在競爭日趨激烈的行業背景下，眾多房企對運營管理提升組織競爭力寄予了更高的期待，運營管理也正在從傳統的計劃運營迅速向經營運營邁進，運營管理人員越來越多的以經營組織者的姿態，通過動態管理計劃、貨值、利潤、現金流等手段，以確保公司戰略目標的達成。在運營職能升級過程中，業內也提出了大運營的概念，試圖以更宏大的格局去統籌推進企業內部問題解決及運營效率的提升，築起公司競爭的“護城河”。但業內對大運營的概念莫衷一是，本書作者郭仕明具有營銷、運營、投資等領域實戰經驗，兼具深厚的財經背景，對大運營提出了自己的看法等

●上篇第一章 讓業財共舞002第一節  遇見未來，業財融合東風漸進/ 002第二節  遇見美好，業財融合春暖花開/ 003一、大運營部門要洞悉經營業務的邏輯與財務指標的關繫/ 003二、財務需要在思維觀念和組織創新方面不斷迭代/ 004三、實現財務和運營的高效對話/ 008第二章 全面預算管理011第一節  坐而論道，年度戰略規劃的溝通/ 011一、運籌帷幄，制訂年度戰略規劃/ 011二、“三通一平”，以現金流為核心進行對話/ 019三、“三思後行”，確保預算的資源分配和戰略的很好適配/ 029四、縱橫捭闔，以業務思維做好預算擘畫/ 035第二節  起而行之，全面預算管理的落地/ 037一、“望之儼然”——設置和分解KPI要保證科學嚴謹/ 037二、“即之也溫”——以同理心進行有溫度的溝通/ 041三、“聽其言也厲”——對KPI指標的預警和強考核/ 041第三章 經營計劃043第一節  此心不動，項目經營計劃的監控/ 043一、考核版經營計劃/ 043二、日常監控/ 046三、重大節點監控/ 047四、集團層面的監控/ 049第二節  隨機而動，經營計劃的過程糾偏/ 052一、管控/ 052二、賦能/ 054中篇第四章 為ROE加油062一、從橫向上看，需要不斷提升經營能力、融資能力與運營能力/ 062二、從縱向上看，時代變遷，核心競爭力在ROE中切換/ 066三、ROE指標為大運營提供了新的管控思路/ 069第五章 精準投資077第一節  順天應時，在什麼時候拿地/ 077一、把握行業大周期/ 077二、把握城市小周期/ 079第二節  崛地而起，在什麼樣的地方拿地/ 082一、區域深耕與全國布局的對比/ 082二、一二線城市與三四線城市的對比/ 088三、城市與區位的對比/ 091第三節  謀事在人，拿什麼樣的地/ 094一、拿地標準化/ 094二、投資測算精細化/ 095三、集團投資專業賦能/ 098四、成立精干的投資團隊，給壓力、給動力/ 103五、收並購方式拿地，是房企拿地水平的集中體現/ 103第四節  以投促變，提升拿地綜合競爭力/ 108一、提高戰略眼光能力/ 108二、保持戰略定力/ 109三、提高戰略應變能力/ 110第六章 合作開發111第一節  以小博大，輕資產運營/ 111一、合作開發/ 111二、小股操盤/ 113三、代建/ 115四、輕資產模式/ 116五、提升輕資產運營能力/ 118第二節  相向而行，以合作促共贏/ 120一、法人治理結構層面/ 120二、建立順暢的溝通機制/ 121三、關鍵事項管控/ 123第七章 投融協同125第一節  積極有為，融資要堅決服務於投資/ 125一、高周轉、高杠杆的房企成為行業“領頭羊”/ 125二、杠杆推動企業規模的上升，為繼續低成本融資鋪平道路/ 126三、積極打造高效協同的價值創造型投融資管理體繫/ 127第二節  舉重若輕，化解融資風險/ 129一、對財務指標的變化保持高度警覺/ 129二、非財務指標/ 134第八章 高周轉137第一節  大像無形，掀起高周轉的蓋頭來/ 137一、利潤率（f1）/ 138二、杠杆率（f3）/ 139三、周轉率（f2）/ 139第二節  知止不殆，拿能高周轉的地/ 141第三節  慎終如始，將高周轉做到很好/ 144一、“道生之”——明確項目經營定位/ 144二、“德蓄之”——確保有品質的高周轉/ 145三、“物形之”——提高效率，提前每一天/ 147四、“勢成之”——打造強勢的高周轉文化/ 148第九章 激發潛能166第一節  上下同欲，激發組織活力/ 166一、簡政放權/ 166二、放管結合/ 171三、優化服務/ 178第二節  利出一孔，打造適配的績效激勵機制/ 181一、激發員工潛能，踐行項目跟投/ 181二、項目跟投機制的核心要素/ 182三、做好跟投機制的頂層設計/ 188下篇第十章 讓IRR（內部收益率）奔跑192一、IRR是房地產企業對項目運營監控的核心指標/ 192二、內部收益率IRR與淨現值NPV/ 193三、項目IRR與股東IRR/ 195四、經營性現金流回正與資金峰值/ 196第十一章 多收199第一節  求田問舍，追求貨值優選化/ 199一、充分重視總圖定位/ 200二、不斷提升產品溢價能力/ 208第二節  謀而後動，貨值的動態管理/ 212一、“先謀”，建立貨值管理繫統/ 212二、“後動”，動態管控項目總貨值/ 216第十二章 少支222第一節  進退有據，向成本精細化管理要效益/ 222一、成本策劃/ 222二、成本控制/ 226三、大運營部門要通過流程設計、指標設計介入成本過程管控/ 232第二節  利析秋毫，向費用精細化管理要效益/ 233一、通過人均效能管控，加強管理費用控制/ 233二、通過精細化管理，實現營銷費用受控/ 239三、通過資金使用價值控制，降低項目財務費用/ 243四、通過合法納稅籌劃，降低稅費支出/ 244第十三章 早收246第一節  全情投入，加快銷售端的回款速度/ 246一、早開盤、早蓄客/ 246二、快速銷售/ 248三、提高首開貨量和去化率/ 250四、靈活使用付款方式/ 251五、確保整體推盤節奏行雲流水/ 251六、加大過程專項激勵力度/ 252第二節  全力以赴，加快按揭回款/ 254一、早起跑/ 254二、串改並/ 256三、控周期/ 256第三節  全始全終，對回款相關指標的管控/ 259一、銷售指標管控/ 260二、回款指標管控/ 261三、以高周轉的視角統籌價格策略/ 264第十四章 緩支266第一節  知行合一，強化供銷存管理/ 266一、貨值的動態盤點/ 266二、供銷節奏的動態平衡/ 270第二節  以道御術，強化資金計劃管理/ 276一、資金管理之“道”/ 276二、資金管理之“術”/ 280後記 一個非典型財務人員的自我修養284

