偏差，人類決策中的陷阱

《噪聲》作者奧利維耶·西博尼全新力作

諾獎得主丹尼爾·卡尼曼、場景實驗室創始人吳聲、知名投資人楊天南、《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨聯袂推薦

《偏差》(精裝)

（You’re About to Make a Terrible Mistake!）

諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼

場景實驗室創始人吳聲

北京金石致遠投資管理有限公司CEO楊天南

《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨

哈佛大學法學院教授卡斯·桑斯坦

麥克阿瑟天纔獎得主安傑拉·達克沃思

心理學家菲利普·泰特洛克

管理學家薩菲·巴赫爾

聯袂推薦！

書名：《偏差》（You’re About to Make a Terrible Mistake!）  

作者：[法]奧利維耶·西博尼（Olivier Sibony）

譯者：賈擁民

代碼：129

開本：32開      

頁碼：424頁  

字數：297千

印張：13.25

出版時間：2022年2月     

本書作者奧利維耶·西博尼多年來一直致力於提升決策品質，他曾在麥肯錫咨詢公司擔任決策顧問長達25年。他發現，很多公司的商業決策乃至戰略決策竟然都是錯誤的。在有大量的“前車之鋻”，且數據證據表明這些決策大概率會導致失敗，甚至會帶來災難性後果的情況下，很多決策者依然會重蹈覆轍。認知心理學方面的研究發現，這些決策錯誤是由認知偏差導致的，會讓決策者誤入歧途，掉進決策陷阱。

因此，在這本書中，西博尼利用數十個引人入勝的案例，展示了認知偏差如何經常導致我們所有人陷入9個常見的決策陷阱的，甚至包括那些知名商業巨頭。並將常見的認知偏差按照邏輯歸為5種更容易記住的類別。

西博尼認為，避免認知偏差陷阱的好方法是在你的組織中構建一個有效的決策架構，而不是重復使用那些讓管理者一次又一次失敗的老“去偏見”技術。這是一套利用集體智慧幫助決策者做出決策的技術和流程體繫，並提供了3大類共40種具體的決策技巧。這是從行為經濟學和認知心理學的發展中提煉出的可操作的工具，可以幫你做出有效決策。

《噪聲》作者奧利維耶·西博尼在《偏差》一書中給出了9種決策陷阱、5類認知偏差、3大決策架構支柱和40個決策技巧，助你認識偏差、應對偏差，我們每個人都可以做出明智的決策。

諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼、場景實驗室創始人吳聲、北京金石致遠投資管理有限公司CEO楊天南、《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨、哈佛大學法學院教授卡斯·桑斯坦、麥克阿瑟天纔獎得主安傑拉·達克沃思、心理學家菲利普·泰特洛克、管理學家薩菲·巴赫爾聯袂推薦。

湛廬文化出品。

奧利維耶·西博尼

巴黎高等商學院教授，牛津大學賽德商學院外籍教授，曾在知名戰略咨詢公司——麥肯錫咨詢公司擔任合伙人長達25年時間。西博尼的研究領域為戰略、決策、問題解決，致力於提升決策的品質。

在這本由戰略決策教授提供的以研究為基礎的精湛指南中，你將發現9種商業決策陷阱，並能學到避開這些陷阱的實用工具。本書對管理決策的藝術做了精彩的詮釋。你可能想不到，閱讀本書是一種享受。

丹尼爾·卡尼曼：諾貝爾經濟學獎得主、《思考，快與慢》《噪聲》作者

偏差無可回避，即使目標成功實現也並不代表決策的正確無誤。邊緣、速度、離散成為數字時代的底層特征，深入理解與建模這種不確定性，依靠決策架構本身的科學理性，我們纔能穿越大時代的新周期。

吳聲：場景方法論提出者、場景實驗室創始人

中國有句老話“人生不如意者十之八九”，放在商業領域裡也一樣，失敗不是例外，而是常態。作者集25年的功力，分析了造成偏差的9種決策陷阱，指出彌補個體決策不足的兩個關鍵，介紹了有效戰略決策的3大支柱、40個技巧。閱讀本書，成為自己人生的決策架構師，也是個不錯的選擇。

