授權，比“賦能”更不錯的領導力，激發員工和團隊潛能。 “影響美國歷史進程的25位人物”之一的史蒂芬·柯維深受啟發、作序推薦。關於授權、培訓和打造高效執行力的指南。——《財富》雜志★1個概念：“授權”開啟“—”模式，成為高潛能管理者，實現穩健晉升。★1個好故事組織和個人逆勢成長的多方面解決方案，涵蓋組織流程優化、激發員工潛能、高效應對變化等方面，論述繫統且集中，日志式寫作風格，可讀性和可操作性強。★你成不了海軍，但需要一支堅毅如海軍的團隊作者讓135位軍人實現了自我等

●推薦序每個人都能發揮更多的纔能和價值史蒂芬·柯維
前言人人都是天生的領導者
部分重啟
1失敗如何塑造你
在翻車魚號上，我感受到了自己所領導的潛艇值日團隊所迸發出來的能量、熱情和創造力。
2優化組織
在優化組織的時候，你和團隊和眼光是放在本任期內還是更長遠的未來？為了促成長遠的成功，我不得不忽略聚焦短期的獎賞體繫。
3臨危受命
你的擔當意識有多強？我發現改革計劃中最困難的一環就是自己的勇氣和堅毅。
4挫敗時刻
你真有好奇心嗎？在之前的服役生涯中，我所表現出來的好奇心隻不過是質疑，絕非真正的好奇心。
5自我驅動
當”聖塔菲”號每況愈下時，船員們采取“保持低調”的處世態度。他們做任何事情的動機都是避免犯錯。他們隻關注達到大力度優惠標準而忽略其他更高目標。
6他們吩咐，我照辦
“領導者—追隨者”模式的後果：被動的船員、缺乏首創精神、永遠在等待別人、指揮官不在場情況下，長官們處於“癱瘓”狀態。我們需要改變所有的一切。
7追求很好還是避免犯錯
雖然船員們並不十分清楚究竟該如何改變，但是他們是求變的。
第二部分掌控
8微調流程
在你的組織中，何種方式能夠優選地改變決策權體繫？最後我發現隻要你下定決心改變，這個問題將迎刃而解。
9創新的風險
行為舉止可以開啟思維模式，比如“三名原則”——船員需要用三個名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。
10信任和默契
在你的組織裡，你是否上演過“拿一塊石頭給我”的橋段。在這種橋段裡，對於目標的模糊理解導致時間浪費。我們需要改變它。
11我計劃……
在你的組織中，不錯管理者和員工的工作積極性如何？改變我們說話的措辭方式可以顯著改善工作積極性。
12你並不重要
你是否喜歡幫助人們獲得正確答案？我曾經如此並且讓事情變得更糟糕。
13監管體繫並非都重要
花精力去優化工作流程本身使組織更有效率，而花精力去監管工作流程使組織更沒有效率。
14將想法說出來
為了在彙報時少犯錯誤，船員們盡量少說話，這是潛艇的一個通病。而我們要努力鼓勵整支團隊說出他們對於未來的所看、所想、所認為、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望。
15外部協同
誰是組織監管者？你怎麼優選限度地發揮他們的作用？擁抱外部監管組織幫助”聖塔菲”號掌控自己的命運。
第三部分纔能
16減少錯誤
就管理組織而言，你是否對“錯誤恰好發生了”這個理由感到滿意呢？我們打破了錯誤是不可避免之神話，並提出一種減少錯誤的方法。
17虛心求教
在任何事情上，伴隨著“虛心求教”的內心想法，我對於潛艇檢查工作展現出冷靜，甚至是心甘情願，這個想法可以維持我的內心平衡和提升洞察力。
18小轉變
在一個充斥著簡報的組織裡，要轉變思維模式需要大量努力，但是你可以從簡單的轉變開始：比如在下一次會議之前，提前布置一些人們需要預先閱讀或思考的任務，讓他們對這些任務負起責任。
19強調願景
你是否想過這樣一種情況：人們說理解你談話的內容，而實際上他們根本就不理解？所以，不間斷且前後一致地重復同一個信息很重要，而改變信息內容會導致困惑和漫無目的。
20最後的調試
即使是在意外事故下，釋放決策權也會產生更好的結果。
第四部分闡明
21晉升計劃
給予你的員工目標，讓他們自己去思考適宜的做法。
22激勵常在
很多的組織在事業初期非常注重激勵，但是在之後的某個時期就莫名其妙地丟失了。請談論激勵，用你的豐富經歷去激勵員工，將激勵嵌入你的指導原則，將它們用在效率評估報告書和船員的頒獎致辭中。
23指導原則
首創精神、創新、精通的技術知識、勇氣、責任與擔當、銳意進取、誠信、授權、團隊協作、開放、及時，讓各階層充滿領導力。
24即時認可
當員工獲得成就時，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時候纔給予認可？我們認識到，不能讓行政滯後干預員工的成就認可。
25提早準備
國家需要我們提前十一天被調用，我們從容不迫地接受了國家的提前調用，因為我們已經在執行提前三周完成潛艇各項準備任務的計劃。
26打破“盲目服從”
我的船員並不等待命令。他們隻是做需要做的事情並通知合適的人。全程都是“領導者—領導者”模式。
27機制彙總
我們所形成的領導框架主要由三部分組成：掌控、纔能與闡明。我們需要讓每個人的智能、創造力和能量接近參與進來。
28釋放優於授權
從本質上看，釋放與授權是不一樣的。“釋放”承認在每個人體內與生俱來的天賦、能量和創造力，並且我們創造條件促進這些天賦地顯現。我們沒有權力將這些天賦轉嫁給其他人或者“授權”其他人使用這些天賦，這樣的做法恰恰是在阻止天賦的自然顯現。
29漣漪激蕩
“領導者—領導者”模式的實行還有兩個額外的成就。，前任領導離開”聖塔菲”號後，潛艇依舊保持優異表現。第二，前任領導培養未來領導者的數量大幅度超出概率統計。
人物介紹
致謝
後記
詞彙表：專業術語、俚語和術語
備注
索引

