●極具影響力的50大商業思想家之一、羅特曼管理學院前院長羅傑·馬丁、羅特曼管理學院副教授詹妮弗·裡爾總結十多年商業咨詢經驗的經典力作。

●致勝的關鍵在於他們的思維方式：跳出兩難選擇，重新界定問題，通過轉變看問題的視角，權衡各方，提出更好的解決方案。

●IDEO設計公司CEO蒂姆·布朗，書作者丹尼爾·平克、亞當·格蘭特強烈推薦!

●湛廬文化出品。

●這是一本實用之書。羅傑·馬丁教授在《整合思維》一書中揭示了致勝的關鍵在於他們的思維方式：跳出兩難選擇，重新界定問題，通過轉變看問題的視角，權衡各方，提出更好的解決方案。他和詹妮弗·裡爾教授在《整合決策》中進一步揭示了如何將整合思維的理論轉化為實踐操作方法，他提出應用整合決策制定決策的4個階段：

第 1 階段，呈現對立模式，讓問題變成兩難困境；

第 2 階段，審視對立模式，發掘每種模式的優點；

第 3 階段，探究各種可能性，解決現有模式之間的衝突；

第 4 階段，評估初始方案，找出更好的解決方案。

●《整合決策》一書旨在幫助讀者學會使用整合決策這一卓有成效的工具，去應對權衡決策的挑戰和機遇，切實幫助讀者逐漸培養起整合思維和整合決策的能力，從此不必在兩難選項中二選一，而是“兩者兼得”。

羅傑·馬丁（Roger Martin）

●多倫多大學羅特曼管理學院馬丁繁榮研究所主任，曾任多倫多大學羅特曼管理學院院長，2013年獲得的商學院網站Poets & Quants的“年度*佳商學院院長”提名。

●傑出的管理思想家，連續5次入選“極具影響力的50大商業思想家”（Thinkers50）榜單，在2017年的評選中名列前茅。

●深受企業信任的戰略咨詢顧問，為寶潔、威瑞森通信、樂高以及IDEO等知名大企業的首席執行官提供戰略意見。

詹妮弗·裡爾（Jennifer Riel）

●多倫多大學羅特曼商學院副教授，針對本科生、MBA和高管講授整合思維和創新方法，為很多機構創辦和組織了定制化的研討班，並為一些《財富》500強公司的高管提供戰略和創新咨詢。

這本書的內容十分豐富。兩個天纔戰略家講述了很多生動的故事，足以開啟你的創造力；給出了強有力的證據，足以挑戰你的傳統觀念；提供了實操指南，足以提高你的思維能力。我會把這本書推薦給、學生以及想要更好地解決問題的所有人。

——書《沃頓商學院z受歡迎的成功課》的作者 亞當·格蘭特

整合思維是一種強大的工具，能為我們解決難題提供新的方案。在這本引人入勝的書中，裡爾和馬丁告訴我們，該如何使用這一新型思維方式來做出更好的決策，而不是在不滿意的選項中做出妥協。本書包含了實用的操作技巧、豐富的案例和深刻的洞見。讓每一個想要掌控未來的都有了觸手可及的實踐指南。

——書《驅動力》《全新銷售》的作者 丹尼爾·平克

整合思維是商業和生活中必需的一種重要技能。《整合思維》一書介紹了這一思維方式，馬丁教授的這本《整合決策》進一步提供了具有實用性和啟發性的方法。兩本書相輔相成，能幫你繫統地掌握這種思維方式。

