三個階段：營銷、產品、價值觀

李翔：你把自己的創業歷程分成三個階段：營銷、產品、價值觀，這種劃分你是從什麼時候開始想的？

杜國楹：最近三四年。2019年以後正式提出來，把它梳理清楚。但小罐茶產品上市之後，我的認知就已經有了。

李翔：為什麼會這麼去做劃分？

杜國楹：我的認知發生了變化。有十幾年，我一直沉浸在“產品是1，營銷是0”這個事情中，後來覺得我可以走出來了。因為我對兩者之間的關繫做了深入的實踐，包括產品怎麼去打磨。但是我覺得，一個偉大的商業組織最終不是這些術決定的，是價值觀決定的。術重要，但是放眼三年、五年不是決定性的，你的價值觀纔是決定性的。所以我纔思考清楚第三個階段。

李翔：這三個階段，起始分別有什麼標志性的事件嗎？

杜國楹：從營銷到產品的標志性事件，是破產。從產品到價值觀的標志性事件，是九年前我開始做茶的時候（2012年），決定後半輩子就做茶了，就想待在這個行業認真地做下去。它是我內心對創業模式的反思。我選擇茶，茶肯定足夠我承擔後半輩子的想法，包括創業第一件事是要把企業的願景、使命、價值觀梳理出來，過去是沒有的。

李翔：對創業模式的反思是指什麼？

杜國楹：以前我是公司做起來就賣，不好就賣，看到問題就賣。但這次就不留後路，好和不好都得做下去，不好就想辦法。

李翔：對營銷這個概念，這麼多年你的認知有什麼變化嗎？

杜國楹：我覺得“內容是1，媒介是0”這句話沒有變。邏輯沒變，但是內容的表達方式變了，因為時代變了，媒介變了，語境在發生變化。人群變化就更不用說了，今天是移動互聯網時代，“90後”“00後”越來越成為主力消費者，事實上這一代人跟“60後”“70後”，甚至“85前”那代人都不一樣了。

李翔：“內容是1，媒介是0”，這是什麼時候提煉的？是事後總結吧？

杜國楹：本來沒有這麼說，但是對兩者關繫的認知是比較早的，應該是從第二次創業開始，對這個就有理解了，隻不過沒有把它總結成“內容是1，媒介是0”。總結出來也是做茶之後的事情。

李翔：做茶之後進行了一個大的反思是嗎？

杜國楹：對，因為做這件事情的整個邏輯不能像過去一樣。以前你有一個選項是賣掉——你不爽的時候，你看到新東西覺得比這個更好的時候，現在我是沒有給自己這個選項的。

李翔：按照通常的創業理論，如果你做起來就賣掉，應該是之前的賽道選得不好，可以這麼講嗎？

杜國楹：我覺得跟行業有關，跟年齡有關，但本質上是個認知的問題。

李翔：你通過什麼方式刺激你的認知迭代呢？

杜國楹：遇到困難的時候自己思考，跟高手聊，看書，幾個方式吧。

李翔：但不是遇到困難就放棄抵抗嗎？（笑）

杜國楹：放棄抵抗之後也會思考，思考不會停止。我總結過什麼情況下認知會發生大的迭代。第一就是遭遇天大的挫折，比如像我的破產。第二就是踫見高手，聊完醍醐灌頂，“聽君一席話，勝讀十年書”，這種感覺人生中也會有幾次出現。第三就是經典的理論，實際上這些東西已經在那裡，隻不過可能沒有被你發現而已。

李翔：你這麼多年特別巨大的挫折就是破產這次，是嗎？2019年算嗎？

杜國楹：2019年的輿情在破產面前倒不太是個事兒，算是第二大挫折吧。破產肯定是的一次。

李翔：破產這個挫折就是把你的認知從營銷轉到了產品上，是嗎？

杜國楹：對。為什麼會出現認知的迭代？再總結一下就是：重大人生挫折會讓人反思；高手醍醐灌頂，認知躍進；學習實踐加思考，持續精進；崇高的理想，愛的召喚——這些話我過去從來說不出口的，做茶之後真的是有使命感，有愛的召喚。

李翔：愛的召喚這種詞，你是原創的、自己想的嗎，還是有借鋻？

杜國楹：原創的。隨手就寫下來。我講愛的時候，更多是講利他之心。我們把愛分成了三層，最基礎的愛是責任，對父母、孩子這些的愛；第二層是熱愛；第三層是利他。我們在追求第三個層次。

