![](/c49/32/13052101760.jpg)
出版社:臺海出版社 ISBN:9787516813577 商品編碼:13052101760 包裝:精裝 出版時間:2017-06-01 用紙:膠版紙 代碼:49 作者:志朝
"![/](https://img30.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/162196/25/2847/108089/60010bf3E9b4b6557/05f920e0af8d1e0f.jpg) ![/](https://img20.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/156411/34/6141/98747/60010c3aE007d026f/3a08e7b4d4630d6b.jpg) ![/](https://img11.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/155403/22/15120/78577/60010c5bE9751cca3/42647547d859aefa.jpg) ![/](https://img10.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/158636/22/3545/50315/60010c66E3e7c55ff/ec5e388aadb23bdb.jpg) ![/](https://img12.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/171337/27/2727/51226/60010c70E5f9ce6c8/8ac5cdddf13c2915.jpg) ![/](https://img20.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/156184/29/6022/87008/60010c7aEb239a3e0/2094325e1a0e0f88.jpg) ![/](https://img30.360buyimg.com/imgzone/jfs/t1/159386/34/2654/64357/60010c8aEaa288482/3345f1516a659ff4.jpg)
編輯推薦★邊干邊學做老板。 ★做老板不是做好一件大事,而是理順萬件小事。 ★管理不對路,發展沒出路;先做專做精,再做強做大。 ★小公司經營管理經驗的總結,*實用*接地氣的管理智慧。生動易讀,極具實際操作性。 ★案例經典,邏輯嚴謹,說理透徹,論述的同時拋開了專業、晦澀的管理理論,用通俗易懂的案例深入淺出,娓娓道來。
內容簡介任何一個成功的公司都不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個ding級創意構想、一次好運氣,或者靈光一閃而造就,都是經歷了日積月累的經驗沉澱,都是經歷了向別人的學習借鋻,纔一步步從平凡做到優秀,進而從優秀到卓越。作為一個小公司的老板,隻有把日常管理中的得與失、成與敗及時總結反思,纔能把公司逐步做強做大。
作者簡介志朝,現任某網絡科技公司CEO,曾擔任某文化公司主編。在商界縱橫馳騁多年,致力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘,潛心研究管理科學,結合實踐,對經營管理制勝秘訣有了深刻的領悟和闡釋。出版有《先交朋友,再做生意》《管人的學問》、《管人管事枕邊書》、等暢銷書。其作品風靡臺灣、日本、韓國等亞洲各地。 目錄第一章給你一個公司,你會管理嗎丶 1團隊打天下,管理定江山 2將帥無能,累死三軍 3真正的領導是管人的,而不是做事的 4優秀的領導者能把一群綿羊變成衝鋒的戰士 5別給員工講道理,沒人聽 6管理越簡單越好,無為而治是境界 7以文化凝聚人心,讓團隊文化融入每個人的血液 8企業一定是先做精,再做強,後做大 第二章小公司如何留住骨干 1留住人最重要的是留住人的心 2用人不疑,疑人不用 3對自己有用的人要舍得下血本 4用的位置,把本事的人留下來 5給員工一個激動人心的目標 6良好的培訓機制,使得員工看到更大的希望 7與員工同甘共苦,最能激勵員工 8領導者要有大胸懷,敢於起用比自己強的人 第三章關於漲工資、分紅與年終獎 1在很多時候,薪酬比什麼激勵都管用 2拖欠工資要不得 3關於股份制、分紅與年終獎 4漲工資也不能一步到位 5年薪制的好處 6激勵員工的五項原則 7讓3個人做5個人的事,領4個人的薪水 8獎勵不當,就成了變相的懲罰 第四章國有國法,家有家規:制度纔是真正的老板 1一流企業用制度管人,二流企業用人管人 2你不講制度,別人就跟你講條件 3制度化:用鐵的紀律約束每一個員工 4制度面前,人人平等 5獎要獎得心花怒放,罰要罰得膽戰心驚 6要明確告訴員工:什麼是該做的,什麼是不該做的 7令出如山,決不妥協 8榜樣的力量:老板要做遵守制度的表率 第五章戰略管理:小公司的戰略就是賺錢、活下去 1沒有戰略,企業將死在今晚 2走土路還是跑高速?