| | | | 詳談繫列8冊 詳談吳駿品牌是無處不在的質感08+詳談杜國楹+趙鵬像 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 2363-3424元 | | 【優惠價】 | 1477-2140元 | | 【作者】 | 李翔 | | 【出版社】 | 新星出版社 | | 【ISBN】 | 9787513348485 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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出版社：新星出版社 ISBN：9787513348485 商品編碼：10027163789679 包裝：平裝 開本：16開 頁數：281 代碼：330 作者：李翔
"         內容簡介2019年的，國產精品咖啡品牌三頓半成交額超過雀巢，成為咖啡品類。之後，三頓半一直保持著這個勢頭，成為新消費品領域的公司之一。它看上去是完全從互聯網上長出來的一個消費品牌，從產品到營銷，再到銷售，都通過微博、微信和小紅書這種新的社交網絡和社交媒體來進行表達。產品的實用、好玩以及好看，加上在模式上給人的解釋空間，讓三頓半盡管不是估值較高的消費品公司，卻是經常被人看到和討論的消費品公司之一。與此同時，它也代表了一種新的做公司的方式：克制、講究質感、推崇創新而非模仿。通過這本書，你會看到：一個對生活有自己理解的人如何通過做事來走出迷惘，一個創業公司的成長路徑，一個消費品產品經理的方法論，一個CEO如何通過不斷學習讓自己可以帶領公司走到下一階段，一個新的消費品牌如何理解品牌、用戶和內容。●《詳談》：一部以人為單位的價值創造史/與我們時代的同路者對話《詳談》叢書，是一個長期的知識工程。作者李翔會努力找到這個時代的商業實踐者和價值創造者，請他們分享種種實踐經驗、做事方法，以及經歷過的挫敗和收獲。這套書，獻給始終保持開放與好奇的你。作者簡介李翔（作者）媒體人，得到App總編輯，《李翔商業內參》《李翔知識內參》《巨富之路》等繫列課程主理人。曾任《經濟觀察報》主筆、《彭博商業周刊》中文版副主編、《財經天下》出版人、《時尚先生》主編。著有圖書《趨勢》。吳駿（訪談對像）三頓半創始人。目錄吳駿是誰 001長沙和上海 011家線下咖啡館 014從咖啡館到店 018如何開始做三頓半 024掛耳咖啡 027產品試錯 029獨特的銷售主張 033保持品質，同時更便捷 036消費、文化、社交 038設計和用戶體驗 040小罐子的創意 043超即溶的難點 047使用場景 051咖啡的多個場景 054能力的補足 056產品的迭代 059靈感和刺激 061核心策略和大福體繫 064對線下的思考 068線下分銷 074線上渠道 076“”和挑戰紀錄 079內容支點 082新媒體和廣告 087聯名和用戶運營 093飛行市集 099連接與循環 101從大學到北京 105廣告經歷的影響 109品牌是無處不在的質感 112和誰在一起的問題 114“我一直在追求踏實” 118基因、體質和能力 123合伙人：性格和能力 126招聘 131內容上有點“作” 136平衡連接屬性和品牌屬性 138SKU 141多場景多品牌 143線上平臺和路徑選擇 147單點和 149做產品的學習過程 156調性和規模 158新消費和濾鏡式創新 160場景和篇章 162“旅程即回報” 164連接的能力和組織的能力 167用戶體驗 173用戶互動 176通過融資來學習 182“社交恐懼” 191天平的兩端 195能力和可能性 199精彩書摘單點和（我們參加了三頓半內部的一個小型產品盲測。咖啡師們把咖啡盛放在小杯子中，請吳駿品嘗。