李翔：你最開始意識到營銷的力量是什麼時候？在天津打工的時候？

杜國楹：第一次是在天津的時候，在電臺投了2000塊錢的廣告費，讓我認識到廣告的力量，都不是營銷的力量。一次廣告改變了我的人生，我就覺得廣告這麼大魅力，開始不斷地嘗試更多的可能性，學習理論，去做更深刻的實踐，對廣告建立了自己清晰的認知。

李翔：之後纔開始繫統地研究。

杜國楹：從《中國經營報》、《銷售與市場》、《定位》、科特勒，從營銷管理這些基礎的理論和雜志開始的。那時候《中國經營報》和《銷售與市場》屬於基礎資訊，營銷管理講4P、講定位、講心智——事實上是講心智空白。這些是我20世紀90年代學習營銷的主要營養來源。

李翔：主要靠自學？

杜國楹：全靠自學。偶爾周末會來北京聽課，那時候人在天津。

李翔：產品呢？產品的力量是什麼時候開始感受到的？

杜國楹：第一次做背背佳的時候。背背佳實際上是極其簡單的產品，你可以認為它是一個技術含量很低的東西，但是那個產品本身，它的結構、面料我們也是做了很多創新的。比如，怎麼把面料做得更舒適，把力度、施力的科學性做到最好。袁兵 的專利拿來之後，我們做完整個結構和面料的修改，消費者馬上買單。所以在產品創新上，我是享受了紅利的人，做一點點創新，市場都給了我正激勵。

事實上到了好記星時代也是一樣，到E人E本時代又是一樣，一個受到了持續正激勵的人在產品創新的道路上是不會停止的。

我們在研究袋泡茶的時候，想做一個創新的東西，如何既能控制成本，又能提高顏值，還能提升體驗。當時項目成立了一年多，有一個技術一直過不了關，就是遇到高溫之後，鋁箔析出鋁超標。他們說服我，先做一個袋泡形式的產品上市，我妥協了，但是產品的創新力度不夠，細節不夠好，形態和整個產品的邏輯沒有做好就上了，結果證明就是錯誤的。

我是嘗到了產品創新甜頭的人。在一個傳統品類裡，如何通過形態的變化、體驗的變化、功能的變化，給用戶帶來很多新的價值，市場給了我很多正激勵。我任何一次創業，一個東西一點創新沒有，這個情況幾乎不會在我這兒出現。我一定是重新審視這個品類，已經解決了什麼問題，有哪些問題沒有解決，我們應該解決什麼有價值的問題，怎麼給用戶帶來直接的價值。

李翔：這些正激勵、正反饋，多大程度是因為產品本身提供的價值和創新，多大程度是因為渠道好、營銷好，能區分出來嗎？

杜國楹：我們的袋泡茶，渠道再好也賣不了，太平庸了，跟市面上已有產品沒有什麼區別。所以我說，我在這條道路上已經形成了慣性，就是必須創新。即使是一些老的品類，也要重新發現痛點。茶本身，300年銷售額的行業，連一個10個億的品牌都沒有，這太需要創新了。需求就在那兒，問題就在那兒，我覺得一定能找到解決方案。

李翔：你享受過價值觀紅利嗎？

杜國楹：我覺得在小罐茶上已經初次嘗到價值觀的甜頭了，因為我創業從來沒有一次像做小罐茶這樣做這麼長時間。

李翔：時間最長。

杜國楹：9年，前面準備了4年。即使2019年我們受到了攻擊，今天銷量又能恢復到歷史水平，就是因為我們對品質、對標準的堅守。我覺得市場也在給我正反饋，包括我們做工業化所有這些東西，最終市場還是買單的。在價值觀這條道路上，我剛剛嘗到了甜頭，過去是沒有的。

李翔：你從產品到價值觀階段的轉化，是意識到了價值觀的力量，還是看到別人這樣做了？

杜國楹：在賣掉公司準備做茶之前，我看了20世紀90年代的農夫山泉，看了阿裡巴巴、騰訊這些公司的整個過程，它們都是在我創業過程中間出現的，沒有我早，最後都成了龐然大物。我在問我自己，我願意這樣去做嗎？我去做的時候，如果一件事投入20年、30年、40年，會做成什麼樣子？這是我人生想驗證的東西。我覺得真的想做偉大的商業，就應該這樣做。我就開始看這些企業背後有什麼秘密，這也是我之所以去上湖畔 的原因。