戰略選擇決定小公司未來 3做戰略最忌諱面面俱到,一定要重點突破 4戰略要落實到目標和結果上面 5成功的決策者,可以化腐朽為神奇 6不斷更換項目,無異於一次次失血 7看準了就下手,優柔寡斷難成大事 8適時完成戰略轉換,不要在一棵樹上弔死 第六章財務管理:搞不懂財務,就當不好老板 1搞不懂財務,就當不好老板 2在財務問題上,除了制度和程序,不要相信任何人 3降低10%的成本等於增加20%的利潤 4聘用一名優秀的財務主管 5用嚴密的制度堵住一切財務漏洞 6合理安排經費預算 7靈活理財,別把雞蛋放到同一個籃子裡 8居安思危,資金周轉要早打算 第七章授權管理:管頭管腳,但不要從頭管到腳 1領導者不能事必躬親,必須有所為,有所不為 2領導的任務不是替下屬做事 3管頭管腳,但不要從頭管到腳 4權力下放,給下屬以施展的空間 5把握原則,讓交辦的工作有章可循 6根據下屬的特長進行授權 7科學分配任務,把正確的事情交給正確的人 8授權之後不要忘記檢查,監控並不代表不信任 第八章危機管理:成功的老板任何時候都有危機感 1百年老店也會破產,老板千萬不要自我陶醉 2企業家天天想的就是危機在哪裡 3成功就是把所有的潛在風險都干掉 4防微杜漸,不要忽略任何一個錯誤 5處理危機要果斷徹底,堅決不留後患 6公司完整的危機預警機制不可少 7小公司在危機中更容易調整戰略 8危機也蘊藏著商機,把握“重新洗牌”的機會 第九章贏在執行:沒有執行,再偉大的戰略都等於零 1沒有執行力,企業就沒有核心競爭力 2令出必行,清除執行道路上的一切障礙 3沒有任何借口,堅決不折不扣地執行 4團隊執行力:現在、立刻、馬上 5執行一定要落實到每一個細節上 6執行力不講如果,隻講結果 7沒有勝算就換條路,將執行貫徹到底 8有效的執行需要有效的監督機制 第十章老板的形像影響著公司的命運 1江山之固在德不在險,小領導做事,大領導做人 2打鐵還需自身硬,自己做到纔能要求別人 3領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小 4別總板著臉,那不是威信而是距離 5推功攬過,成為下屬心中的守護神 6不要神化自己,偶爾暴露自己的缺點 7帶人要剛柔並濟,做領導要軟硬兼施 8大胸懷,大氣魄,成就卓越領導者
精彩書摘第一章給你一個公司,你會管理嗎丶 常言道:打江山易,守江山難。企業管理是一門深奧的學問,稍有疏忽,公司就會陷入混亂。世界500強企業,之所以能夠鶴立雞群,不在於效益驚人,而在於管理有方。管理的根本在於老板,在於制度。一個企業有怎樣的統帥,關繫到這個企業能否打下江山,而一個企業有怎樣的制度,則關繫到這個企業能否長久發展。00 小公司老板的日常管理第一章給你一個公司,你會管理嗎00 1團隊打天下,管理定江山 有一位智者帶著徒弟在河邊散步,忽然,智者向徒弟提了一個問題:“怎樣纔能使一滴水永不干涸?”徒弟想了很久,答道:“將它托入掌心。”智者笑著說:“非也非也!將它投入大海之中。” 當一滴水融入了大海,它纔不會干涸;當一個人融入了團隊,他纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道,單個人的力量是渺小的,尤其是在企業打天下時,盡管有些創業者特別能干,但他們個人的力量也是有限的,隻有借助團隊的力量,纔能打下一片更大的江山。 可是,打江山容易,守江山難。相比於帶領團隊打天下,在打下天下之後,如何治理天下、管理天下,讓屬於你的天下穩步地發展,會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”,闖下“九州”之後,卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示,中國的中小企業平均壽命不到3年,這就是“守江山難”的最好例證。 為什麼會這樣呢?因為打江山時,人們會想:我什麼也沒有,放手一搏,失敗了也沒什麼。在這種心理狀態下,他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難鬥智鬥勇,反復周旋的過程中,不斷地獲得成功,自信心、進取心會一步步被激發出來,最終取得勝利。而守江山時,人們容易因驕傲而失去危機感,或因取得成就而自以為是,認為自己,於是輕率冒進。 