——IDEO公司首席執行官 蒂姆·布朗

引言 從整合思維到整合決策 -001

整合思維沒有解決的問題 -005

行為決策理論 -007

設計思維 -009

利用整合思維做出整合決策 -011

部分 整合思維2.0

01 商業決策不是一道選擇題 -015

優化與整合 -019

被動選擇不如主動創造 -025

02 糟糕的決定源於思維模型的 5 個特點 -033

特點 1，思維模型是內隱的 -038

特點 2，思維模型容易控 -042

特點 3，思維模型非常頑固 -045

特點 4，思維模型過於簡單 -047

特點 5，思維模型過於單一 -050

群體決策的過程 -054

03的決策過程必須遵循的 3 個原則 -063

原則認知，更清晰地理解自己的思維過程 -067

原則 2，同理心，有目的地理解他人的想法和觀念 -072

原則 3，創造力，尋找新方案，擁抱獨特性 -077

第二部分 利用整合思維做決策

04 整合決策的 4 個階段 -087

第 1 階段，呈現對立模式 -092

第 2 階段，審視對立模式 -096

第 3 階段，探究各種可能性 -097

第 4 階段，評估初始方案 -099

05 第 1 階段，呈現對立模式，讓問題變成兩難困境 -103

呈現對立模式的 4 個步驟 -108

步驟 1，界定問題 -112

步驟 2，明確兩種極端而對立的模式 -114

步驟 3，闡明對立模式 -120

步驟 4，指出每種模式的運作方式 -125

06 第 2 階段，審視對立模式，發掘每種模式的優點 -139

電影節模式 -143

審視對立模式的 3 個步驟 -155

步驟 1，理解對立模式之間的衝突 -155

步驟 2，考察兩種對立模式中重要的價值 -160

步驟 3，回顧 -165

07 第 3 階段，探究各種可能性，解決現有模式之間的衝突 -173

指數基金的誕生 -178

探究各種可能性的 3 條路徑 -180

路徑 1，隱藏的寶石 -181

路徑 2，雙倍下注 -190

路徑 3，解構 -195

08 第 4 階段，評估初始方案，找出更好的解決方案 -213

評估初始方案的 3 個步驟 -217

步驟 1，定義每一種方案 -218

步驟 2，理解每種方案的邏輯 -229

步驟 3，設計和執行方案測試 -233

結語 整合決策的價值 -241

聯合利華的商業模式 -241

你的立場決定你的行為 -250

你關於世界的認知模型 -257

你在世界中扮演的角色 -261

賈布裡勒的故事 -265

注釋 -267

從整合思維到整合決策

我在《整合思維》（The Opposable Mind）這本書中指出大拇指是一種非常有用的工具。人類和大多數靈長類動物都擁有與其他手指相對的大拇指，用大拇指與其他手指形成的對抗性的力量來抓住和操控物體。類似地，對立性思考就是在不同觀點之間形成張力，並用這種張力為難題提供新的答案。我稱之為“整合思維”，掌握了這種方法，你就能脫穎而出。

《整合思維》中講述了很多卓越的故事，比如：四季酒店的創始人伊薩多·夏普（Isadore harp），紅帽軟件公司前首席執行官鮑勃·揚（Bob Young），世界健康研究所的創始人維多利亞·黑爾（Victoria Hale）。盡管這些有著不同的經歷或背景，但他們都有一個重要的共同點：用整合思維來解決棘手的問題。這些困難的問題往往讓人面臨兩難境地：現有答案不能真正解決問題，但得在這些不盡如人意的答案之間取舍。

然而，這些沒有在次優選項中選擇，而是利用了對立的觀點來形成整合性方案。這種思維方式帶來的結果是：他們形成了新的選擇，從而創造性地解決了兩難問題，並為商業領域創造了新的價值。

這些都“具有同時持有兩種完全相反觀念的傾向和能力。他們沒有選擇恐懼，也不會草率地做出非此即彼的選擇，而是會提出一種綜合方案，這種方案比兩難抉擇中的任何一個選項都更好”。《整合思維》探討了這種思考和整合的方法，並認為正是使用了這種方法，卓越纔成功應對了他們所遇到的艱巨的挑戰。這種思維方式包含 4 個要素。

首先，這些拓展了決策的要點，在思考問題的時候考慮了更多因素。 ·

其次，他們會探究復雜的因果關繫，並意識到在顯見的變量之間存在著復雜的關繫。·

再次，他們會重構遇到的問題，從整體角度進行考量，並重視企業的紀律和使命，而不隻是拘泥於問題的細枝末節。

後，他們在權衡了不同觀點之後，會主動提出創造性的解決方案，而不隻是接受權衡之後的妥協性方案。在做出決策之前，他們會努力汲取新的看法，然後在不同觀點之間提出新的解決方案。

