“領導變革之父”、哈佛商學院終身約翰·P.科特管理學經典。變革時代需要新型。陳春花、鄭毓煌、胡月星作序力薦。

書名：領導力要素

代碼：68

作者：約翰P科特

出版社：中信出版集團

出版日期：2019-07

頁碼：240

裝幀：精裝

開本：32開

ISBN：9787521706123

變革時代的商業領導力

★新型的輪廓：個人特質經典模型

★“西部百貨”案例：領導力缺失的兩個主要癥結

★走出“中低層領導力陷阱”：打造團隊的6張規律圖

★企業自查和評估：避免企業管理陷入4個維度

★領導力：打造優於平均水平的管理團隊的5個要素

★優化管理層：未來企業發展的3個關鍵要素

★領導力的質與量：高績效企業5個顯著的競爭優勢

企業如何優化管理層，培養新型？

如何經驗、承擔責任，同時創造變革？

如何打造優於平均水平的高績效團隊？

企業如何不斷重構核心能力，培養增長型組織思維？

領導力對於企業的基業長青有重要作用，在變革時代尤其如此。

在本書中，作者通過大量實地調研，展現了變革時代領導力的特征，主要包括4個研究項目：針對40家企業的大約150名高層管理者的采訪，針對100多家企業的900名行政管理人員的問卷調查，選取15個企業的高層管理團隊並總結其管理法則，記錄5家變革中的企業在吸引和保持纔能方面的方法。

序1時代精神與自我驅動

序2面對變革時代，如何纔能獲得成功

序3領導力，企業和組織發展素

譯者序把握時代的潮流：讓領導力充滿空氣

前言領導力的變與不變

部分當今的商業領導力

章變化中的商業環境：領導力的時代價值

在不久的未來，我們將繼續見證一個與過去有著本質區別的世界商業格局。這將是一個結構日益復雜的企業互相進行高競爭強度的世界，一個信奉官僚作風管理者們逐漸變得危險和無力的世界，一個連職業管理者們都會效率低下的世界，除非他們擁有領導力。總的來說，這將是一個領導力要素對於企業繁榮甚至生存愈加重要的世界。

第2章行動中的：現代企業的領導力

在沒有領導力的情況下，管理常常會變得更加官僚主義，新穎的想法會變得越來越少，並出現掌控過度的情況。同理，強有力的領導力偏向於“變化無常”，在沒有管理的情況下，領導力會演變為“吉姆·瓊斯（JimJones）式”或“希特勒式”的癲狂。因此，管理和領導力都是需要的，不可偏廢。

第3章新型的輪廓：個人特質經典模型

的領導力特質包括：令人印像深刻的業績記錄和良好聲譽、與所在行業或所在企業或兩者的眾多相關人士建立牢固且富有合作精神的工作關繫、人際交往能力和正直誠實的秉性、充沛的精力和對成功的渴望……此外，團隊規模的擴大對領導力提出了更高要求。

部分領導力的缺失時刻

第4章“西部百貨”案例：領導力缺失的2個主要癥結

在競爭激勵的時代，企業所需要的領導力和管理層所能提供的領導力之間產生了越來越大的裂縫，從而導致市場份額的加劇喪失和其他一些業務問題的出現，進一步激化了2個主要癥結：短期業務壓力和狹隘的權術博弈。類似“西部百貨”的企業若想扭轉格局，需要全方位打造提供領導力所需的企業文化、管理體繫、規章制度、項目計劃和具體流程。

第5章走出“中低層領導力陷阱”：打造團隊的6張規律圖

“西部百貨”案例中所展現的根本規律，在眾多面臨中低階層領導力纔能薄弱挑戰的企業中同樣存在。本章6張規律圖將揭示造團隊應該規避的陷阱——短期業務壓力和狹隘的權術博弈對企業管理人員的負面影響，以及提供塑造領導力的 要條件。