當然,最根本的原因在於,管理一個公司是一門深奧的學問,管理不當,公司就會陷入混亂,這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當,公司就會有生生不息的生命力,一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展歷程中,就有明顯的體現。 杜邦公司從1802年創立至今,已經有200多年的歷史,是世界500強企業中壽的公司。它之所以如此長壽,得益於杜邦家族在企業制度上的不斷創新。 早期的杜邦公司在管理上,崇尚個人英雄主義,尤其是亨利·杜邦掌權時,就特別獨裁,哪怕是細微的決策他都要親力親為,所有的支票他親自開,所有合同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得了較好的效果,將公司的發展帶到了一個前所未有的高度,並幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力,而不是得益於完善的企業制度。因此,當他卸任之後,杜邦公司就出現了危機。 1889年,亨利·杜邦去世,他的姪子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足,能力有限,導致公司的效益大衰退,差一點就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況,馬上意識到問題,於是決定改用集團式經營的管理體制。 在新的管理架構下,決策權依然掌控在杜邦家族手中,但他們拒絕親力親為,而是把執行權交給執行委員會。同時,杜邦公司實行制度化管理,而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後,杜邦公司的效益顯著提高。 但是,決策權過於集中也有缺陷,因為市場瞬息萬變,杜邦家族在做決策時,很難適應市場的變化。鋻於這種情況,杜邦公司開始深化管理體制改革,把權力下放給分部,這再一次促使杜邦公司獲得大發展。 然而,在激烈的市場競爭中,杜邦公司在20世紀60年代初遇到了一次嚴重的危機。當時他們不得不出售10的通用股票,導致公司多年的優良資產被剝離。同時,公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。 出現這種問題,說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是,科普蘭·杜邦臨危受命,出任杜邦公司的第11任總經理兼董事長,並改變了原有的經營方針。1967年年底,科普蘭放棄總經理一職,而是讓非杜邦家族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄了財務委員會議長的職位,他隻擔任董事長一職。由此,杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。1971年,科普蘭又讓出了董事長的職務。 科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉,因為在他之前,杜邦家族以外的人無權擔任公司職務。但是他果斷地打破了這一家族惡習,結束了杜邦公司長達170年的專制。從此,杜邦公司從家族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。 如今,杜邦家族成員基本上成了優秀的經理職員,隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦家族在董事會中的人數越來越少,並且基本不參與重要的經營決策,但杜邦家族仍是公司的擁有者,占有公司份額的利潤。 從第11任總裁科普蘭至今,盡管杜邦公司換了8任董事長,但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發現,杜邦公司之所以能長久地發展,不在於由誰管理,而在於用什麼樣的制度來管理。因為單憑人來管理,受限於人的能力,會產生截然不同的管理效果,但用制度管理,按制度執行,一切都在制度的規範下正常地運轉。所以,管理定江山,本質上是制度管理定江山。 杜邦公司的發展還告訴我們,企業制度並非一成不變,而要隨著現實環境不斷地調整,不斷地創新。科普蘭的制度變革就體現了這一觀點。可以說,杜邦的可持續發展與它的制度創新是分不開的。 所以,領袖是打天下的“王”,制度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥,關繫到這個企業能否打下江山,而一個企業有怎樣的制度,關繫到這個企業能否長久發展。隻有堅持制度為王、制度創新為王的管理思想和模式,企業的江山纔能永固。 2將帥無能,累死三軍 在曾經紅極一時的電視劇《亮劍》中,李雲龍說過這樣一句話:“兵一個,將一窩。”將帥無能,累死三軍。