編輯推薦

1.HR招人選人的實用指南騰訊公司的價值觀是“正直、進取、合作、創新”，這是騰訊在招聘時首要考察的因素。在通常情況下，隻有在求職者符合騰訊價值觀要求的基礎上，其對應的畢業院校、等因素纔可能會被進一步考慮。一般來說，招聘的員工隻有認可公司價值觀，纔能稱得上“志同道合”，纔有可能一起做一番事業。騰訊一旦選好了人，就會用人不疑，給其發展纔華的機會和舞臺。2.揭秘互聯網巨頭的人纔戰略機制騰訊的經營理念是“一切以用戶價值為依歸”，這個理念深深地影響並且指導了企業人力資源管理工作的開展。在2010年3月，借鋻國際盛行的HR三支柱架構模式，尤其是為了更好地落實企業的戰略目標，騰訊正式提出建立人力資源領域專家中心（CenterofExpertise，簡稱COE）、共享服務中心（SharedServiceCenter，簡稱SSC）和人力資源業務合作伙伴（HRBusinessPartner，簡稱HRBP）的HR三支柱組織架構，進一步清晰和強化了以客戶價值為導向的人力資源管理組織結構，也為後來更好地支持企業組織架構變革奠定了基礎。3.得人纔心者雄天下騰訊多次在前程無憂、智聯招聘等國內外知名人力資源機構舉辦的“雇主”評選活動中榮登榜首，成為很多求職者心向往之的企業。這是因為，在騰訊的管理理念中，有一條明確的原則“關心員工成長”。

內容簡介

在當今互聯網時代，行業邊沿漸趨模糊，跨界發展已成趨勢，人力資源管理工作也發生著深刻的變革。騰訊處於互聯網時代的灘頭前沿，它是如何有效地管理起一支龐大的gao水準、gao素質的隊伍的呢？本書結合騰訊的發展歷程、經營之道、企業文化，以及人力資源管理領域的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和員工關繫管理），對騰訊人力資源工作進行了深度剖析、梳理與總結，努力發掘騰訊人力資源管理的內核，為讀者提供切實有效、方便快捷的知識服務。