楊天南：北京金石致遠投資管理有限公司CEO

分析企業成敗，很容易陷入英雄敘事而忽略組織和群體的功勞，也常常會後見之明，把決策失誤歸咎於決策者的愚蠢和短視，卻輕視了慣性的阻撓，或者錨定效應對資源再分配的杯葛……《偏差》梳理了決策過程中各種偏差可能帶來的危害，並開出了“藥方”：決策者依賴自省不足以查找自身決策中的偏差和盲點，需要從組織動力學入手解決問題，依賴團隊和流程，對話、鼓勵歧異觀點。

吳晨：《經濟學人·商論》執行總編輯

纔華橫溢、有趣且睿智，無論是在工作中還是在日常生活中,這本書都是明智決策的重要指南。本書借助多個生動的故事傳遞出很多重要的經驗教訓。

卡斯·桑斯坦：哈佛大學法學院教授、《噪聲》《助推》作者

中文版序人類判斷的兩類錯誤

引言  偏差，人類決策中的非理性

部分 認知偏差導致的9種決策陷阱

1章 決策陷阱1：講故事陷阱

講故事陷阱，故事核查不等於事實核查

確認性偏差，更容易相信支持自己的觀點，卻忽視與自己立場相悖的數據

優勝者偏差與經驗偏差，我們相信優勝者，優勝者相信經驗

人人皆有確認性偏差，每個人都會犯同樣的錯誤

隻相信事實，不相信故事，但我們所堅信的事實，其實也是個故事

錯覺機器，掉入為你量身定做的故事陷阱

第2章 決策陷阱2：模仿陷阱

歸因謬誤，巨大的成功皆因為團隊中的核心人物

光環效應，天纔做的每一件事都很英明

幸存者偏差，既然他這麼成功，那麼我們為什麼不能模仿他

第3章 決策陷阱 3：直覺陷阱

關於直覺的兩種觀點，啟發式和偏差與自然決策

可以相信直覺的兩個條件，高效度的環境和快速且明確的長期練習與反饋

直覺是戰略決策的壞導向，戰略決策中的直覺無法培養

第4章 決策陷阱4：過度自信陷阱

過度自信，我不會犯這樣的錯誤  

樂觀預測與計劃謬誤，對未來過度自信的兩種表現

即使很悲觀，也會過度地表達預測

我們總是高估自己，低估對手

糟糕的決策者，卻是的嗎

達爾文式的樂觀主義，越樂觀，越成功  

創造未來需要樂觀，預測未來時的樂觀卻可能致命

第5章 決策陷阱5：慣性陷阱

調兵遣將很困難，戰略目標與資源分配總是脫節  

重新分配資源，做敏捷的公司  

錨定效應，無法擺脫的安全距離  

慣性政治，“外來者”會對錨定效應更有抵抗力  

沉沒成本與承諾升級，有時候做得越多反而錯得越多

面對危險的信號，總是做得太少又行動太慢

現狀偏差，不做決定比做決定更容易

第6章 決策陷阱6：風險認知陷阱

照我說的做，別照我做的做，過度的風險規避與不合理的樂觀一樣有害

損失厭惡，失的痛苦比贏的快樂更強烈  

不確定性厭惡，比起未知的風險，我們更願意承擔一個可量化的風險

後見之明偏差，我就知道它會發生  

謹小慎微的選擇，大膽無畏的預測

第7章 決策陷阱7：時間範圍陷阱

對短期主義的兩種批評，擺脫股東至上，看向長遠收益

短期主義的兩隻替罪羊，短視的市場與貪婪的高管

現時偏差，人人都是短期思維者

第8章 決策陷阱8：群體迷思陷阱

消除分歧，人們為什麼會“屈從”群體的觀點

看待群體迷思的兩種方式，社會壓力還是自我調整的結果

信息級聯與群體極化，要麼更加極端，要麼更有信心

群體迷思與企業文化，當違規成為規則

