做，不但會讓自己陷入失敗的境地，給整個團隊帶來的也是危機，宋徽宗趙佶的故事，就是一個很鮮明的例子。
在國中古代封建社會中，或許宋徽宗趙佶是有纔氣的皇帝。他對北宋時期的文化、繪畫藝術發展都直到很大的推動和倡導作用，詩詞歌賦、琴棋書畫，無不精通，一生的詩詞字畫作品無數，並自創了“瘦金體”書法。
在藝術領域及其他方面都稱得上是成績斐然，但他單單沒有做好自己的本職工作。在治理天下方面很失敗。他隻顧得做別的事，把自己該做的治理國家的頭等大事交給蔡京、童貫等禍國奸臣，導致朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓臺殿閣，濫增捐稅，以致國家處在危機中。
外有金兵入侵，內有起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時出現的亂世豪傑。而京城卻是一片歌舞升平，趙佶當然不知道自己江山社稷已經朝不保夕。宣和七年，金兵南下，趙佶無奈，傳位與趙桓，自稱太上皇，靖康二年被金兵所俘，後死於五國城。
此由我們看得出，管理者在管理中一定要腳踏實地地做事，決不能好高騖遠。當然在文學與藝術方面，趙佶是用心實實在在做。但對於他來說，維持好國家社稷纔是重任，而不是文學藝術，因為他的錯誤傾向，結果把國家葬送，自己也死於非命。這是多麼慘痛的教訓！作為管理者如何纔能腳踏實地地做呢？
，要符合規律，常立志。每個人對自己有很高、很美、很理想化的人生預期和追求，但是現實卻往往把這種美好憧憬化為破碎的夢幻。所以有理想、有志向很好，但一定要從實際出發，符合客觀和主觀規律。讓理想不要成空想和妄想。如果想標新立異，特立獨行，必須要具備理性、前瞻性的思維和戰略謀劃、超凡的慧眼、對未來進行預知等超凡能力。如果不具備這些條件，你的志向也隻不過是南柯一夢。當理想和現實相違時，應該先冷靜下來，用臥薪嘗膽的心態，心平氣和地做自己力所能及的事，先求得生存，再謀圖發展。
第二，扎扎實實做小事。一個有志向的人，應該善於從小事做起，積少成多，纔能敢於做大事。列寧曾說過，我們不要拒絕做小事，大事業是從小事聚集起來的。老子也曾經告誡我們說，天下大事必做於細從低處開始。從小事做起，不但是對人生的體驗，更是自我磨練，品格的升華。不要拒絕做平庸、細小的事情，堅定不移地做好身邊每件事，就是在為實現自己的理想和志向做基礎準備。有志向的人，一生的精彩不是做過許多事，而是做好一件事。
作為管理者來說，即不要要好高婺遠，也不要妄自菲薄。要堅定自己的信念，堅守自己的志向，踏踏實實地追求自己的目標，要有“咬定青山不放松”的決心。要做一個胸有大志，腹有良謀的管理者，就要扎扎實實的做好小事，矢志不渝做好每一件事，一定能夠在人生這張白紙上瀟蕭灑灑地描繪出絢爛精彩的畫卷，成為企業的保駕護航者。
不要和下屬爭功勞，否則會讓你孤軍作戰
老子說，夫唯不爭，故天下莫能與之爭。“不爭”是一種境界，一個隻有內心富有的人，纔能抵擋住各種誘惑，控制好自己的欲望。心寧而欲薄，不去強爭，所以天下莫能與之相爭，對於不爭者來說，灑脫的胸懷和坦然的氣度纔是他大的追求。
人心不足蛇吞像，一個與下屬爭功的領導，必然會造成團隊的不和諧，而且也會讓他陷入孤軍作戰的境地。隻有處理好與下屬的關繫，做到“讓馬兒跑，也給馬兒喫草”，做到不與下屬爭功，纔能使人心凝聚，從而打造一個凝聚力強，有戰鬥力的團隊。
有一天，一家公司總裁在一家餐廳中喫午飯，當喫飯到一半時，他忽然發覺有四個熟悉的聲音從隔壁的廂房傳出，那些人討論相當熱烈，便忍不住去偷聽。他聽到他手下的每一位高級主管都得意地談起他的部門。