精彩書摘

騰訊SDC：做*好的HR產品交付 人力資源共享服務中心（HumanResourcesSharedServicesCenter，簡稱HRSSC）是指企業將各的所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案及人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的提供人力資源管理服務，為其支付服務費用。SSC有助於實現共享服務的內部市場化，通過為內部客戶提供統一化、化、標準化的gao效服務而創造價值，從而在很大程度上達到了整合資源、提gao效率、降低成本的目的。 騰訊在引入包括SSC在內的HR三支柱後，考慮到在移動互聯網時代，員工個性化需求日益突出，以及業務需求對HR工作的效率和程度提出更gao的要求，於是，騰訊開啟了SSC的升級換代之路，以用戶對HR的需求為核心推動力，在2014年將SSC升級成為產品化、體繫化、信息化的共享交付平臺（SDC）。 不同於以往SSC注重運營服務工作，騰訊SDC還包括了HR信息建設中心、HR繫統開發中心、運營服務中心，以及四個區域（北京、上海、成都、廣州）人力資源中心。另外，與大部分公司自上而下的管理理念和管理模式不同，騰訊SDC源自基層用戶的需求，屬於自下而上地對用戶需求的采集、甄別和實現。 騰訊SDC的發展主要經歷了三個階段：di一階段，在2010年以前，騰訊從HR部門分出一些人到各個區域裡滿足不同業務部門的需求，這是區域人力資源中心的開端；di二階段，在滿足了區域的需求後，騰訊發現總部也存在一些煩瑣的事務需要HR的支撐，例如，招聘部門的負責人每天都需要花費大量時間去處理一些與招聘無關，卻又必須要做的行政事務，於是，騰訊在2010年成立了人力資源平臺部，幫助HR處理煩瑣的行政事務，讓HR能專注於更有價值的事情；di三階段，也就是在2012年，騰訊對人力資源信息化的整體脈絡進行梳理，將各個孤立的信息繫統及繫統數據進行大整合，成立了HR信息建設中心，在2013年，騰訊又成立了HR運營服務中心，從而更好地運營人力資源服務平臺，同時，為了解決人力資源繫統開發中的技術問題，騰訊在2015年正式將HR繫統開發中心並入SDC。 可以說，騰訊SDC從用戶需求出發，在實踐與探索中抓住關鍵問題，逐個擊破，一步步發展成完善的共享交付平臺。那麼，SDC與SSC相比，有哪些不同呢？主要有以下幾點： （1）從共享事務到共享資源。SSC主要是共享事務，SDC則是共享資源，通過對資源、能力、團隊的共享，達到主動提供一站式交付的效果，目的是實現交付的集中化。 （2）從被動響應到主動關注用戶需求。傳統的SSC是對HR事務性要求的被動響應，SDC則突破了SSC在整個交付鏈條裡僅是執行層面的一個環節的局限，並且以用戶的需求為出發點，通過深入挖掘用戶需求進行chao出預期的交付，從而*大限度地滿足用戶的需求。 （3）從服務於基礎人事工作到同時滿足多端需求。傳統的SSC於規範化、規模化、標準化的工作，強調的是共享和服務於具有穩定流程的基礎人事工作；SDC則強調工作的靈活性，不僅要求對員工端HR基礎事務的及時受理，還要求對業務端HR共性需求的標準交付，以及對COE及HRBP端予以有力支持。 （4）從數據化分析到大數據管理。傳統的SSC產生的是招聘、培訓、績效、薪酬和員工關繫等職能模塊的統計數據，SSC要對這些統計數據進行分析和監控，這種對人事工作進行事後總結的做法有著明顯的滯後性；SDC建立的大數據團隊則優化了人力資源數據分析能力，能夠有效地幫助人力資源管理者進行預測式管理。 （5）SDC基於用戶需求創新性地打造了一條HR供應鏈。在這個過程中，首先，SDC為用戶建立觸手可及的需求響應通道，並且搭建了HR服務生態圈，用戶可以在手機端或電腦端的頁面上輕松地填寫需求，並反饋給SDC；其次，SDC把響應用戶需求變成一個平臺支持，用做產品的思維做HR工作，讓交付產品變得豐富多樣，確保SDC在明確標準化的基礎上，還強調了業務的彈性；*後，推動用戶在SDC平臺上更多地自管理，推動組織更好地自運轉。 總之，騰訊SDC通過一繫列努力，使得SDC工作變得更有用戶屬性、產品屬性和趣味屬性，從而使得越來越多的用戶在SDC提供的服務平臺上自助式地選擇相應的HR服務，提gao了騰訊內部的運轉效率。 騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程 騰訊從創業至今，其人力資源管理主要經歷了三個階段： 1．人力資源管理建立期（1998～2003年） 1998年，騰訊在深圳注冊成立。當時由於員工人數較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司沒有設置獨立的人力資源管理部門，由騰訊創始人之一陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。 2001年，騰訊的人力資源工作仍與財務、行政統一稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。當時，人力資源管理的主要工作是負責招聘員工和進行內部審計。 2002年，騰訊的員工規模達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離出來，財務與人力資源管理仍然統一於財務人事部。在這一時期，騰訊整體的規模還不是很大，公司主要面臨業務上的壓力，人力資源管理多為傳統的事務性工作。 2003年，騰訊的員工人數急劇增加，人力資源管理工作也越來越重要，於是，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式獨立出來。 當時，人力資源部的人數很少，隻有7～8名員工。盡管騰訊這時的人力資源管理仍比較簡單，但“員工是企業di一財富”的觀念漸漸深入人心。 總的來說，di一階段處於騰訊公司的初創期，公司亟須建立起獨立的人力資源管理體繫。這個階段的人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主，人力資源部扮演的角色為行政職能類，角色單一。騰訊在這個階段的人力資源管理工作是以職能為導向的，但在管理理念中已經出現了以客戶價值為導向的思想萌芽。 2．人力資源管理發展轉型期（2004～2009年） 2004年6月，騰訊在香港聯合交易所主板正式掛牌，成為一家上市公司。此後，騰訊的發展勢頭愈加迅猛，員工隊伍也迅速壯大。 2005年，騰訊的員工人數已經突破2000。如何在員工數量猛增的情況下保持原有企業文化不被衝淡，成為人力資源管理工作面臨的一個很大挑戰。為此，騰訊人力資源部牽頭做了一些文化宣導的項目，騰訊公司也提出了四句管理理念：“關心員工成長，強化執行能力，追求gao效和諧，平衡激勵約束。” 2006年，騰訊的員工人數已經接近3000，公司管理出現人纔急缺的窘況。管理干部的培養亟待加強，同時，公司也迫切需要根據企業的戰略需求來全方位地培養和發展員工，這對培訓提出了更gao的要求。 2007年9月，騰訊成立了中國互聯網行業的di一所企業大學——騰訊學院，以培養更多人纔為核心目標，致力於搭建一個有騰訊特色的學習型組織。 2009年，騰訊的員工chao過6000人，公司層級也產生了變化。以前分為三個層級，分別是員工層、部門經理層、gao管層；後來在員工層和部門經理層之間增加了一個基層管理干部的層級，從而靈活gao效地支持一線的人力資源工作。其間，人力資源BP（BussinessPartner）團隊也開始建立。 總的來說，在這個階段，騰訊面臨著企業文化被稀釋，人纔儲備和培養跟不上企業發展，等等問題，為此，騰訊專門成立文化管理委員會和騰訊學院，逐步建立起員工職業發展和培訓體繫。公司對優化和增強人力資源管理的要求增強，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現。 3．HR三支柱時期（2010年至今） 2010年，騰訊正式提出要建立HR三支柱。其中，騰訊人力資源專家中心（COE）的主要職責包括：負責人力資源前瞻性的研究；參與並解讀公司戰略，對接企業戰略；規劃人力資源戰略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團，提供人力資源專家支持。COE負責的職能模塊主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發展管理、員工關繫管理、企業文化管理等。騰訊人力資源業務合作伙伴（HRBP）的主要職責是針對公司內部客戶，即員工的需求提供人力資源的分析和支持，協助各業務部門負責人以及管理干部做好在員工發展、梳理需求、發掘人纔、整合資源、培養能力等方面的工作，幫助業務部門各級干部培養和發展人力資源管理能力，並協助業務部門開展人力資源管理工作。 騰訊人力資源共享服務中心（SSC）是處於人力資源專家中心（COE）和人力資源業務合作伙伴（HRBP）之間的一個承接性的支柱，為各個事業群內部客戶提供統一的化和標準化服務，從而達到整合資源、降低成本和提gao效率的目的。 2014年，為了更好地為客戶和用戶提供端到端的交付服務，騰訊將SSC升級為SDC，至此形成了有騰訊特色的HR三支柱體繫。 總的來說，在這個階段，騰訊在HR三支柱領域進行了積極探索與實踐，並形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客戶價值導向的人力資源管理組織結構，在人力資源管理層面支撐騰訊的健康、快速發展。 …… 

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