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出版社:中信 ISBN:9787508667720 商品編碼:11015260221 開本:16 出版時間:2016-10-01 代碼:58
" 基本信息 - 商品名稱:成本制勝(微利時代再造房企核心競爭力第2版)/明源地產研究繫列叢書
- 作者:編者:徐穎//吳浪雄|總主編:姚武
- 代碼:58
- 出版社:中信
- ISBN號:9787508667720
其他參考信息 - 出版時間:2016-10-01
- 印刷時間:2016-10-01
- 版次:2
- 印次:1
- 開本:16開
- 包裝:平裝
- 頁數:341
- 字數:270千字
編輯推薦語 由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝:微利時代再造房企核心競爭力(第2版)》歷經行業名企錘煉,分享業界實踐寶典。2000多家大中型房地產企業成本管理精髓,50多家標杆房地產企業成本管理經典案例,200多張專業圖表形像化解讀。2013年推出《成本制勝:微利時代再造房企核心競爭力》**版,至今已加印9次。本書聚焦百強管理標杆,呈現優質管理模式,基於2000多家**房企管理實戰,強化應用落地。 內容提要 白銀時代,提效、降本、標準化運作是房地產業 裡的關鍵詞。 成本**是企業制勝的不變法寶,特別是在房地 產轉入去庫存的背景下,如何在價量齊喑的情況下, 突圍而出,是當前房地產企業的一個重要課題。同時 ,在互聯網背景的衝擊下,成本管理作為一個*依賴 市場,也*依賴數據分析的管理職能,在新的時代裡 如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當 前*為關注的一個話題。 由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝》借助明源地 產的強大市場占有率,聚焦地產百強企業中的管理與 成長標杆,深入地產企業的一線,剖析成本管理過程 中的難、關、痛,以實戰為本,探究成本管理的新方 法、手段。提煉出可供直接參考、借用的房地產成本 管理模式。 成本管理是一種整體管理體繫,圍繞成本管理的 四大管理階段目標成本-責任成本-動態成本-業績評 估逐一分析,總共九章。 目錄 第二版序 **版序 **部分 成本趨勢 **章 走向策劃與控制的耦合管理時代 **節 /房地產成本管理三大階段及趨勢 一、成本核算階段——關注造價,強調算得快、算得準 二、成本控制階段——關注目標,強調目標成本控得住 三、成本策劃階段——關注收益,強調成本結構的不均衡分布 四、房地產成本管理的趨勢 第二節 /成本策劃的不均衡策略 一、成本的兩大策劃:項目策劃與產品策劃 二、成本投放的二次不均衡分布 第三節 /三大成本管理模式比較 一、核算型(Z企):強調成本算得快、算得準 二、控制型(L企):基於目標成本進行管理,強調控得住 三、策劃型(X企):強調前置管控的管理思路,先策後控 四、三種成本管控思路對比分析 本章小結:給成長型房企成本管理的實戰建議 第二部分 五大加速站 第二章 **站:目標成本站 **節 /目標成本的形成 一、目標成本形成的兩大原則 二、成本測算的要點:聚焦價量原則,關注繫數和綜合造價 三、目標成本合理性:基於項目收益與不均衡分布兩大視角 第二節 /目標成本的編制 一、成本科目是目標成本的載體 二、概念設計階段重策劃,強調貨值*大化 三、規劃方案設計階段重指標,限額設計是關鍵 四、擴大初步設計階段重體驗,客戶價值要彰顯 第三節 /目標成本的調整 一、嚴格目標成本調整的審批流程 二、基於項目收益視角進行調整 本章小結:給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議 第2站:合約規劃站 **節 /合約規劃——連接成本與合同的橋梁 一、合約規劃的內涵 二、合約規劃的位置 三、合約規劃的三大價值 第二節 /合約模板的梳理與應用 一、合約模板的推行原則 二、總部:“3招”定模板,框定合約數量及範圍 三、項目:靈活變通、因地制宜落地 第三節 /合約規劃的落地應用新模式 一、成本科目為主導的合約規劃應用模型 二、合約管理為主線的合約規劃應用模型 本章小結:給成長型房企合約規劃管理的實戰建議 第3站:采招管理站 **節 /優化項目整體采購計 一、加快建立項目整體采購計劃 二、優化項目整體采購計劃 第二節 /重視單項招標前端的協同與交底 一、單項目招標前端交底的內容 二、單項目招標前端交底的價值 第三節 /做好供應商入圍的規範管理 一、供應商推薦遵循的三大原則 二、明確入圍考察的職責分工 三、嚴格審核入圍名單 第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控 一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控 二、加強對招標責任主體變*的監控 三、加強對招標方式變*的監控 四、加強對采購控制價變*的監控 五、加強對內外部投訴的監控 本章小結:給成長型房企采購管理的實戰建議 第4站:合同管理站 **節 /合同標準化管理三步走 一、**步 範圍規劃 二、第二步 模板編制 三、第三步 應用控制 第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響 一、總包單位的稅負變化分析 二、其他上遊單位的稅負綜合分析 