總生產工程師說：“沒有人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻大的是生產部門，如果沒有像樣的產品，那就等於什麼也沒有。”
銷售經理搶著說：“錯了，世界上發好的產品一點用都沒有，除非有強大的銷售部門把它賣出去。”
主管公司內部及公共關繫的副總裁也有意見：“如果在公司的內外，你們沒有良好的形像，那絕對是慘敗的，沒有人會向一家他不信任的公司買產品。”
“我以為你們的觀點都太狹窄，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在於它的員工。去掉強有力而且工作意願高的員工，公司很快就陷入停頓。”
四位雄心勃勃的年輕人繼續討論著，為他們的部門力爭。真到總裁喫完午飯，他們仍未結束討論。總裁離開餐廳時，便到那間廂房門口停一下，他說：“諸位，我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司裡，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，可能會發現，管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中，其中四個球是白的，一個寫著‘產品’，另一個寫著‘銷售’，第三個寫著‘企業與公共關繫’，第四個是‘員工’。除了這四個白球外，重要的是一個紅球，在它的上面寫著‘利潤’。所以不管什麼時候，玩物特技的人一定要記住，不管發生什麼事，絕不能讓紅球掉到地上。”
這是一個多麼明智的老總，在他聽到他的下屬們在爭功時，他並沒有摻和進去，而是在一旁冷眼旁觀，直到感覺聽不下去，再通過講一些道理，讓下屬們明白，每個部門的職責是固不可少的，成績也不能予以否認。但不管什麼時候，都要以公司的利潤為重要。在他的眼裡，要得不是功勞，而是利潤。
二戰中，盟軍勝利登陸諾曼底之後，高統帥艾森豪威爾將軍發表講話：我們已經登陸，德軍被打敗，這是大家共同努力的結果。我向大家表示祝賀。
然而大家後來纔知道，艾森豪威爾將軍還準備了另外一份面對失敗的發言稿：我很悲傷地宣布，我們登陸失敗，完全是我個人的決策和指揮失誤，我願意承擔所有的責任，並向所有人道歉。
這就是一個成功領導者的胸懷，當面臨成功是，他會把成就歸功於自己的下屬，而當面臨失敗時，就會勇於承擔責任，並盡其所能為去挽回。對於一個團隊來說，這樣的管理者纔算是合格的。但如何做到呢？
，不要與員工爭利。對於上級來說，下屬和員工是其績效伙伴，所以上級要把下屬和員工的長遠利益與切身利益放在心裡。利益應該是有著很廣闊的含義，它不隻是物質上的東西，更重要的包括員工的成就感、自信心、安全感和發展的機會。要做到尊重自己的員工就像尊重自己一樣，始終保持著一顆平等的心態，在企業的發展過程中即要考慮到員工的物質利益，也要給予員工精神財富，努力營造各得其所、各盡所能，和諧相片的環境，讓員工能有所收獲、有所作為，有所成長。看到希望、看到未來、看到真誠，激發他們的干勁，並在全力以赴的愉快工作中，為企業、團隊和自己創造價值。
第二，要不與下級爭權。給予下級的授權就應該對下級充分信任，如果總在擔心下級做不好，或者擔心有“拂其意者”，就容易習慣性地代替下級做決策，進行思考，甚至將下級的工作包攬下來，使下級形成思想上的惰性和依賴性，從而使找不到工作的感覺而無法適從。讓下級也得不到體驗的機會和發展的空間。而管理者也會因管理的事情太多，身心疲憊，對其以後的謀劃組織會受到影響。所以由下級完成的事，應該充分放權讓他們去做，上級的責任就是要在團隊組織運籌中，幫助、提攜下級成長，為企業的未來發展帶同一支好的隊伍。