房地產行業競爭日趨激烈，為了在市場中保持競爭力，眾多房企都在嘗試提升自身的運營管理能力。本書以財務視角闡述了適應當下背景的房地產運營管理模式，以“大運營”為切入點對業財融合、全面預算管理、投資策略、合作開發、高周轉、規模化發展、激勵機制等一繫列熱點問題進行深入剖析，深入淺出地講解了一線房企的實際操盤案例，為讀者全面展示了房地產運營管理的實戰經驗。本書作者來自一線房企，具有豐富的地產營銷及運營管理實戰經驗。本書內容緊密圍繞實際工作中經常遇到的問題進行展開，實用性強，對地產企業各級管理者、房地產行業愛好者具有較大參考價值。

郭仕明 編著 著

我和仕明的相識，緣自2006年年初啟動的中國建築工程總公司整體重組改制上市工作，需要從下屬公司遴選優秀人纔加入上市工作小組，共襄盛舉，時任中國建築第八工程局有限公司某子公司副總經理的仕明脫穎而出。在之後的五年多時間裡，仕明所展現出來的敏而好學、勇於任事的工作能力，簡單務實、富有激情的工作作風，贏得了同志們的交口贊譽，也給我留下深刻的印像。在競爭日趨激烈的行業背景下，眾多房企對通過運營管理提升組織競爭力寄予了更高的期待，運營管理也正在從傳統的計劃運營迅速向經營運營邁進。在運營管理職能升級的過程中，業內提出了“大運營”的概念，試圖以更宏大的格局去統籌推進公司戰略目標的達成，築起公司競爭的“護城河”。但業內對“大運營”的概念莫衷一是，具有營銷、運營、投資等領域豐富實戰經驗，兼具深厚財經背景的仕明，對“大運營”也提出了自己的看法，即“財務+運營”的深度融合，以財務來引領、驅動運營管理，以運營的管等