第6章企業自查和評估：避免企業管理陷入4個維度

根據對900餘名管理人員的問卷調查，得出避免企業管理陷入的4個維度：企業管理水平薄弱；企業無法吸引、培養、留住和激勵具有領導力潛質的人纔；企業讓短期經濟效益的壓力和狹隘的權術博弈過多塑造管理行為和間接影響文化、組織結構和體制機制；企業在適應新商業環境上的無力感逐步凸顯；

第三部分打造新型領導力

第7章領導力：打造優於平均水平的管理團隊的5個要素

從《財富》雜志關於企業聲譽調研中評分高的20家企業中，作者選取15家代表性企業，總結他們優於平均管理水平的5個要素：精細化招聘流程、吸引人纔的工作環境、具有挑戰性的機會、人纔早期甄別和人纔培養計劃。

第8章優化管理層：未來企業發展的3個關鍵要素

企業擁有數量更多、質量更優的計劃和具體做法；管理層對打造團隊的責任心；執行官、企業文化和規章制度共同努力維持、優化項目管理，並處罰阻礙其發展的行為舉止和思想認知。

第9章領導力的質與量：高績效企業5個顯著的競爭優勢

當下商業環境從某種意義上使領導力民主化，它不再是某些人的專利，而成為與許多人息息相關的常態化工具。是否為應對領導力挑戰做好準備，這取決於組織結構的核心具體做法，而不是居於次要地位的“人事計劃”。通過不遺餘力地制定具體做法和計劃構建強大管理團隊，並終為業務運轉提供領導力，能夠做到這一點便擁有了當下強大的競爭優勢來源。

附錄行政管理人員調查問卷

備注

參考文獻

索引

約翰·P.科特（JohnP.Kotter）

哈佛商學院終身、“領導變革之父”、哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學、演講家、多部書作家。他與“現代管理之父”彼得·德魯克（PeterF.Drucker）、“競爭戰略之父”邁克爾·波特（MichaelE.Porter）、“顛覆式創新之父”克萊頓·克裡斯坦森（ClaytonM.Christensen)等管理大師並駕齊驅的知名管理專家。他經常為花旗集團、百事可樂、通用電氣等公司提供演講和咨詢服務。2008年，他被哈佛商業評論中文網評為“對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的六位哈佛思想之一”。2001年他，被《商業周刊》評為“領導大師人”（Number1LeadershipGuru）。其作品已被翻譯成120多種語言在世界各地出版，總銷量超過200萬冊。代表作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》《總經理》等。

中信出版“領導變革之父”約翰·P.科特繫列珍藏版

《新規則》

《企業文化與績效》

《變革的力量》

《領導力要素》

時代精神與自我驅動

陳春花北京大學王寬誠講席， 發展研究院BiMBA院長

科特是一位重要的管理思想家，他區分了領導和管理的概念，強調的基本職能在於倡導改革之風。他也研究了企業文化與經營業績的關繫，揭示出靈活適應性的企業文化能顯著長期經營業績。他更是持續關注領導力的發展，不僅僅明確提供了新商業環境下領導力要素的內涵，更是基於變化的視角，探討變革的力量來源及行動指導。在 來看，仍然令人印像深刻，發人深省。這套叢書會從不同的視角給讀者帶來收獲。我重新閱讀這4本書的時候，較之早期閱讀又有了全新的收獲：

一、需要洞察時代特點

科特展開這些研究的階段，化正處於萌芽發展之中。科特敏銳地察覺到化給商業模式帶來的巨大變革，分析了MBA畢業生的職業發展歷程，總結出了他們的職業生涯成功的關鍵要素。科特提出，方興未艾的化使得充滿和適應性的中小企業蓬勃發展，遠遠拋下了傳統大型企業，影響了富有進取心的管理者們的職業發展。

以《新規則》書中列出的研究數據為例。1974年，這一屆哈佛商學院MBA畢業生中的36去了大型或超大型組織 職。到1983年，還留在大型或超大型組織的人占31。到1991年，隻剩下23。另一方面，同一個時期，在小型或超小型企業的哈佛商學院MBA畢業生從28上升到43，後達到62，其中很多是創業型企業。