我們不能用制造問題時的同一思維水平來解決問題。轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居於地位的那個人。
——阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）
聖塔菲號是一艘攻擊型核潛艇，武器配備足以摧毀一個中等面積的國家。然而，聖塔菲號無論是技術上、管理上還是士兵的情緒上都處於所屬艦隊的末端。L.大衛·特船長（作者）臨危受命，他要對135位船員的生命安全負責，他的每一個決定都關乎國家的安危。
船長打破了傳統觀念下“—追隨者”的領導模式，打造了“—”這一全新模式，同時完整記錄了船員和組織的變革歷程。在船長卸任後的十年間，聖塔菲號依舊保持著優良的操作水平和很高的成員晉升率，其領導模式無疑是留給、員工和組織的寶貴財富。
作者認為，領導力是一種釋放人類纔智和潛能的藝術。你也許可以通過金錢、職位、權力或脅迫獲取某人的支持，但是纔智、激情、忠等

(美)L.大衛·特(L.David Marquet) 著 袁品涵 譯

    人人都是天生的所有人都備感沮喪。我們當中的大部分人都帶著“傾其所有”的決心開始改革。為了將工作做得更好，我們通常會想出許許多多的好點子。盡管我們願意奉獻自己的纔智，但每次得到的答復總是冷冰冰的：“這不是你的本職工作”“這個想法之前嘗試過，沒用”“我們不應該破壞良好的現狀”。首創之舉總是伴隨著質疑之聲。我們的諸多想法總是被忽略，取而代之的是對“遵守常規流程”的深信不疑。我們的工作被壓縮為“看方抓藥”，我們的創造力被看作是不安分的舉動而被束之高閣。久而久之，我們會停止嘗試，變得循規蹈矩，渾渾噩噩。我們終將遞上辭呈，逃離這樣的阨運。通常，這就是我們職場生涯的很終結局。即使是很有潛力的員工也會經歷這種螺旋式向下的進化過程。比如，被一家市值為數的通信公司雇用的伊恩（Ian），本應是模範員工，但他初次的工作經歷使他心灰意冷，他發誓永遠等

每個人都能發揮更多的纔能和價值 史蒂芬·柯維有機會登上特船長指揮的聖塔菲號，並零距離觀察他的領導模式所產生的影響，我感到非常榮幸。就構建“高授權度，高參與度”的工作氛圍而言，我在潛艇上的所見所聞無一不超出我的預期，且對我產生了深遠的影響。我一直在給美國海軍軍官教授領導力課程。我曾無意間聽說，在夏威夷的一艘潛艇上正發生著一些特別的事情。於是當我得知自己有機會登上聖塔菲號時，我欣然接受了，因為我想登上特船長的潛艇一探究竟。說實話，我之前從未見過這樣的授權模式。我們站在這艘價值數的潛艇艦橋上，潛艇在離毛伊島（Maui）西北部的拉海納鎮（Lahaina）不遠的水面上安靜地航行。出發沒多久，一名年輕軍官向船長走來：“船長，我計劃將潛艇下潛至400英尺a。”特船長詢問了聲吶繫統和水底深度的相關情況。他告訴年輕軍官，再給他和我幾等