嘗完之後，他會講自己的感受，咖啡師再講這咖啡豆的產地和特色。）李翔：剛剛屬於什麼環節？吳駿：選品。我負責產品，一些未來可能要做的咖啡豆，他們會去找一些有感覺的過來，先盲測，我先找找感覺。我不想讓他們先給我介紹什麼豆子、什麼豆子，我先喝起來，看看有沒有特色。我們想找特色，沒特色不太好做文化。我們現在準備的是明年新款。李翔：在三頓半做一個產品創新，完整流程是什麼樣子的？以線下咖啡館為例，它從立項開始，整個完整流程是什麼樣？起心動念是隨時都會有的嗎？比如說線下，你起心動念是什麼時候？吳駿：做空間很重要的就是認知到三個方面：要是長效的、可持續的設計；第二要是動態的；第三要是連接的。因為連接纔能動態，你不可能一個人天天動，你天天動也是重復地動，就像一個馬戲團，你得連接大家一起動，纔能產生多變的關繫。所以核心理念到今年年初纔後定下來，叫“link and loop”，“連接與循環”。在你想清楚這個核心理念之後，你會發現打通了，因為它裡面連接的有咖啡館的產品、有樂隊的靈感、有8號數字咖啡，有業務循環的設計，包括空間也是基於連接與循環去做表達，這就是一個很的設計。做咖啡館和做產品，在我看來是一個邏輯，大概都會經歷六個階段，我把它叫作S1到S6。S1，個階段，是立意，就是你為什麼要做這個事情。從哪裡來，到哪裡去。要想清楚它的價值體現在哪裡。聽起來簡單，但大部分人是沒想清楚的。立意是個底層邏輯，是很本質的性原理的思考，而不是說這個產品是用戶說的或者渠道要的。產品不能成為營銷的一種手段，一旦手段了、功利了，就很容易隨波逐流、用過即棄。我不喜歡用過即棄的消耗，做產品，包括做活動也是一樣，都應該可循環、可持續。立意也是一個做和不做的問題，而且大多數結果是不做。戰很容易，各種想法興師動眾；略是難的，要審慎推敲、習慣否定自己。我自己也是，犯錯多還是在立意上。S2，第二個階段，我叫結構。結構是做規劃，像是建築設計中的總圖，要避免單點突破的不完整，要習慣點線面的建立。因為產品是為了用戶體驗，用戶體驗是一個體繫。這就是為什麼說S1的結果更多是不做，因為是個工程，叫工程的都不好做。我們做一個超即溶，從設計杯子造型到整個視覺體繫都要自己做，要管理幾十種配方、對應上百種咖啡豆的供應鏈條，要為咖啡生產配套的飲料，要連接幾百個合作伙伴，要從十幾萬人手裡回收回來，還要把回收的杯子改造新的東西。所以我們不是營銷做得好，這否定了很多人，也會誤導很多人，讓很多人習慣找捷徑、找方法論。中國確實有很多好品牌做了很多好產品，比如大疆。但還有很多品牌，習慣去工廠簡單調個配方或者工藝，找設計公司包裝下，做一個定位的概念，不斷重復一句廣告詞。要不就找一個不關聯但是很流行的，借勢猛發一些社交媒體的內容。這些很速成、來得快，所以很多人喜歡。後工廠的一個老產品被包裝成十幾個新概念，一個做法被營銷演變成十幾種說法，實際還是同一個東西。這不叫創新，多是個濾鏡式的營銷創新，沒有流派，不成體繫，消耗工業，也消耗用戶。拼盤式的產品都搞不長久，你能做的大家都能做，工廠自己就能做，你不能把自己的生意做成人家的生意。S3是產品，沒什麼特別的東西，一件事一件事做好，一個細節一個細節摳好。如果說前面是起心立意，到這裡就要心鈍意專，心鈍意專是蔡國強說的。因為你起了個大勢，過程中就不要想多了。這個世界誘惑太多了，絕大部分信息都是誘惑，所以需要一個很有定力的產品經理，能守住結構，不能太放飛。要時刻保持用戶思維，也要讓團隊保持用戶思維，不能太陷入作品感和自我表達。我看很多好的產品，背後都是團隊搭得好，內部外部的團隊都要搭得好。不是說一定要非凡的精英，我們現在負責產品開發的大福，以前就是在工廠給電腦組裝零件的，他給了我和團隊非常大的信心。八仙過海，原來也都是普通人，真的要下決心走，也走得出來。我不是上價值，沒有天賦異稟，沒有上代加持，就真的要靠自己堅持，都是很多年的事情。