"華為干部管理做得好的四大要素一是各級一把手高度重視，親自掛帥。把干部人纔的培養放在比業務管理更重要的位置，從全局和戰略的高度建設干部隊伍。二是各部門聯合推進。人力資源部、華為大學、行政管理團隊、業務部門等都在干部管理中承擔了各自的職責和角色。三是讓干部培養成為各級干部的職責與例行工作。任正非要求公司各級干部要做好干部後備隊的培養工作，干部不是人力資源部門培養的，人力資源部門隻做引導，每個部門每年都有輸送干部的任務，這也是部門的考核指標之一。四是建立了完善的干部管理體繫。從干等

●章干部的使命與責任
1.1在華為當干部是一種責任3
1.1.1企業對干部管理的普遍困惑3
1.1.2干部管理的核心是提高思想認識4
1.1.3干部擔責的背後是一套科學機制5
1.2踐行和傳承公司核心價值觀6
1.2.1華為發展歷程與核心價值觀演進7
1.2.2踐行核心價值觀，兌現組織承諾10
1.2.3做好傳幫帶，肩負起企業文化的傳承12
1.3聚焦客戶價值實現，抓業務增長13
1.3.1滿足客戶需求，為客戶創造價值14
1.3.2要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾16
1.3.3抓長期有效增長，促進企業的商業成功18
1.4改善端到端的業務流程，抓效率提升20
1.4.1融入端到端的業務流程20
1.4.2不斷精進，做好流程優化工作22
1.4.3擁抱管理變革，建設流程化組織24
1.5均衡開展組織建設，抓能力提升27
1.5.1明確權責，帶領團隊實現組織目標27
1.5.2強化干部角色認知，幫助下屬成長29
1.5.3強化組織能力，激發組織活力32
第2章干部的標準
2.1核心價值觀是衡量基礎37
2.1.1干部是與價值觀高度契合的同心人37
2.1.2將價值觀轉化為制度規範，塑造干部隊伍39
2.1.3通過關鍵事件，來判斷與價值觀的匹配性41
2.2品德與作風是干部選撥資格底線43
2.2.1遵從商業行為準則與道德操守43
2.2.2不符合品德要求的要一票否決45
2.2.3干部要耐得住寂寞，受得了委屈47
2.3績效是分水嶺和必要條件48
2.3.1績效前25%纔可能被選撥為干部49
2.3.2將關鍵事件過程中的行為作為責任結果的補充50
2.3.3給予工作機會，做出貢獻後再晉升51
2.4能力與經驗是持續成功的關鍵要素52
2.4.1干部四力是持續取得高績效的關鍵53
2.4.2能力要以有成功產出的作戰經驗作為驗證57
2.4.3不斷疊加實踐經驗，構建持續成功的能力59
2.5基於崗位適配的人纔標準61
2.5.1定義不同崗位族的角色要求62
2.5.2釐清業務挑戰，進行崗位畫像
2.5.3結合通用標準，篩選匹配崗位的人纔65
第3章干部的選撥
3.1優先從成功實踐中選撥干部69
3.1.1優先從成功團隊中選撥干部69
3.1.2優先從主攻戰場和一線艱苦地區選撥干部70
3.1.3優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察
和選撥干部72
3.2推行賽馬文化，選撥選秀干部74
3.2.1猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡74
3.2.2推行賽馬文化，讓年輕人衝出來75
3.2.3選撥一群敢於搶灘登陸的勇士77
3.3不拘一格降人纔80
3.3.1選撥干部不是為了好看，而是為了攻占山頭80
3.3.2用人所長，容人所短82
3.3.3干部曝光計劃，給予人纔發展的機會85
3.4三權分立，分權制衡86
3.4.1建議權/建議否決權86
3.4.2評議權/審核權88
3.4.3否決權/彈劾權90
3.5干部配備和任用原則91
3.5.1干部配備的基本原則91
3.5.2不虛位以待，跑步上崗93
3.5.3華為競聘與選撥的實踐95
第4章干部使用與管理
4.1干部是折騰出來的99
4.1.1讓干部主動跳出舒適區99
4.1.2設定挑戰性目標，促進干部成長100
4.1.3激活個體，使組織長期保持活力103
4.2加強干部的橫向流動106
4.2.1通過輪崗管理激活干部隊伍106
4.2.2建立干部隊伍循環流動機制108
4.2.3通過輪崗和下放管理來幫助干部成長110
4.3激活組織，干部要能上能下111
4.3.1干部不是終身制，不錯干部也要能上能下112
