●前言
第1章 組織與美好組織
對美好組織的向往
什麼是組織？組織的“開門七件事”
什麼是組織？組織績效V模型
第2章 組織創業及創作：首席組織官及繫統負責人
什麼是“首席組織官及繫統負責人”？為什麼是“組織創業及創作”
組織繫統：用“繫統之眼”看組織
繫統負責人方法論
用制度規避“群性”的弱點，方可得組織之美
投資及創作你的“抓手級”組織繫統
“化繫統為產品”及創新型組織形態
第3章 建立組織的手法及策略
建組織要先to B再to C，先“公正”再“仁愛”
專業多一分，組織裡的“宮鬥政治”就會少半分
野蠻成長不是忽視組織建設的充分理由
內功不可亂練，困難期是更新組織策略的機會期
組織方法論的層次
組織類工作的閉環
組織發展中一個常見的“惡性循環”，你的公司有嗎
運營繫統的建立經常是從團伙到組織的第一步飛躍
建組織不能“干大事而惜身，見小利而忘命”
第4章 “真高管”與組織
從團伙到組織的關鍵是能否有五六個“真高管”
這屆中年人能否找到“從心所欲不逾矩”的自由
高管發展的難點在於“心”與“靈”
你的“高管花園”裡有沒有“園丁”
外聘高管成活率低，這個問題的命門是什麼
要產生德纔兼備的將纔，必須既要、也要、還要
第5章 文化塑造與組織
如何塑造文化？絕大部分公司都忽視了“中三路”
文化就是“標準”，你同意嗎
對“龍湖的主流‘社會價值觀’”一文的回顧
有真故事的組織纔能凝聚高量級的人纔
你的公司有沒有打動心靈的組織願景
第6章 人力資源管理與組織
HR必須懂業務嗎？這件事得有三個前提
人力資源部要不要改名？切忌換湯不換藥
人纔最重要？注意不要被誤導
沒有組織思想和組織方法論，業務高管來管HR也會“命運多舛”
後記

如果你的企業：想從“低質跑量”升級迭代為“中高端品質”；需要持續的“知識進步及技術創新”，要有點核心技術；想建立一個“平臺型”或“生態型”組織；沒有任何現成模式參考，需要創造一個“新物種”；涉及多類性質不同的業務協同（比如to B、to C、to G）；需要提供涉及人身安全、低缺陷率的產品與服務；既需要線上，又需要線下；需要對一個傳統行業進行“數字化”轉型；需要全國化，可能也需要國際化；涉及教育、醫療、法律、養老等公共及社會服務。那麼，你實際上已經選擇了“組織密集型”的業務模式。一群各有毛病的人，有可能建立美好組織嗎？對於這個問題，回答“肯定可能”的人，傾向於是理想主義者；回答“不可能”的人，傾向於是現實主義者。但是，不管是理想主義者，還是現實主義者，他們都難以割舍心中“對美好組織的向往”。《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》以相對樂觀、理想、理性、工程的視角探討了“組織”“美好組織”“如何等

     對美好組織的向往 每個企業都很不同。不過，不管企業多麼不同，在為客戶提供產品及服務、為股東獲取資本回報、履行企業社會責任的過程中，它們都不可避免地要為其成員提供一個相同的產品：“組織”。在“組織”這個維度上，每個企業的用戶都是相同的：其員工及利益相關方（如員工的親屬）。每個“組織”都要面臨這些員工及利益相關方的評價。“組織”比較好，員工就更多地貢獻力量，服務的時間更長。反之，他們就可能出工不出力或者“用腳投票”。 產品和服務可以用質量及 來做比較，資本回報可以用高低來衡量，社會責任貢獻可以用大小來評議。在“組織”這個維度上，用什麼樣的定語來描述呢？想來想去，我覺得用“美好”作為定語比較合適。“美好”具有很強的主觀性、階段性，這恰恰反映了“組織”這個產品的特點。 在此前的三四十年裡，絕大部分成功的中國企等