作為管理者，決不能與下屬爭功，盡量能做到為其爭取業績表現機會，不要與下屬比專業，也不要為下屬在某些方面會超過自己而擔心。當下屬所做出的優秀成績時，要即時向組織申報。放手能成就一批優秀的下屬團隊，也會讓你成為一個優秀的管理者。
團隊管理者必須有管理者的魅力
對於企業來說，人是企業成敗的關鍵，企業管理難的就是對人的管理。企業的管理工作主要由兩方面組成，一方面是用紀律制度對人的行為進行約束，另一方面則是對人的管理。做好管理工作是企業獲得成功的很重要條件，做好它很多時候要取決管理者的管理魅力。
管理者的管理魅力是位於管理者權力影響之外，是能使下屬信服、敬佩的自然征服力。這就要求管理者必須要以德服人。曾國藩選人有三大原則：選人切勿眼光過高；忠義血性之人；德纔兼備，以德為本。所以有德的管理者纔具有人魅力，更能凝聚很多人纔為企業賣命。僅靠權力樹立起來的威嚴是不長久的，而人格魅力樹立起來的威信纔會永恆。
在所有的公司CEO裡面，鮑爾默無疑是極富具性的一位。尤其是他那極富激情的大嗓門，成為他醒目的“個人品牌”。
1956年鮑爾默出生於底特律，18歲那年，他在哈佛結識一位瘦瘦的紅頭發同學。由於當時兩人對自然科學有濃厚興趣，就很快成為好朋友。第二年，這位同學從哈佛退學去創業，辦了一個名叫“微軟”的小公司。這個人就是比爾?蓋茨，而鮑爾默則加入微軟，成為微軟的第11名員工。但讓其他員工不理解，為什麼老板比爾?蓋茨，給鮑爾威那麼高的薪水，還有5%的股份？
但不久，鮑爾默通過事實證明了自己，他用激情、學識，為微軟的發展起到很大的推動作用。雖然在鮑爾默進入微軟時，比爾?蓋茨下了一番功夫，但一旦真正成為微軟的一員，鮑爾默就把自己的全部熱情奉獻給這家公司。
2000年，蓋茨被壟斷案搞得身心疲憊，他決定閉門搞研發，任命鮑爾默接替自己擔任微軟的CEO。鮑爾默這纔正式從幕後走向前臺。他那招牌式的“大嗓門”也更為人所知。
管理者的魅力總是與管理分不開的，鮑爾默如果沒有超常的管理魅力是無法得到蓋茨賞識的。他曾用自己的學識和激情推動了微軟的發展，同樣微軟給予他的是信任，將他推到CEO的位置。
在海爾建廠初期，張瑞敏就企業發展戰略提出一個觀點：“起步雖晚，起點要高”。從起步晚的劣勢中，他看到起點高的有利條件，並給企業清醒地指出一條優生之路，就是創名牌意識，創出中國家電，使“海爾”的品牌名震海內外。
1991年12月20日，在青島市委市政府的指示下，青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠，組建起琴島海爾集團，兼並後可能會出現種種弊端，甚至會失敗。有人勸他，也有人咒他，說他是“找罪受、下地獄”。他聽後淡淡一笑：“我不下地獄誰下地獄”。
由於集團給企業從資金、技術特別是管理上輸進大量新鮮血液，使得企業幾乎是起死回生。1992年企業生產銷售創下歷史佳的記錄，1993年，海爾工業園集科、工、貿一體，又與德國、意大利、日本等國的客商在海爾工業園合作共建一批項目，高大的腳手架矗立在這片充滿希望的土地上，一個實力雄厚的跨國公司就在這裡出現。
如果當初沒有張瑞敏強有力的管理風格，或許海爾不會走到今天如此輝煌的成就。張瑞敏的個人領導魅力，也是在國內負有很高盛名的。所以一個成功的管理者有著其獨特的管理魅力，並在其帶領下，將企業推向成功的高峰。作為企業的管理者如何纔能具有強有力的人格魅力呢？
