基本信息

編輯推薦

★這是一本轉變人纔管理觀念的書

麥肯錫打破了傳統的人力資源管理理念，在選撥人纔時重點考察其成長潛力，找出潛在的“未來的”。《麥肯錫教你做人力資源管理》中展示了具有麥肯錫特色的角色扮演式培訓法，還講述了管理員工、未升職的老員工、平均水準的員工的方法，並指出提升各類員工工作效能的辦法。通過高效合作來實現管理者與員工的共同成長。

★你的員工扮演的是哪種團隊角色？

你了解自己手下員工的性格能力，但你知道他們分別屬於團隊中的哪一種角色嗎？管理者的時間和精力是有限的，在這個人身上分配得多，在另一個人身上必定分配得少。這本《麥肯錫教你做人力資源管理》在告訴我們怎樣用更少的投入來取得更好的團隊管理效果。根據員工在團隊中扮演的角色來調整管理策略，提高每個人的工作效率，終實現團隊整體效益的增長。

★提高工作效能，還是得從“人”的問題入手

每一家公司裡必然存在員工、未升職的老員工、平均水準的員工。新入職的員工遲早也會歸入這三類。這三類員工的能力特點不同，職場心態也存在很大差異。一刀切的人力資源管理方式，隻會讓所有人都感覺不公平，而且還會阻礙效率的提升。《麥肯錫教你做人力資源管理》詳細敘述了三類員工的管理方法，不僅能提高效率，還能增強團隊的凝聚力。以人為本，管理事半功倍。

★學會合理分配領導力資本

按照麥肯錫的理念，領導力是一種寶貴而有限的資本，必須投入到有價值的地方去。在管理團隊時，應該根據團隊成員的能力和產出來合理分配領導力資本。《麥肯錫教你做人力資源管理》呼吁管理者把有限的時間和精力花在刀刃上，讓團隊中的“模範者”不斷進步，提高“高成本生產者”的效率，減少“乘客”和“減損者”帶來的損耗。

內容簡介

       人力資源管理水平決定了企業的發展前景。公司一般招募什麼樣的人纔？怎樣制訂員工職業發展規劃？怎樣管理不同類型的員工？怎樣提高團隊協作效率？這些問題足以反映出一家公司的管理水平。1926年成立的麥肯錫咨詢公司致力於幫助各類企業提高管理水平，為客戶解決人力資源管理問題是麥肯錫的一個服務重點。

       主要為廣大急需改變粗放型管理模式的中小企業以及準備向跨國公司轉型的大企業而作。本書不僅講述了具有麥肯錫特色的人力資源管理理念，還針對客戶（企業）流於形式的員工培訓問題、頭痛的員工管理問題、迫切的團隊效能提升問題等人力資源管理難點提出了相應的對策。

作者簡介

羅塞爾，商業圖書作家，企業管理顧問，互聯網領域的實踐派。對電商和金融體繫有著深入的認識和研究，長期致力於企業管理創新和管理提升。他創作的作品多被企業選定為內部培訓教材。