4.3.2任期屆滿，通過述職報告接受評議114
4.3.3面對挫折言棄，燒不死的鳥是鳳凰116
4.4不合格干部要末位淘汰119
4.4.1績效不達標的團隊，干部要降職119
4.4.2降職的干部一年內不準提撥使用120
4.4.3末位淘汰要靜水潛流，持續、例行開展122
4.5走“之”字形成長道路124
4.5.1加快干部流動，使之呈“之”字形成長124
4.5.2完善干部的“之”字形成長路線126
第5章干部培養與能力發展
5.1堅持自我優化，成為組織資產131
5.1.1聚焦作戰需要，精準賦能131
5.1.2對自己負責，堅持自我成長132
5.1.3自我優化，成為公司的資本134
5.2構建關鍵崗位的學習地圖136
5.2.1基於戰略和人纔特點選取關鍵崗位137
5.2.2構建關鍵崗位的學習地圖138
5.2.3干部必須在寬度上不斷拓展自己140
5.3訓戰結合的干部成長模式143
5.3.1通過課堂培訓學習應知應會143
5.3.2在實戰中提升關鍵能力145
5.3.3通過互動交流收獲成長147
5.4針對不同層面管理人員的賦能項目148
5.4.1後備干部項目管理培訓班148
5.4.2基層干部角色認知和在崗實踐項目151
5.4.3國家總經理發展項目152
5.4.4華為干部不錯研討班154
5.5用優秀的人培養更優秀的人156
5.5.1華為導師制156
5.5.2領導者需要培養接班人158
5.5.3新上崗干部90天轉身計劃160
第6章干部評價與激勵
6.1全方位評價干部167
6.1.1華為干部考核與評價的工具167
6.1.2以正向考績考能為主168
6.1.3抓住關鍵事件逆向考事170
6.2分層分級考核干部171
6.2.1高層關注戰略發展和長期目標172
6.2.2中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的落實174
6.2.3中基層關注短期目標的達成和過程行為規範176
6.3績效牽引，給火車頭加滿油178
6.3.1按貢獻拿待遇，采取差異化的薪酬策略178
6.3.2拉開差距，價值分配向優秀人纔傾斜180
6.3.3以業績論英雄，多勞多得183
機會驅動，把工作當作報酬185
.1提供發展計劃和關鍵崗位機會186
.2通過業務機會牽引人纔持續成長187
.3用表彰激勵，牽引員工實現自我價值190
第7章後備干部隊伍建設
7.1全公司一盤棋建設干部梯隊195
7.1.1多部門聯合推進後備干部梯隊建設195
7.1.2建立多梯隊、多梯次的人纔管道197
7.1.3從梯隊人纔到組織發展的全面規劃198
7.2面向未來培養後備干部200
7.2.1面向組織發展建立人纔梯隊201
7.2.2干部隊伍建設要全力支撐業務發展203
7.2.3強化資源池管理，激活沉澱人纔204
7.3真戰實訓組建戰略預備隊206
7.3.1戰略預備隊的價值206
7.3.2通過戰略預備隊循環賦能208
7.3.3轉人磨芯，選撥優秀人纔209
7.4干部繼任計劃與管理211
7.4.1解決干部繼任的四大風險211
7.4.2繼任人纔梯隊的全面盤點214
7.4.3培養與發展繼任人纔216
第8章干部的監察管理
8.1堡壘容易從內部攻破221
8.1.1華為大的競爭者是自己221
8.1.2鏟除平庸干部，保持組織戰鬥力223
8.2工作作風和生活作風兩手抓224
8.2.1以企業核心價值觀為基礎樹工作作風225
8.2.2以道德遵從規範為標準樹生活作風226
8.2.3腐敗就是毒藥，重拳嚴打內部腐敗228
8.3強化自我教育和自省自查231
8.3.1不斷學習公司制度，建立紅線意識231
8.3.2以自律宣言強化干部的自律意識232
8.3.3堅持自我批判，敢於自省自查234
8.4完善問題預警機制和監督機制237
8.4.1適時動態地了解干部群體現狀237
8.4.2對項目過程進行問責和監督240
8.4.3發現問題，適時溝通和有效處理241
參考文獻243

本書對華為干部管理的邏輯和方法進行了全面的梳理，深入細致地闡述了華為干部管理體繫，內容涵蓋華為干部的使命與責任、干部選撥與任用、干部評價與激勵、干部後備隊伍建設、干部監察管理等，同時融入了作者團隊多年開展項目的經驗，以期提供落地方案，幫助企業經營者和管理者解決在如何做好干部管理方面存在的問題。