第9章 決策陷阱9：利益衝突陷阱

我們不是天使，戰略選擇與個人利益密不可分

犬儒主義的局限，行為並不總是被眼前的經濟利益所驅動

有限道德性與自利偏差，我們並沒有故意歪曲事實  

錯誤的診斷與錯誤的療法，自利偏差並不是蓄意撒謊

第二部分 認識偏差，做出正確的決策

第10章  5類認知偏差與3 個偏差誤解

5 類認知偏差，一份實用的偏差地圖

3 個偏差誤解，對偏差保持謹慎

應對偏差，改善自己的決策

11章  克服認知偏差，組織勝於個人

你真的能意識到自己的偏差嗎  

偏差需要糾正，但是到底要糾正哪一個呢

糾正偏差，需要付出多大的代價  

無法消除的個人偏差，必須改進的團隊決策

要想做出好的決策，關鍵在於合作與流程

12 章 合作＋流程，健全決策體繫的基礎

決策需要合作，不能獨斷地決定

利用檢查清單，流程很重要

為什麼低級別的決策通常有正式的流程，戰略決策卻沒有

13章  用正確的方法做出正確的決策

運氣與技能，決策的結果並不完全取決於決策初的品質

“如何”大於“什麼”，做決策的方式比決策內容重要 6 倍

少分析，多討論  

提高決策品質，從決策流程入手  

從決策流程到決策架構，做出正確決策的關鍵

第三部分 應對偏差，健全決策架構的3大支柱與40 個決策技巧

第14章 支柱1：對話，讓觀點面對面

對話並非即興發言，我們需要的是真正的對話  

為對話創造條件，對話從來不是突然發生的  

建立對話的基本規則，我們需要遵守某些禁忌  

激發對話，根據管理風格與公司文化選擇適合的方式  

關於對話的 3 個錯誤顧慮

 第15章支柱2：差異，從不同的角度看待事物

尋找多樣化的觀點，讓不同的想法蓬勃生長

借力打力，以偏差對抗偏差  

正確識別事實，纔能選擇正確的觀點  

在艱難決策時保持謙卑

第16章 支柱 3：決策動力機制，改變決策流程與文化

不拘一格還是拘泥形式，培養良好的氛圍  

冒險與謹慎的權衡，我們並不是賭徒

保持長期願景的靈活性，也要抓住眼前的機遇

團隊合作與獨當一面，必須承擔的責任

先睡一覺，明天早上再說

結 語 你馬上就能做出明智的決策了

更好的人能做出更好的決策，更好的決策會成就更好的人

改變自己，成為更好的決策者

附錄1  5 類認知偏差

附錄2  40個成為決策架構師的決策技巧

致謝

參考文獻 

譯後記

[引言]

偏差，人類決策中的非理性

你隨時都可能會犯下大錯，除非你把本書讀完！

如果你不是在一個山洞裡已經與世隔絕地生活了至少10年，一定早就聽說過各種類型的認知偏差了。特別是在丹尼爾·卡尼曼的《思考，快與慢》一書出版之後，過度自信、確認性偏差（confirmation bias）、 現狀偏差（state quo bias）和錨定效應（anchoring）等術語，都已成為人們日常對話的一部分了。得益於認知心理學家和受他們啟發的行為經濟學家幾十年來的研究，我們現在已經非常熟悉一個雖然簡單卻至關重要的觀念——理性。人們在做出特定的判斷和選擇時，例如買什麼或如何儲蓄等，並不總能保持理性，至少不是經濟理論中的那種狹義的理性。經濟理論中嚴格定義的理性概念，是我們的決策應該根據某些預設目標進行優化。