目錄

章

學習麥肯錫的用人之道，這些選纔標準要記牢

關於“人纔”的正確定義// 002

案例面試真正考察的內容是什麼// 007

迷信個人天分，不如腳踏實地// 011

客觀看待偏向型人纔與模範生型人纔// 015

如何規範人纔管理的四大流程// 019

第二章

做好員工職業發展規劃，打造未來的領導人纔

入職時的能力不如成長潛力重要// 026

不要把上司的判斷當作的依據// 030

人人都要有領導力，不可依賴// 034

要想成為未來的，先得做好四項任務// 039

五位一體的麥肯錫式領導能力學習法// 044

第三章

角色扮演式培訓法，培養解決問題的領導能力

角色扮演式培訓法的五個價值// 050

根據日常工作場景設計訓練內容// 056

怎樣鍛煉準備升為部門經理的員工// 061

高層管理者應該接受的相關訓練// 065

在國際化團隊中積累跨文化管理經驗// 069

第四章

適時提撥骨干人纔，避免員工流失

員工留不住，人纔不會來// 074

培養員工的3個竅門// 078

不可犧牲骨干人纔的發展潛力// 082

人事調動應該考慮員工成長曲線// 087

平衡員工和其他高水準員工的利益// 091

第五章

激發老員工的潛在戰鬥力，減少人纔資源浪費

老員工是被忽視的潛在戰鬥力// 096

企業棄置老員工，團隊士氣必受挫// 100

糾正對老員工的偏見，避免人纔浪費// 104

寧肯“嚴厲的關懷”，不可“不抱期待”// 109

及時為老員工的成長提供反饋意見// 113

保護未升職老員工的工作積極性// 117

第六章

管理平均水準的員工，提高效率是重中之重

增加成果和指導部下同等重要// 122

細化時間管理，提高工作效率// 127

加強任務目標規劃，以量化工作為本// 132

做好業務區分，簡省不必要的工作// 137

減少因員工休假造成的團隊效率損耗// 142

鼓勵技能經驗交流，形成高效工作指南// 147

第七章

甄別團隊成員類型，用對人纔能做對事

模範者：驅動團隊前進的發動機// 152

高成本生產者：在完成任務的同時制造麻煩// 156

乘客：貢獻成果與消耗成本不相稱// 160

減損者：降低團隊效率，增加管理成本// 165

如何管理團隊中的八種角色// 169

第八章

麥肯錫團隊協作法，增加每個人的產出效能

注意區分四種團隊管理情境// 178

領導力資本：管理者寶貴的稀缺資源// 183

計算的投入和團隊成員的產出// 187

提高生產效率的思路和基本方法// 193

以麥肯錫式會議促進團隊溝通// 199

怎樣與你的團隊成員共同完成計劃// 206

後記// 211

在線試讀

       案例面試真正考察的內容是什麼？

       管理現狀調查

       您的公司在人力資源管理方面是否存在以下現像？如果有的話，請在（ ）裡打“√”。每空1分，總分高5分，低0分。得分越高，說明您的公司在人力資源管理上存在的問題越多；反之，則說明您的公司管理水平較高。

       誰說案例面試都是套路

       每個參加過面試的朋友，應該都查閱過不少關於面試官可能詢問的問題。其中，以實際工作場景為模板的案例面試環節，讓應聘者頗費腦筋。在他們看來，案例面試考察的是自己處理問題的實際應變能力。隻要能給面試官留下一個好印像，錄取就不成問題。

       剛畢業不久的職場菜鳥，在各方面經驗不足，辦事技巧也不嫻熟。但他們恰恰不喜歡別人認為自己缺乏能力。而工作多年的職場老鳥，事前對用人單位的具體情況了解不多，也擔心自己在案例面試中沒有出色的表現。無論是哪種應聘者，都默認案例面試肯定有一個標準答案。

       很多人都在背誦從互聯網上搜到的各種題庫，務求把自己修煉成百問不倒的“人纔”，贏得面試官的青睞。如果他們得知麥肯錫往往會錄取那些在案例面試中回答得不理想的人，免不了要大喫一驚。

你沒看錯，麥肯錫公司確實會這麼做。比如，後來成為麥肯錫面試官的伊賀泰代當年就覺得自己在案例面試中表現得不太好。他還發現不少麥肯錫顧問在面試時並沒有狂背題庫，在案例面試環節看起來也沒什麼特別出彩的表現。這是什麼緣故呢？

       麥肯錫式案例面試真正的考察內容

       一般的公司確實多以題庫中的題目來考察應聘者，回答得越接近標準答案，應聘者就越有希望被錄取。麥肯錫的官方網站會公開案例面試的例題和流程，讓應聘者做參考。但這並不意味著麥肯錫的案例面試能采用同樣的考察思路。

       按照題庫進行精心準備，未必會達到好的效果。因為麥肯錫不追求標準答案，真正考察的是兩個問題：

       （1）你平時是否有思考問題的習慣？

       （2）你的思維模式是怎樣的？

       麥肯錫公司的員工大多是管理顧問，負責為客戶所在的公司解決管理問題。題庫裡寫到的隻是麥肯錫管理顧問已經解決了的問題。應聘者快速回答出標準答案，隻能說明他們對例題記得很熟，不足以說明他們思考能力出眾。而面試官真正感興趣的是應聘者是否熱愛思考，希望看到這個思考過程。

       事前沒有準備，從零開始分析問題，再提出對策，這是麥肯錫管理顧問每天都在進行的工作。那些自認為表現不佳卻被錄取的應聘者，也許沒有提出靠譜的解決方案。但他們在面試過程中充分展示了自己的思考能力，被面試官判斷為具有成長潛力的人纔，終被錄用。

       總之，我們在組織案例面試時，完全可以借鋻麥肯錫的思路，把考察重點從標準答案放到應聘者的思維能力上。這能讓公司多找到一些青澀但潛力很大的好苗子，少錄用一些隻是表面上能說會道的花架子。

       麥肯錫人力資源管理經驗

       麥肯錫的招聘流程，包括在面試時進行大量細致的案例分析。應聘者在面試過程中至少要會見8名咨詢顧問，每名咨詢顧問都會提出一個不同的案例讓應聘者解決。麥肯錫的目標是深入考察每位應聘者的思想，評估其分析能力和人際交往能力，確定他們是否合適。總之，要想通過麥肯錫的嚴格招聘程序，好的策略就是具備的學業記錄，展現出領導力和創造性，同時，能夠繫統化處理問題並將問題進行細分，從而在案例分析面試中勝出。

——保羅·弗裡嘉 前麥肯錫管理咨詢顧問、美國北卡羅來納大學商學院副教授

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