，要做到公正無私，一個人為人處世的基本道德準則是公道正派，也是企業管理者必須具備的品質。對上敢於直抒已見，不卑不亢；對下不盛氣凌人，樂於禮賢下士；對已敢於承擔責任，時刻對自身缺點進行反思。在行使職權的過程中，要實事求是，客觀公正。不以個人好惡和利害所左右；掌權但不專權，善於接納別人的建議和意見；既能讓下屬在職責範圍內獨立大膽地開展工作，又能對他們加強監督，對有失公正的行為及時糾正，嚴肅批評。做到寬容而不縱容，放手而不放縱。
第二，心胸坦蕩，寬厚待人。寬厚待人是管理者必備的素養和美德，往往整個團隊的團結會受到管理者內在修養和氣度的影響。作為管理者一定要有容人、容言、容事之雅量，容得下反對自己的人，個性很強的人。對下屬偶爾出現的過失與錯誤要寬容，對下屬不同的意見要聽得進去，切忌斤斤計較。
第三，要以身作則，要用自己的行為影響下屬；有踏實的工作作風，專業的業務能力，對品質追求精益求精，用自己的品格去感化下屬。
第四，三商（智商、情商、財商）要高，對利益邏輯關繫有準確判斷力。在所有遙邏輯關繫中要首推利益邏輯關繫，要具有對利益的判斷能力，為從他人角度利益，形成對團隊內部利益關繫的清晰認識，並要縱觀全局，對企業的整個利益有所認識。
第五，具有戰略眼光，能夠脫離事物本身，看到事物的本質，並具有戰略性判斷所有組成體之間的利益關繫的能力。如果沒有戰略能力，所領導的團隊就不會有方向。所以企業高團隊領袖一個核心力就是戰略能力。
馬英九先生說 “俯視自己，纔能讓別人仰望你”。所以，企業管理者應該常常反省自己，對自己的人格魅力進行修煉，具備以德為本，其他品格兼備。隻有這樣，對於企業的員工來說，纔具有強大的感染力、影響力和感召力，也是企業成功的關鍵所在。
時刻把以身作則放在位
作為管理者，應該對自我首先要有所認識，明確自己角色定位，“做事先做人，律人先律已，用人先育人”，始終把以身作則放在位。《論語》中講道：“其身正，其令而行；其身不正，雖令不從。”一個管理者要有對自己嚴格要求，纔能起到帶頭表率作用，纔能足以服眾。即所謂“已欲立而立人，已欲達而達人”
作為管理者隻有做到“律人先律已”，纔能讓下屬對你充滿敬畏，願意跟隨你、信賴你，信賴你。就會讓你成為整個團隊中不可缺少的角色。
左洪君是湖南決美佳制革有限公司的老板，在三年內，他成功地將一個十幾個人的小廠經營成一個享譽全國的大企業，左洪君信奉三不原則“不亂發脾氣、不擺排場、不求全責備”。
左洪君深知“難得糊塗”的道理，他明白隻有自己做好每一件事，正確對待工作的態度，纔能激發員工更好地工作，讓員工們相信，老板是不但是自己人，也是員工值得信賴的人。
在公司裡，沒有復雜的監管體制，沒有苛刻的職員檢查和復查。更沒有等級森嚴的上下級關繫，所有的管理都模糊淡化，卻被形成的企業文化所替代。從心裡，讓員工們確信，自己不是為老板工作，而是為自己工作，老板也不是過是職工中的一員，隻是比大家更辛苦一些。
左洪君平易近人、和藹可親，得到員工的普遍認同，他們上下一心，就在公司遇到材料價格上漲、成品受進口產品打壓的艱難時刻，員工也沒有拋棄公司離開，而是積極主動地參與到公司的恢復與復興中，不計報酬地為公司加班加點工作。
對於員工來說，管理者的表率行為具有很強的感染力，也是管理者魅力的好體現。管理者隻有以身作則，纔能使員工更信服。左洪君工作中以身作則，贏得員工的心，所以在企業面臨危機時，員工也能做到與其體戚與共。
美國大器晚成拓婦企業家瑪麗?凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解，她認為，的速度就是眾人的速度，稱職的管理者應該以身作則，如所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌。
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