商業決策中的偏差，為什麼明知決策不合理，卻甘願冒風險

不僅日常生活中的決策如此，商業決策也是如此。隻要在你習慣的搜索引擎中輸入“商業決策中的偏差”，就能找到數以百萬計的文章，證實任何一位經驗老到的管理者都知道的事情：高管在做出商業決策甚至極其重要的戰略決策時，其思考過程與商學院教科書中所描述的那一套理性、深思熟慮和分析式的“決策方法”幾乎完全不沾邊。

早在聽說“行為科學”這門學科之前，我就發現了這一事實。 那時，我還是一名剛剛跨入麥肯錫咨詢公司大門的年輕商業分析師。當年公司安排我服務的個客戶是一家歐洲的中型公司，該公司當時正在考慮是否要在美國開展一項大規模並購。如果成功完成這項交易，這家公司的規模將會擴大一倍以上，進而成為一家性大型集團。然而，在花費了幾個月對這項並購進行研究分析後，我們得出的結論非常明確：這項並購並不劃算。無論在戰略層面，還是在運營層面，該公司能夠從此次並購中得到的好處都非常有限。而且，並購之後的整合也將是非常大的挑戰。

當然重要的是，各項“數據”也表明，這項並購是不劃算的：我們的客戶需要支付的費用太高，到頭來根本不可能為股東創造任何價值。

我們把分析結論告訴了該公司的首席執行官。他贊成我們提出的所有假設，然而後卻對我們的結論置之不理。他給出的理由完全出乎我們的意料。他解釋說，由於我們在考慮收購價格時計價的，所以忽略了一個關鍵因素。他在考慮這個並購項目時，把所有的數額都轉換成了他所在國家的貨幣。此外，他兌換他所在國家的貨幣的彙率很快就會提高。在完成這樣一個轉換之後，新收購的美國公現金流量將會變得很高，也就很容易證明該收購價格是合理的。這位首席執行官對此深信不疑，因此他計劃用本國貨幣計價大舉借債來籌集本次並購

所需的資金。

我簡直不敢相信。在場的其他人，甚至包括首席執行官本人，都非常清楚，這相當於為掩蓋一項罪行而犯下另一項罪行，隻不過事涉金融領域。很多看過金融學入門圖書的人應該知道，公司的首席執行官不是外彙交易員，股東也不希望公司代表他們在外彙市場上押注。那是一場賭博，沒人能確切知道彙率未來走勢。繼續貶值，而不是升值，這項交易將會從“相當糟糕”變成“極其可怕”。這就是計價的大型資產應來估價和出資”這一規定的由來。

我當時 20 歲出頭，雖然對事物的判斷過於樂觀，但在聽到這位首席執行官的決定時，我錯愕不已。我本以為自己會看到全面而深入的分析、對各種可選項審慎的考慮、經過深思熟慮的辯論，以及對各種方案的量化評估。然而在這一刻，我驚訝得說不出話來。這位首席執行官明明知道自己的決策不合理，卻偏偏甘願冒風險。基本上，除了是相信他自己的直覺之外，我想不出他這樣做的任何理由。

不過，我的許多同事對於這種情況可能早就習以為常了。他們對此事的看法大體上分為兩種。大多數同事隻是聳聳肩，態度頗為不屑。當然，他們實際采用的措辭要委婉得多。他們認為，這個家伙就是一個滿口胡話的瘋子。“等著瞧吧，”他們說，“他在首席執行官的位子上待不了多久的。”另外一些同事的觀點則截然相反：“這個人是個天纔，能建構長遠的戰略願景，並且能夠感知到遠我們這些咨詢師理解能力的機會。他無視我們短視淺薄的分析，恰恰證明了他的高瞻遠矚。等著瞧吧，事實將證明他是對的。”

這兩種看法都不夠具有說服力。如果他真的是瘋子，那麼會成為首席執行官嗎？如果他是天纔，在戰略上天生就能未卜先知，那為什麼還要請我們這些咨詢師用笨拙的方法進行分析呢？總不能說他這樣做就是要無視我們的結論吧？！