闡述整合思維理論是一回事，而傳授這一理論則是另一回事。因此，我邀請詹妮弗·裡爾加入研究團隊，將理論轉化為實踐。《整合思維》主要針對的是公司高管，而我希望把它的適用對像擴展到各類機構中的個人。在過去 10 年間，在一些同事的幫助下，我們研究了不同行業的企業高管、本科生、工商管理碩士（MBA）、管理人員工商管理碩士（EMBA）、非營利組織和政府機構的、教師，甚至是小學生。在每一類群體身上，我們都產生了關於整合思維理論及其實踐的諸多新的認識。

我們發現，《整合思維》一書中的故事對讀者很有啟發性，卻不具有操作性。整合思維理論的應用範圍比我們當初預計的更大，也適用於不同類型的。整合思維不是一種天生的能力，而是一種可以隨著時間推移逐漸培養起來的實踐能力。

當開始把《整合思維》改編為教學計劃和課程時，我們發現理論和實踐之間出現了很大的鴻溝。就連那些能輕松復述書中的故事，並能在認知層面理解這種工具的學生，將整合思維應用到自己的挑戰和生活中時，也常常遇到困難。這在一定程度上是因為我們的研究對像是那些成功的。事實證明，學生很難理解如何將時任寶潔公司首席執行官 A. G. 雷富禮（A. G. Lafley）的做法應用到他們自己所處的情境之中。學生沒有為寶潔公司工作過，他們也不是首席執行官。結果，當故事既生動又真實可信時，從理論到實踐的轉化卻尤為困難。人們很容易沉迷於故事情節、人物形像和人物采用的具體做法，而忽略更廣泛的經驗教訓。

在教學中，我們盡量更好地平衡故事講述和實際操作這兩者。在本書中，盡量也這樣做。我們在本書中也講述故事，因為故事很有趣，也很有幫助，但你會發現，本書比《整合思維》更強調方。我們希望這是一本實用之書，而不是一本理論之書。

建議你邊讀邊思考自己遇到的挑戰，可以按照每一章“整合決策練習”中的指引去做，即學即用。在某幾章的末尾有一些模板，它們有助於總結概括該章的內容。

在《整合思維》中，我認為面對利弊權衡時，整合思維是一種有效的工具。兩難選擇是每一個管理者都會踫到的問題，權衡利弊幾乎是每一個決策的要素。當利弊很難權衡時，運用整合思維就是佳選擇。我當時比較關注兩個選項都不夠理想的那類決策。實際上，整合思維在這類決策中揮發了重要作用。然而令人驚訝的是，整合思維已經被充分證明是一種更有效的工具，可以對很多問題、挑戰和機會提出更好的解決方案，甚至適用於那些不太令人痛苦、不需要做出權衡的問題。在這些案例中，跳出兩難選擇，重新界定問題，通常能轉變看待問題的視角，改變討論問題的方式，從而有可能提出新的解決方案。

《整合思維》一書提供了很多首席執行官和創業者克服兩難選擇做出成功決策的案例。從講故事的角度而言，把關注點放在變革型身上的做法很有效，它可以讓故事更清晰、更好記、更有影響力，但也會讓人產生誤解。那些卓越的能很快意識到他們做的決定都是與團隊共同完成的，而不是獨自在辦公室拍板決定的。整合決策顯然既是一種個人技能，也是一項團隊工作。根據我們的經驗，大多數情況下，在一個多樣化的團隊中運用整合思維，相比在個人層面，能產生更好的結果。

來分析一下這個觀點：整合思維是一種天生的能力。誠然， 《整合思維》中提到的人物沒有參加過整合思維的相關課程，或者讀過整合思維的相關書籍。整合思維是一種解決問題的方法。

隨著時間的推移，人們在工作和實踐中遇到的每一個問題都能以獨特的方式完善整合思維理論。在沒有經過正式訓練的情況下應用了整合思維，這並不一定意味著，這種能力是天生的。

為了搞清楚這種能力是否可以學會，我們需要將整合思維理論轉化為一種方，並形成一繫列的操作工具。如今，整合思維已不再是對成功如何思考的一種描述了，而是變成了人人都能學習和使用的工具。

如何使用整合思維這一工具，是本書的主旨。我們相信，這一解決問題的方法能讓所有利用對立性思考的張力創造變革性的新價值。不過在正式介紹之前，先分享行為決策理論和設計思維理論。它們來自其他學者，與我們的理論有所不同，但有所補益，甚至對於整合思維理論發揮著越來越大的影響。