科特認為，化既提供了的大量的機會，也帶來了巨大的。在這個時代，要成為一個職業上的成功者，一條重要的準則 是：不要依靠慣性，因為舊的模式、道路和經驗在新的環境下是無效的。

當下，21世紀也已過去將近20年了，時代特征又迎來了巨變。曾經所向披靡的化，正在引起性的反思，甚至出現了一些化的應激反應。怎樣纔能更地讓資源在範圍共享和分配？怎樣纔能形成一個互補共贏的化共同體，而不是 與資本的盤剝與霸凌？這是一個化進程中的休整嗎？商業模式會有怎樣的相應調整？中國商業的未來會怎樣？這是留待我們去觀察和領悟的課題。

二、變革是大型企業的 選之路

科特對大企業和官僚主義素無好感，而他的研究中的MBA學生們用他們的職業生涯支持了科特的觀點。 運通公司（AmericanExpress）、大西洋裡奇菲爾德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、數字設備公司（DigitalEquipmentCorporation）、肯德基公司（KentuckyFriedChicken）、伊士曼柯達公司（EastmanKodak）、玫琳凱化妝品公司（MaryKayCosmetics）、NCR公司、百事可樂公司（PepsiCola）、寶潔公司（Proctor&Gamble）、賽仕軟件公司（SAS）等大量公司的案例也支持了科特的觀點。

科特認為，在變化的時代裡，中小企業能夠更加迅速地做出反應並逐步取得更大的成功。速度和靈在競爭日益加劇的世界中將會獲勝。因此，他奉勸職場人士要擺脫官僚化的大企業，走向小企業。大企業在應對變化迅速的市場容易陷入官僚化，而在中小企業的發展中做出貢獻的員工往往會更高的滿意度和收入。當然，如果我們的商業氛圍和輿論能夠轉變傳統的對宏大和穩定的崇拜，更加關注和欣賞中小企業和創業企業，人們可能

會更容易接受和適應時代的變化。

那麼，對於大型企業，變革的方向和目標在哪裡？毫無疑問，大型企業設法轉變為一個靈活與具有適應性的組織，既有小企業快捷的運營效率，又保留大企業的資源優勢。方向 是減少管理層級、官僚主義、內向關注和辦公室政治，路徑 是企業改組、削減成本、流程再造，當然，根本的也是難的是企業文化的改變。

三、需要保持自我驅動力

科特從研究中的啟示是，成功的企業家都具有強烈的競爭驅動力和領導力，他們獨立、勤奮、自主、冒險、喜歡控制感，他們更向往權力、被認可、和成長，並且更少向往安逸。那些害怕競爭的人，想要感的人，渴望穩定的人，終往往像岩石在水裡一樣，不斷下沉。無論是現在還是將來，高標準和對成功的渴望都是 不可少的。

管理是用於應對復雜性的，因為現代管理程序在很大程度上產生於２０世紀大型組織的發展，領導力則是相對於變革而言的。當今劇烈變動的外部環境使變革日益成為維繫企業生存、增強企業競爭力的 要條件。有更多的變革， 會要求更強有力的領導，這也意味著保有自我驅動的力量，以應對復雜多變的環境。

四、管理研究總是伴隨著鮮活的管理實踐

科特的研究總是從真實的管理實踐和商業環境出發，去尋找其中的核心變量及規律性，從而得出能夠再回歸到管理現實的答案。 如他在《新規則》一書所做的那樣，他花了20年的時間跟蹤研究115名1974屆的哈佛商學院MBA畢業生的工作情況，後寫作了這本書。這種依賴於真實的觀察所呈現出的研究方式，非常值得我們學習。《領導力要素》一書中的領導力觀點和支撐數據源自科特於20世紀70年代所完成的大量實地調研，以及為撰