這麼多年，我也看到了注意力經濟的興起，但根本還是在產品力經濟，我覺得這是一條值得走下去的路。S4是上市，上市不是一個路徑選擇，沒有太多的渠道給你選。上市實際是千軍萬馬過獨木橋，每個產品都隻有一個瞬間。這個時候結構的好處就出來了，因為你在前面埋了點，就是你在產品上做了很多的內容支點，產品可以內容化，內容也可以產品化。這樣就會做出更多的意義感，那些文化的東西，那些社交的東西，就可以流轉起來，會把你和用戶的見面變得更自然，你會得到更多的時間和空間。現在做得好的內容產品多了很多，之前媒體時代留下的人纔和團隊，比消費品要更多更好。這些內容為用戶體驗創造的價值被低估了。我們要多跟內容產品合作，把臨到上市的焦慮前置，用長期養成，而不是短期花錢。S5是，把產品放出去，而且要從面上放出去。通過線上線下，實物和氛圍，讓用戶多體驗，這樣會形成一個反饋面，從這個面裡面去找聲音。真的是找聲音，現在聲音太雜了，很容易聽錯。這時候還是要變成火影忍者，分身去感受，重點看用戶怎麼，也看用戶為什麼不，拿到真正關鍵的信息，把體驗信息翻譯成產品價值。很多時候，需求調查可以不做，體驗調查是一定要做的。S6是迭代。前面說過，我一直覺得永遠有更理想的產品，每個產品都值得迭代。因為你一直這樣覺得，所以其實你在做1.0的時候，已經想過2.0的可能了。如果做一個產品沒有想好迭代的可能，我建議是不要開始，到後面會越做越亂，會很容易受信息干擾。調查反饋不是給你方向，而是驗證你的思路，把可能性變成確定性。開店也是一樣，我們早兩年做長沙店的時候，已經想好了上海店的一些可能性，做上海店的時候也想到了未來開店的可能性。李翔：不會想一步做一步。吳駿：對，不會這樣子，肯定會想到它的迭代。我沒有任何互聯網的背景。化的思維和迭代的思維，我覺得我確實是生長出了這個感覺。李翔：化思考，迭代化思考，你自己有沒有想過它們是從哪兒來的？吳駿：是因為你是從用戶角度考慮的。剛纔講，我認為獨特的銷售主張是步，但它不夠。之前我喫那麼多虧，就是因為全是單點思考。我做一個壺，單點思考，我做一個濾泡袋，單點思考。所有的單點思考都是脆弱的，它沒有防護。你被人打過好多次，你就知道了，單點思考不是一個真正的壁壘。壁壘不是牆壁，壁壘是一個，有這個你纔有足夠的競爭力。所以我認為單點思考其實比較落後，因為它整個思考是單層次的，會讓你把它連接起來。互聯網這方面更強，我是班門弄斧，但我覺得首先要有這麼一個東西。迭代是你得從效率和用戶期待的角度考慮問題。用戶如果覺得你的產品是靜止的，比如小罐子，如果沒有返航計劃，可能兩年前用戶就覺得它走到頭了。如果沒有接下來每一代的迭代，沒有後面變得越來越龐大、像咖啡宇宙這樣一個思考，用戶一定不會跟隨你走很遠的。所以你一定要去想它未來的可能性是什麼樣子。你的產品不迭代就下線，你說你每次開發新的產品，多累，那為什麼不通過迭代來實現這個產品的更新呢？況且跟品類有很大的關繫，因為咖啡有這麼多的風味，你纔有迭代的空間。因為在技術上面、風味上面、表現上面、文化上面、內容上面，你有這麼多接口，你纔可能有這麼多迭代。帶寬足夠，所以你迭代的空間足夠大。否則你從線上走不到線下。如果你隻是賣麥片，那你到線下開店很難的。我好歹是做咖啡的，到線下來還比較順理成章。李翔：是不是可以理解為2017年你們有了一個基本的藍圖，之後的產品就可以往裡面去填空了？吳駿：對。你知道用戶咖啡生活的軌跡是由差不多十個場景組成的，這十個場景是你需要去服務他們的。隻是你得堅守一點，你要做跟別人不一樣的事情。你的基因也不希望你做跟別人一樣的事情，那你為什麼要做？所以你要拼命在每個場景中去想一想。安福路開了一個星巴克，開了一個MANNER，我就沒必要再開一樣的咖啡館。前言/序言吳駿是誰吳駿是一名創業者。他在2015年創辦了精品咖啡品牌三頓半。