基本信息

• 商品名稱：成本制勝(微利時代再造房企核心競爭力第2版)/明源地產研究繫列叢書
• 作者：編者:徐穎//吳浪雄|總主編:姚武
• 代碼：58
• 出版社：中信
• ISBN號：9787508667720

其他參考信息

• 出版時間：2016-10-01
• 印刷時間：2016-10-01
• 版次：2
• 印次：1
• 開本：16開
• 包裝：平裝
• 頁數：341
• 字數：270千字

編輯推薦語

由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力（第2版）》歷經行業名企錘煉，分享業界實踐寶典。2000多家大中型房地產企業成本管理精髓，50多家標杆房地產企業成本管理經典案例，200多張專業圖表形像化解讀。2013年推出《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》**版，至今已加印9次。本書聚焦百強管理標杆，呈現優質管理模式，基於2000多家**房企管理實戰，強化應用落地。

內容提要

白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產業 裡的關鍵詞。
     成本**是企業制勝的不變法寶，特別是在房地 產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下， 突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時 ，在互聯網背景的衝擊下，成本管理作為一個*依賴 市場，也*依賴數據分析的管理職能，在新的時代裡 如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當 前*為關注的一個話題。
     由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝》借助明源地 產的強大市場占有率，聚焦地產百強企業中的管理與 成長標杆，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程 中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方 法、手段。提煉出可供直接參考、借用的房地產成本 管理模式。
     成本管理是一種整體管理體繫，圍繞成本管理的 四大管理階段目標成本-責任成本-動態成本-業績評 估逐一分析，總共九章。
    

目錄

第二版序
**版序
**部分 成本趨勢
**章 走向策劃與控制的耦合管理時代
**節 /房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布
四、房地產成本管理的趨勢
第二節 /成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃
二、成本投放的二次不均衡分布
第三節 /三大成本管理模式比較
一、核算型（Z企）：強調成本算得快、算得準
二、控制型（L企）：基於目標成本進行管理，強調控得住
三、策劃型（X企）：強調前置管控的管理思路，先策後控
四、三種成本管控思路對比分析
本章小結:給成長型房企成本管理的實戰建議
第二部分 五大加速站
第二章 **站：目標成本站
**節 /目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注繫數和綜合造價
三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角
第二節 /目標成本的編制
一、成本科目是目標成本的載體
二、概念設計階段重策劃，強調貨值*大化
三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵
四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯
第三節 /目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程
二、基於項目收益視角進行調整
本章小結:給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議
第2站：合約規劃站
**節 /合約規劃——連接成本與合同的橋梁
一、合約規劃的內涵
二、合約規劃的位置
三、合約規劃的三大價值
第二節 /合約模板的梳理與應用
一、合約模板的推行原則
二、總部：“3招”定模板，框定合約數量及範圍
三、項目：靈活變通、因地制宜落地
第三節 /合約規劃的落地應用新模式
一、成本科目為主導的合約規劃應用模型
二、合約管理為主線的合約規劃應用模型
本章小結:給成長型房企合約規劃管理的實戰建議
第3站：采招管理站
**節 /優化項目整體采購計
一、加快建立項目整體采購計劃
二、優化項目整體采購計劃
第二節 /重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容
二、單項目招標前端交底的價值
第三節 /做好供應商入圍的規範管理
一、供應商推薦遵循的三大原則
二、明確入圍考察的職責分工
三、嚴格審核入圍名單
第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控
一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控
二、加強對招標責任主體變*的監控
三、加強對招標方式變*的監控
四、加強對采購控制價變*的監控
五、加強對內外部投訴的監控
本章小結:給成長型房企采購管理的實戰建議
第4站：合同管理站
**節 /合同標準化管理三步走
一、**步 範圍規劃
二、第二步 模板編制
三、第三步 應用控制
第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響
一、總包單位的稅負變化分析
二、其他上遊單位的稅負綜合分析
三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於合同成本控制
第三節 /變*黑洞，如何有效設堵
一、界定變*權責，明確管理職責歸屬
二、梳理變*原因，確保改進有章可循
三、推行三大原則，保障變*整體受控
四、強化三大舉措，化解合同變*難題
五、加強臺賬管理，實現變*可知可控
第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求
二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高
三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡
本章小結:給成長型房企合同管理的實戰建議
第5站：動態成本站
**節 /動態成本的概念
一、動態成本的定義
二、動態成本的計算公式
第二節 /如何有效管控動態成本
一、管控重心——待發生成本
二、管控手段——過程預警和強控
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常
第三節 /建立回顧機制，保障動態成本不失真
一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變
二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動
三、如何回顧——規範動態成本回顧流程
四、回顧要點——動態成本的過程“三控”
第四節 /管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控制松緊度的晴雨表
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取
三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池
第五節 /營改增對於地產成本管理體繫的新要求
一、目標成本制定環節的價稅分離
二、動態成本管理細化
三、關注成本數據的沉澱
本章小結:給成長型房企動態成本管理的實戰建議
第三部分 兩大加油庫
第七章 **庫：供應商資源庫
**節 /搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分
二、供應商類別劃分與責任歸屬
三、建立供應商庫信息化平臺
第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源
二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商
第三節 /戰略供應商圈定
一、**步——識別戰略采購範圍
二、第二步——制訂戰略供方發展計劃
三、第三步——快速圈定戰略供應商
四、集采執行保障
第四節 /供應商管理的新技術應用
一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱”
二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯
三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化
本章小結:給成長型房企供應商資源管理的實戰建議
第2庫：成本數據庫
**節 /企業需要什麼樣的成本數據庫
一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向
二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標
第二節 /如何沉澱成本數據庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量
二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價
三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權
第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫
一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫
二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱
三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取”
第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫”
二、建立“單方指標”的“指標價格庫”
本章小結:給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
**節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標
三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例
第二節 /流程——成本流程優化的三大依據
一、以業務增值為流程優化的核心
二、解決集分權問題，平衡效率與風險
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題
第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵KPI
一、標杆房企成本與采購的常用KPI
二、如何選擇匹配企業自身的KPI
本章小結:給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議