成功的戰略各有高招，失敗的戰略卻彼此相似

隨著時間的推移，這些疑問自然而然得到了解答。這位首席執行官當然不是瘋子：在這次並購活動之前甚至之後，在他們國家，他是同時代人中受尊敬的商業之一。

確實，他本人也取得了驚人的成就。後來的事實證明，這次並購活動取得了巨大的成功。沒真如他所料升值了。在經歷了幾次同樣高風險的“豪賭”之後，他把一家瀕臨破產的地方性公司變成了所在行業的。“看到了吧，”我的一些同事可能會說，“天纔就是天纔！”

要是事情真這麼簡單就好了。在接下來的25年裡，我作為跨國公司首席執行官和其他管理人員的顧問，有很多機會觀察更多類似的戰略決策。我很快意識到，教科書上的決策過程與決策的實際情況存在天壤之別。我的位客戶的行為其實並沒有什麼特別值得驚訝的地方，恰恰相反，那是一種常態。

此外，還有一個同樣重要的結論也讓我震驚：在大量這類“非常規”決策中，雖然有一些帶來了很好的結果，但是大多數都以失敗告終。戰略決策中的錯誤並不罕見。如果你對此表示懷疑，那就問問身邊那些實際參與決策的人吧：在一項針對大約2 000 名高管的調查中，隻有28% 的人表示，他們的公司“通常”能做出很好的戰略決策，而60%的人覺得做出糟糕決策和良好決策的概率差不多。

事實上，麥肯錫公司會定期發布一些長篇報告，警告商業防範那些錯誤決策的風險。與其他咨詢公司和許多學者一樣，我們覺得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，對那些已有大量事實證明特別危險的特定類型的戰略決策做出警示。但是，顯然沒有人聽。我們曾告訴公司高管，要特別小心那些出價過高的收購項目，但是他們似乎都聽不進去，反而會立即著手收購規模更大、開價更高的公司，並且往往在此過程中會損害股東的利益，就像我的位客戶所做的那樣。我們也建議過要對投資預算持謹慎態度，因為計劃通常都會過於樂觀，然而他們一如既往保持樂觀 態度。我們還說過不要卷入價格戰，但當客戶注意到這個建議時，他們通常早已深陷其中，遭受重創。我們還曾經警告過客戶，不要被競爭對手利用新技術“顛覆”，但隻能眼睜睜地看著原來的企業接連破產。我們建議客戶要學會止損，停止向業已失敗的項目追加投資，但人們大多置若罔聞。

當然，每一個決策錯誤都可以舉出一些具體的案例。作為“警示故事”來說，它們通常都相當驚人、令人難忘，但對那些幸災樂禍的讀者來說，甚至可能會覺得相當有趣。在本書中，你會發現很多這樣的故事，確切地說，有30多個。

但是，講故事並不是本書的重點。重點在於，當涉及某些類型的決策時，其失敗的概率遠遠高於成功的概率。當然，這並不是一個的、不可動搖的規則：一些收購者確實通過並購成功地創造了價值，一些老牌公司確實在被顛覆之前重振了自己的核心業務，等等。這些成功案例能給那些面臨困境的人帶來一些希望，但從統計學角度來看，它們隻是例外，失敗纔是常態。

總之，當客戶做出成功戰略決策時，很多時候都是因為他們打破了規則，采取了非常規的行動，就像我的位客戶那樣。但他們的失敗卻極少是由於采取了有創造性的全新方法，相反，他們做出的決策往往與之前其他人做出的決策同樣糟糕。列夫·托爾斯泰在《安娜 · 卡列尼娜》一書中關於家庭有個的觀察結論：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”決策實踐卻正好相反，正如戰略差異化研究者們長期以來一直認為的那樣，成功的戰略各有高招，而所有失敗的戰略卻彼此相似。