三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於合同成本控制 第三節 /變*黑洞,如何有效設堵 一、界定變*權責,明確管理職責歸屬 二、梳理變*原因,確保改進有章可循 三、推行三大原則,保障變*整體受控 四、強化三大舉措,化解合同變*難題 五、加強臺賬管理,實現變*可知可控 第四節 /資金計劃,“預”與“卡”的平衡 一、卡資金:“4把尖刀”硬性卡住資金需求 二、預資金:資金計劃滾動預測,對執行力要求偏高 三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡 本章小結:給成長型房企合同管理的實戰建議 第5站:動態成本站 **節 /動態成本的概念 一、動態成本的定義 二、動態成本的計算公式 第二節 /如何有效管控動態成本 一、管控重心——待發生成本 二、管控手段——過程預警和強控 三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常 第三節 /建立回顧機制,保障動態成本不失真 一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變 二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動 三、如何回顧——規範動態成本回顧流程 四、回顧要點——動態成本的過程“三控” 第四節 /管好規劃餘量,保障目標成本不被突破 一、規劃餘量的價值——成本控制松緊度的晴雨表 二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取 三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池 第五節 /營改增對於地產成本管理體繫的新要求 一、目標成本制定環節的價稅分離 二、動態成本管理細化 三、關注成本數據的沉澱 本章小結:給成長型房企動態成本管理的實戰建議 第三部分 兩大加油庫 第七章 **庫:供應商資源庫 **節 /搭建規範、統一的供應商信息庫 一、信息庫搭建兩大原則:整合與細分 二、供應商類別劃分與責任歸屬 三、建立供應商庫信息化平臺 第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控 一、選——階梯式發展思路,有序補充供應商資源 二、用——建立優勝劣汰長效機制,強化過程管控 三、育——培育供方兩步走,實現供企共同發展 四、留——兩大激勵方式,留住優質供應商 第三節 /戰略供應商圈定 一、**步——識別戰略采購範圍 二、第二步——制訂戰略供方發展計劃 三、第三步——快速圈定戰略供應商 四、集采執行保障 第四節 /供應商管理的新技術應用 一、供需直連創新,從“信息對稱”到“信用對稱” 二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯 三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化 本章小結:給成長型房企供應商資源管理的實戰建議 第2庫:成本數據庫 **節 /企業需要什麼樣的成本數據庫 一、成本數據庫的積累,以滿足應用為導向 二、成本數據庫的積累,以支持測算為目標 第二節 /如何沉澱成本數據庫 一、建立“含量指標庫”,精準測算工程量 二、建立“單方指標庫”,合理控制單方造價 三、建立“材料價格庫”,把握招標采購主動權 第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫 一、抓難點,七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫 二、強關聯,專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱 三、專人日常維護,實現數據庫“零存整取” 第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫 一、建立“含量指標”的“限額指標庫” 二、建立“單方指標”的“指標價格庫” 本章小結:給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議 第四部分 成本保障篇 第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效 **節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界 一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式,滿足企業管理訴求 二、職責設計的依據——基於當前管理水平,滿足成本發展目標 三、A企業成本職責邊界的設置案例 第二節 /流程——成本流程優化的三大依據 一、以業務增值為流程優化的核心 二、解決集分權問題,平衡效率與風險 三、從決策視角提供科學數據,解決決策質量問題 第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵KPI 一、標杆房企成本與采購的常用KPI 二、如何選擇匹配企業自身的KPI 本章小結:給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議
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