三頓半是新消費創業浪潮中湧現出的公司之一。根據公開資料，2020年年底完成B+輪融資之後，三頓半的估值是45億人民幣，包括峰瑞、天圖、紅杉、IDG、GGV在內的多家知名投資機構都是它的投資方。它受歡迎的產品，也是它目前具標志性的產品，是裝在迷你咖啡杯形狀的小罐子中的精品速溶咖啡。三頓半稱之為“超即溶咖啡”。打開這個小罐子，將粉末狀的咖啡倒入各種溫度的水、牛奶或其他液體飲品裡，它都能夠快速溶解。而的萃取工藝又能夠讓咖啡大限度地接近現磨精品咖啡的口感。這就讓三頓半同時兼顧了便利性、口感和好玩。因此，這款產品打動了愛喝精品咖啡的人、喜歡用咖啡跟各種飲品做搭配的人，以及喜歡隨時隨地喝上一杯咖啡的人——比如在戶外徒步時、在出差途中、在辦公室裡。除此之外，因為用作外包裝的迷你小咖啡杯的超高顏值，它甚至還吸引了一些單純隻想拍照和擺出咖啡罐的購買者。這些購買者喜歡把三頓半五顏六色、標有不同數字號碼的小咖啡杯當作裝飾品——上甚至有專門的“三頓半咖啡罐展示框”出售，你可以把三頓半的小罐子放到展示框裡作為陳設，就像把畫和相片放到相框中一樣。除了產品本身之外，三頓半引人注目的另一個重要原因是，它看上去像是完全從互聯網上長出來的消費品牌，是一個誕生在新型互聯網基礎設施上的公司。它的銷售渠道是電商，2019年的“”，三頓半的成交額超過雀巢，成為咖啡品類，之後三頓半就一直保持著這個勢頭；它的品牌通過新的社交網絡和社交媒體來進行表達，從微博、微信公眾號到小紅書。這正是那些新型的平臺公司如此喜歡三頓半的原因，因為三頓半證明了，在它們的平臺之上，可以誕生出新的消費品牌，而且還能做得不錯。那些過往已經做得很好的消費品牌並不總是贏家，如果你對新的平臺、新的基礎設施和新的玩法足夠熟悉，就有可能走出自己的路徑。這也是為什麼消費行業的投資人和新消費的擁躉喜歡拿三頓半舉例。它似乎可以被拿來證明任何一種關於如何做消費品的新理論：它是由產品驅動的增長。找到小罐子咖啡這個產品之後，三頓半這家公司開始在營收上飛速增長。新的消費品牌同過去的消費品牌不同的地方在於，它們非常重視產品各方面的體驗，新消費創業者會把喬布斯掛在嘴邊，會告訴你蘋果公司甚至連消費者拆包裝盒的手感都要設計。它把握住了線上平臺的紅利。三頓半直接通過和來做銷售，它崛起的曲線，剛好同電商用戶增長的曲線吻合。它擅長利用新的媒介形式來打動用戶。不是電視也不是報紙，小紅書和微信公眾號纔是三頓半跟用戶溝通的主戰場。說到用戶，與過去的消費品牌相比，新消費品牌的特點正在於其對用戶的重視。消費品和公司的關繫，不再隨著用戶完成購買而結束，三頓半的“返航計劃”就是好的例子——它用一個小罐回收活動，與用戶建立起了深度的交互。產品的實用、好玩以及好看，加上在模式上給人的解釋空間，讓三頓半盡管不是估值高的消費品公司，卻是經常被人看到和討論的消費品公司之一。在三頓半誕生之前，吳駿其實已經創業7年——雖然隻是在開一家自己喜歡的咖啡館。2008年，吳駿30歲。他已經在北京待了8年時間，在多家廣告和媒體公司、各種時髦的廣告創意理論，以及胡同中的酒吧和咖啡館輾轉度過。像大多數認為自己一事無成但又覺得一定要做到某件事情的年輕人一樣，他開始被一種虛無感和迷失感糾纏，“覺得什麼東西都沒勁，廣告公司沒勁，媒體沒勁，這些東西都很虛無，總覺得要做一點自己的事情，纔算是比較實在的東西。”和幾個朋友也是後來創業的合伙人一起開車走了一圈川藏小環線之後，為了對抗自己所感受到的那種虛無，他決定回到長沙，找到一塊地方，蓋一家咖啡館。“真的是我們自己設計，再和工人們一起蓋起來的。”這家咖啡館在三頓半誕生之後，還延續了一年，直到後來聽到它所在地區即將拆遷的消息，吳駿纔決定把它關掉，重新找地方再做一家。三頓半也不是他次做電商。2011年，吳駿一邊開著咖啡館，另一邊已經開始在做電商，定位是烘焙一站式解決方案。