寫本書而專門開展的4個研究項目。《變革的力量》是一項管理行為研究的成果，該研究始於科特的一篇博士論文，內容是關於大都市市長的管理方式的，這項研究始於1986年8月，到1989年年底結束。《企業文化與績效》這本書以生動的案例令人信服地證實了企業文化的存在及其力量，以實證的方法證實了企業文化與經營業績的相關性，並詳細闡述了3種類型的企業文化，充分說明了進行企業文化改革的 要性，還提出了許多的措施。該書堪稱一部深刻理解企業文化與企業業績關繫的經典教科書。在我初決定展開組織與文化研究時，約翰？科特的《企業文化與績效》給了我很大的啟發和幫助。借用科特的企業文化力量指數對廣東省多個高新技術企業展開了深入的探討，讓我會更地去理解企業文化所具有的獨特功效。也因此，科特的其他著作 列入了我的 書，這也是我很願意 這套叢書的原因。面對變革時代，如何纔能獲得成功？

鄭毓煌清華大學博導，營創學院院長

春節之前，收到中信出版集團的郵件邀請我為領導變革之父、哈佛商學院終身約翰？科特（JohnP.Kotter）的《新規則》《領導力要素》《變革的力量》《企業文化與經營績效》繫列叢書寫序，我欣然答應了，原因隻有一個：我希望這套作品能夠惠澤更

多中國人，特別是中國的企業家、創業者和職場人士。在 的中國，社會對商業知識和智慧的需求正在急劇擴大，迫切需要我們在浩瀚書海之中甄別的商業著作，以汲取營養。然而，令人遺憾的是，的商業著作太少了，市面上充斥的著作大都是“雞血”或“雞湯”，缺乏嚴謹的理論體繫和實證研究支持。

與市面上的那些所謂著作不同，這套作品均出自科特嚴謹的實證研究，這也再一次印證了哈佛商學院的地位。哈佛商學院無疑是的商學院，而它百年來的極高知名度正是源於學院中的的商業思想，包括競爭戰略之父邁克爾？波特（MichaelPorter）、顛覆式創新之父克裡斯滕森(Christensen)、

領導變革之父科特等。

那麼，科特的這一繫列叢書到底有哪些值得學習的地方？在《新規則》這本書裡，科特在近20年的時間裡觀察了115名哈佛商學院MBA（工商管理碩士）畢業生的職業路徑，並從他們的人生經歷中總結出我們應該如何在快速變化的化競爭市場中擁抱變化並找到適合個人發展的新規則。他的研究有很多反常規的發現。例如“小公司，大機會”：在同一屆哈佛商學院MBA畢業生中，那些選擇小創業公司的畢業生，後其收入往往高於那些選擇大公司的畢業生。

在 的中國，科特的這些發現也具有重要的啟示意義。例如，很多年輕人往往面臨體制內工作（政府、國企、事業單位等）和體制外工作（民營企業、外資企業等）的兩難選擇。又如，即使都是體制外的工作，年輕人也往往面臨去大公司還是去中小企業的兩難選擇。家長們往往都反對他們選擇非傳統的職業路徑。然而，科特的這些發現告訴我們，傳統的職業路徑或許並非佳選擇。面對 的變革時代，每一個職場人都應該更加勇敢地去擁抱非傳統的職業路徑。很多年輕人往往抱怨自己出生的年代太晚以至於錯過很多機會，卻不知其實每一個時代都有大量機會，關鍵在於你是否能勇敢地做出選擇。

在《領導力要素》這本著作中，科特詳細論述了由於商業環境發生了重大變化，領導力在 的變革時代被賦予了新的意義，其重要性顯著提升。領導力不再是執行官（CEO）或極少數高層管理者的領域，而拓展為幾乎所有管理者都應該具備的一種重要能力。在《變革的力量》一書中，科特進一步闡釋了領導與管理的不同，並提出領導和管理都是非常重要的，那種認為領導“好”而管理“壞”的觀點是明顯的，以及企業家們應該如何打造自己在“領導”和“管理”兩個維度上的能力的問題。後，在《企業文化與績效》一書中，科特以實證的方法證實了企業文化與經營業績的相關性，並詳細闡述了不種類型的企業文化，以及如何打造企業文化。可以說，這3本書是企業家和創業者們打造領導力和企業文化的參考書！