帶兵打仗,最怕將領是個窩囊廢。所謂的“”,指的是沒膽識,沒魄力,沒智慧,沒勇氣,沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的纔能得不到發揮,大家的氣勢會被打壓,積極性會受到影響,整支部隊都將變成窩囊廢,怎麼能打勝仗呢? 在這一點上,三國時期十八路諸侯聯合討伐董卓就是一個最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅、曹操、劉備、馬騰等,董卓方有呂布、華雄等,而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對比上來看,還是從得人心方面來看,諸侯方都占盡優勢,應該說滅掉董卓不在話下。可是,由於當時各路諸侯推薦袁紹為盟主,而袁紹就是一個無能的將帥,優柔寡斷、疑心很重,加之不會用人,不但沒有剿滅董卓,反而搞得聯盟中紛爭迭起、人心離異,最終討伐董卓一戰不了了之。 袁紹的無能折射出企業管理中一個老板對企業發展的重要性。從袁紹身上,我們可以看到四大不足: 第一,價值不明,策略獃板。十八路諸侯就像一個多樣化的團隊,各路人馬之間沒有足夠的信任,沒有統一的思想,而且各懷企圖。然而,袁紹沒有考慮到這一點,隻是草草地開了個盟會,然後就匆匆上陣與董卓叫板。卻不知,匡扶漢室,討伐逆賊董卓是一個正義行為,應該以此為理念,宣揚一項崇高的事業,向各路諸侯描繪美好的藍圖,從而統一大家的作戰思想,並告訴大家:事成之後,封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰積極性就會被激發出來,就不會發生臨陣退縮的現像。 第二,聯盟紊亂,沒有分工。討伐董卓是一個巨大的戰役,對一個組織來說,應該有明確分工。比如,給孫堅、曹操、劉備等人一個“副總”頭銜,給他們明確的任務,然後研究一個作戰策略。這樣就可以很好地凝聚大家的力量,有序地展開討伐董卓的行動。但是袁紹不願意放權,自己在那兒瞎指揮,結果討逆以失敗告終。 第三,沒有紀律,賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領斬於馬下,氣勢極為囂張,對盟軍產生了很大的震撼力。之後關羽主動請纓,溫酒斬華雄,美談從此傳開,威震全軍。這樣的功勞應該給予重獎,但是袁紹沒有獎賞關羽;鮑信、鮑忠不聽指揮,一味搶功,造成重大失誤,應該受到責罰,但是袁紹沒有責罰。袁術私心甚重,後勤供應不足,致使孫堅戰前失利,造成討董局面的被動,袁紹也沒有責罰他。袁紹的做法,很容易打消盟軍的積極性,尤其對劉關張的信心打擊更大。 第四,沒有遠見,不識人纔。用人先識人,隻有先識別人纔,纔能把人纔安排在合適的位置上,讓他做的事情。關羽自薦迎戰華雄,袁紹卻因關羽的出身卑微而擔心被人嘲笑,這是嚴重的狹隘和不識纔。大敵當前,袁術卻以出身取人,以級別論人,甚至害怕被人笑話,嚴重不懂識人。 現在看來,袁紹帶領十八路諸侯討伐董卓之所以失敗,也沒有什麼奇怪的。不過,袁紹的無能形像對企業管理者一定有深刻的啟示。那就是,要想讓企業獲得長足的發展,老板就必須成為一個鐵腕將領,要有魄力,有膽識,有遠見,有識人用人的能力,絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼後怕虎。 陳先生是某食品企業的老板,他花重金聘請了一位銷售總監,並給他提出了年銷售額比頭一年提高50%的目標。銷售總監上崗之後,第一個月忙著市場調查,制定企業的年銷售計劃;第二個月忙著組建銷售團隊,建立管理和考核制度;第三個月,當銷售業績有所起色時,陳先生坐不住了,他說銷售總監三個月都沒有給企業帶來利潤,於是把他辭退了。 老板們經常說的一句話是:“我用人,是幫我創造利潤的。”這句話當然不錯,但是任何一個新人,都需要一段時間來適應企業,特別是高層管理者,更需要時間理解企業的組織結構、戰略決策、產品特性、競爭對手等等。因此,老板應該對新人多一點耐心,要善於看到新人的潛質,而不是想當然地解雇員工。否則,就是不懂用人,沒有遠見。 拿破侖曾經說過:“不想當將軍的士兵,不是好士兵。”同樣的道理,不想成就一番事業的老板,也不是一個好老板。然而,僅有成就一番事業的願望是不夠的。老板必須具有智慧,必須善於用人。因為一個人的能力是有限的,隻有結合大家的智慧和纔能,纔能成就大業。在這一點上,我們可以對比楚漢兩大英雄人物項羽和劉邦。 項羽和劉邦都想成就一番霸業,可是項羽勇氣可嘉,但智謀不足,他隻知道衝鋒陷陣,和別人硬拼硬打。縱然他武藝高強,以一敵十、敵百,縱使他能率領幾千人馬打敗別人幾萬人馬,但最後依然逃脫不了滅亡的命運。而劉邦則不同,他非常自知,明白自己的能力有限,於是他限度地運用有能之人。通過對蕭何、韓信、張良的大膽放權,最後消滅了項羽,建立了漢王朝。 ……
" |