第1章  決策陷阱1：講故事陷阱

“講故事陷阱”可以嚴重妨礙我們對各種管理決策的認真思考，甚至連普通的決策也不例外。先來看看下面這個案例，它改編自真實且具有代表性的故事。假設你是一家公司的銷售總監，這家公司所處的商業服務市場競爭非常激烈。你剛剛接到了一通頗傷腦筋的電話，它是你手下業績好的銷售代表之一韋恩打過來的。韋恩告訴你，你們公司強大的競爭對手灰熊公司已經連續兩次在競標中勝出。這兩次，灰熊公司的報價都遠低於你們的報價。韋恩還聽說公司的兩名銷售人員剛剛提出辭職申請，有傳言稱他們要去灰熊公司。重要的是，他還告訴你，小道消息稱灰熊公司正在積極與你們公司業務往來久的忠實客戶接觸。在掛斷電話之前，韋恩建議你在下一次管理層會議上重新評估一下報價水平，並坦言根據他每天得到的客戶反饋來看，現在的報價水平已經影響了公司的未來。

這通電話令人擔憂。但作為一名經驗豐富的人士，你並不會驚慌失措。你當然清楚必須核實這一消息。

你馬上打電話給另一位你完全信任的銷售代表施密特 , 問他是否也注意到了這樣一種異常激烈的競爭氛圍。事實上，施密特正打算跟你提這件事。他毫不猶豫地證實，灰熊公司近咄咄逼人。他剛剛與一位忠實的客戶續約，然而灰熊公司的報價比他的報價低了 15%。施密特之所以能保住這個客戶，完全是因為他與那家公司的總裁建立起了牢固且長期的個人關繫。然而，施密特補充說，另一份合同也很快要續簽了。如果灰熊公司與你們 公司在報價上差距還是如此之大，那麼續簽可能就要泡湯了。

你謝過施密特，然後掛了電話。接著，你打給了人力資源部主管，想要確認一下韋恩說的那兩位銷售人員的情況是否屬實。 人力資源部證實，兩位即將離職的銷售代表在離職面談中都表示，他們之所以提交辭呈是因為得到了灰熊公司更高績效獎金的承諾。

綜合各方面信息之後，你開始有些擔憂了。個警告可能隻是一個無關緊要的偶發事件，但是你花時間去驗證了它。韋恩的判斷對嗎？需要考慮降價嗎？至少，你會把這個問題列入下次管理執行委員會的會議議程。現在你還沒有下定決心打價格戰，但這個問題已經擺到了桌面上，可能會帶來非常嚴重的後果。

為了弄明白到底是什麼讓你陷入現在這般境地，讓我們把時間回退到韋恩來電時。不管是否有意為之，韋恩所做的一切恰恰體現了“講故事陷阱”的本質：通過為一繫列孤立的事實賦予某種含義來構建一個故事。然而，他所講述的故事並非不證自明。

讓我們再認真思考一下所有相關事實。有兩位銷售人員辭職了。想想你們公司的銷售人員的流失率吧，他們辭職也許並不奇怪。個事實是，他們離開你們公司投奔你們大的競爭對手，這也並不罕見：他們還能去哪裡呢？第二個事實是，韋恩和施密特都發出了警告，提醒你競爭對手咄咄逼人。當成功續簽合同並留住客戶時，他們認為所有的功勞都屬於自己，將原因歸結為他們維護的關繫網絡十分堅實。從銷售代表的角度來看，這並不奇怪。重要的是，這種交易到底有多少筆？韋恩沒能爭取到兩個新客戶，但是老客戶一個也沒丟。施密特保住了一個現有的客戶，並且有可能會贏得即將開始的另一個續約。總而言之，到目前為止，你還沒有失去或贏得任何一份合同！如果忽略個故事中的扭曲濾鏡再來審視它，其中並沒有多少有用的信息。

那麼，你又是怎麼會走到認真考慮降價這一步的呢？因為你已經掉入了韋恩的講故事陷阱。你以為自己是在客觀地核查韋恩提供的事實，但是實際上你隻是在試圖證實他所講述的故事。例如，如果真想核實韋恩說的事情，那麼你完全可以這樣問：近幾個星期，公司的其他銷售代表簽下了多少新客戶？我們真的在丟失市場份額嗎？灰熊公司向我們公司的客戶報出的低價服務，其品質是否真比得上我們公司提供的服務？