在做線下咖啡館搭配咖啡的糕點時，他發現買烘焙用品的整個過程還挺煩瑣，因此認為如果自己能夠提供一站式的解決方案，會有人願意來買。這家叫“美食美學”的店讓他在電商上賺到了桶金，並且一直大受歡迎，直到有產品更多、價格更便宜的店出現。小罐裝超即溶咖啡也不是他次通過電商賣咖啡。在2018年5月三頓半的標志性產品小罐裝超即溶咖啡誕生之前，吳駿已經在下廚房和上賣起了掛耳咖啡加手衝壺，以及冷萃濾泡咖啡。同樣，這兩個產品的出發點也是讓咖啡愛好者可以方便地自己在家或辦公室制作精品咖啡。到了小罐超即溶這個產品，吳駿和他的團隊其實是把他們對於精品咖啡風味的追求、用戶對於便捷性的需求、他們對電商的理解，以及之前廣告設計的經驗中對於產品獨特銷售主張和設計審美的要求結合到了一起。也就是說，在這個成為咖啡品類的產品出現之前，他們已經走了很長的一段路。2021年的下半年，三頓半在上海的安福路上開了一家線下概念店：原力飛行。嚴格意義上講，這是吳駿開的第三家線下店。另外兩家店，一家是他2008年在長沙開的咖啡館，後來因為擔心拆遷問題選擇主動關店；一家是他2019年在長沙做的Demo咖啡店，它後來在2020年10月變成了和另一家長沙新消費公司茶顏悅色合作的聯名概念店。原力飛行概念店收獲了比他之前的線下空間更多的關注。其中一個原因是這兩年線下連鎖咖啡模式的大行其道。星巴克在中國已經開出了超過5000家門店。曾經丑聞纏身的瑞幸咖啡門店數量也差不多。起家於上海的創業公司MANNER盡管隻有300多家門店，卻拿到了2的估值。這讓人對三頓半如何走到線下充滿想像。而且，盡管吳駿一再說他仍然在學習如何去做線下，希望能夠獲得做線下咖啡的能力，但是同時他自己也說，他希望能夠給咖啡的用戶提供多場景的服務。我自己在2019年次接觸到三頓半的產品。當時我從峰瑞資本創始合伙人李豐的辦公室離開，他執意要送一件禮物給我，就是三頓半的小罐超即溶咖啡。峰瑞資本是三頓半輪融資的投資人。李豐和他當時的同事黃海找到吳駿，讓他相信投資並不是一件多麼駭人的事情。之後，我又在三頓半的店購買過他們好喫的牛軋糖。不過，要到2021年的11月份我纔次見到吳駿。我們共同的朋友吳聲之前通過微信介紹我們認識。 吳駿是一個略顯拘謹的嚴肅的年輕人，身材瘦高，語速飛快，穿一件MAISON KITSUNE深色帽衫搭牛仔褲，不會跟人客套，但是卻很體貼：在我次到他的辦公室之前，他發來了的設計好的找路指南；在我臨走時，又一定要塞給我一瓶椰子水。我們在三頓半上海安福路的辦公室做了兩次長談，樓下不遠處就是原力飛行概念店。我在上海時，如果住在安福路附近，早晨會步行到這家咖啡館去喝咖啡。我相信你可以通過這些漫長的交談記錄看到很多：一個對生活有自己理解的人如何通過做事來走出迷惘；一個創業公司的成長路徑；一個產品經理的產品方法論；一個CEO（首席執行官）如何通過不斷學習來讓自己可以帶領公司走到下一階段（某種程度上這也是雙向的引領，創業者要引領公司的成長，而公司的成長也在牽引著創業者）；一個消費品牌如何理解品牌、用戶和內容。但是，我更希望你看到的是一種做公司的新的方式正在出現：克制、講究質感、推崇創新而非模仿。這種方式造就的公司和品牌，我相信會迥異於過去經濟極度高速增長時期出現的公司和品牌；後者規模龐大卻面目模糊，利潤驚人但不會讓人感到自豪。吳駿喜歡用一個詞——“新覺醒”。他認為中國的很多領域都正在出現這種“新覺醒”的力量，這些力量對自己的行業和工作有著自己的理解和追求，比如在審美上、在原創性上、在風格上、在社會價值上，而不僅僅是單純追求短期商業利益的大化。在我看來，他自己也屬於這種新的力量，要帶著很大的雄心，去走一條很長的路。
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