考慮這幾個問題以及許多其他問題，將有助於你記起降價的理由：相對於競爭對手而言，公司的價值定位已經遭到了嚴重損害。如果情況真的惡化到這個程度，那麼你或許應該考慮降價。但是，你所問的並不是這些問題。你對問題的界定受到了韋恩初的故事的影響。你本能地去尋找可以證實韋恩那種說法的信息，而不是去尋找可以證偽的資料。

到這裡，讀者應該很容易看出來了，陷入故事情節的思維方式是如何把人引向歧途的，這其中就包括法國埃爾夫阿奎坦石油公司的管理層和美國的風險投資者。當有人向我們講述了一個好故事時，我們的自然反應就是去極力尋找能證實它的素。當然，你終肯定能夠找到素。我們自認為在進行嚴格的事實核查。當然，核查事實也確實非常重要，例如，韋恩所提供的信息可能在事實的層面上就是不準確的。但是，人們也可能會從正確的事實中得出錯誤的結論。事實核查

和故事核查是不一樣的。

這種“講故事”的強大力量來源於我們對故事貪得無厭的需求。正如當代偉大的思想者之一納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鵝》（The Black Swan）一書中指出的那樣：“我們的頭腦是一臺非常了不起的解釋機器，能夠從幾乎所有事物中分析出道理，能夠對各種各樣的現像羅列出各種解釋。”無論是隻看到一些孤立事實的韋恩，還是獲得一些線索的你，都無法想像它們所構造出來的“模式”隻是偶然雜湊的結果。把所有這些信息放到一起，其實一點意義都沒有。在聽到故事時，我們的反應是將它們視為連貫素。我們自然根本不會想到，這一切可

能隻是巧合。

確認性偏差，更容易相信支持自己的觀點，卻忽視與自己立場相悖的數據

使我們陷入這種陷阱的心理機制有一個熟悉的名字：確認性偏差。這種偏差是推理錯誤的普遍來源之一。

確認性偏差在政治領域的影響尤其強大。我們早已知道，人們之所以易受政治辯論的影響，與他們先前所持觀點有關：盡管他們觀看的是候選人之間的同一場辯論，但是雙方的支持者都認為自己擁護的候選人“贏了”。每一方都更容易接受己方候選人的觀點，而較少關注對方候選人更有說服力的觀點，因此這種現像有時也被稱為我方偏差（myside bias）。處在對立政治陣營的雙方個體，對於他們原本就已經持有堅定看法的觀點，即使面對相同的事實和論點，也會發生同樣的現像。如果雙方都能選擇自己接觸的信息來源，那麼這種效應將會更加強烈，因為這樣一來，

他們就更容易忽視那些與自己立場相悖的數據。

隨著社交媒體的興起，確認性偏差對政治觀點的影響一直在呈指數級增長。社交媒體通常的設計框架決定了用戶更常看到的是他們的朋友發的帖子，而且這些帖子傳達出的觀點往往與用戶原本所持的觀點比較相近。這樣一來，閱讀這些帖子會使每位用戶更加堅定他們的既定立場和觀點。這就是我們現在已經非常熟悉的回聲室（echo chamber）效應或過濾氣泡（filter bubble）現像。此外，社交媒體也經常傳播不正確的或誤導性的信息，即眾所周知的假新聞。毫無疑問，在確認性偏差的影響下，隻要這些假新聞能夠支持自己既定的觀點，許多社交媒體用戶就不會深究。確認性偏差不僅會影響政治觀點，甚至還會影響我們對科學事實的解讀。無論是氣候變化還是轉基因生物，我們往往會不假思索地接受那些證實自己觀點的說法。而對於那些對自己的既定信念構成了挑戰的說法，人們立即就會去尋找忽視它們的理由。

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