很多中國企業家在閱讀國外商學院的著作時，難免有這樣的疑慮：這些結論在中國也適用嗎？事實上，思想無國界，管理和人性往往都是相通的。作為清華大學博導、清華大學營創學院院長，我在過去的十幾年裡也接觸了大量的中國企業家和企業高管。我發現，他們的成功有其共同的規律。那麼，成功的共同規律是什麼呢？接下來我 和大家分享我在營創EMBA（管理人員工商管理碩士）開學典禮上曾經分享的6個要點：

，眼界和視野。所謂“讀萬卷書，行萬裡路”，眼界和視野特別重要，而且很多事情不是從書本上能學到的。2019年1月，我邀請哥倫比亞大學商學院席娜？艾揚格（SheenaLyengar）為營創EMBA授課。在企業家學員們見到她的眼 被震撼了，因為沒有人想到，她居然是一位盲人。然而，雖然她眼睛看不見，但她不僅成了哥倫比亞大學商學院，而且還被《金融時報》（FinancialTimes）評為和競爭戰略之父邁克爾？波特等齊名的50大管理思想家之一。很多企業家聽完在這次課程之後都說：“艾揚格眼睛看不見都能取得那樣大的成 ，我現在面臨的一點兒困難又算什麼？”是的，多接觸偉大的人，你纔能激勵自己去變得更偉大。

，膽識和勇氣。光有眼界和視野還不夠，還要有膽量。王健林來清華大學演講時說過：“什麼清華北大，不如膽子大。”這句話其實很有道理。2017年11月，我在清華主持了清華學生創業協會20周年的紀念活動。參會的十餘位校友的公司市值合起來超過30，包括美團、中文在線、百合網、清科集團等。以美團為例，大家看到了王興的成功，但是大家可能想不到，王興是在 讀博士時輟學回國創業的。而百合網的聯合創始人慕岩也是在 讀博士時輟學回國創業的。所以要成功，一定要有膽識和勇氣。

第三，能力和智慧。有了眼界和視野，也有了膽識和勇氣，成功還需要能力和智慧。沒有人生下來或大學畢業之後 知道怎麼進行企業管理的，所以企業家和創業者都需要終身學習，以習得能力和智慧。學習包括讀書、面對面學習等多種形式，其中讀書更多是用以開拓思維和學習知識，而要提高能力則更需要面對面地學習，甚至好有老師手把手地指導，再加上自己的實戰演練。隻學不練的話，很難提高能力。

第四，連接和資源。有句話是這樣說的：“你是誰不重要，重要的是你和誰在一起。”其實，不論在國內還是國外，人脈和圈子都非常重要。不論是哈佛商學院還是清華大學，吸引人的除了的，還有校友之間的連接和資源。在 的互聯網和社交媒體時代，線下連接更加顯得珍貴和不可替代。在裡形成的師生關繫和同學關繫是自然、真誠的關繫，企業家們要多投入時間進行線下連接。的友誼和合作從來不是線上加個 能擁有的。

第五，努力和堅持。努力和堅持是成功的 要條件。在創業路上，每個人都會遇到困難，誰也不可能一帆風順。遇到困難時，如果堅持， 有可能克服困難並獲得成功；而如果放棄，則隻能承認失敗。再以清華校友、美團創始人王興的成功為例，王興也是經歷了校內網、飯否網等多次創業失敗，纔有了 美團的成功。

第六，理想和使命。努力和堅持很累，很多時候你會堅持不下去。那麼，什麼纔能夠支撐企業家和創業者堅持下去？偉大的理想和使命。我從2017年創辦營創學院以來，也面臨過很多困難。很多人不相信我可以打造一所“人人都上得起的哈佛商學院”。然而，正是“教育改變命運，我們改變教育”這一理想和“打造一所人人都上得起的哈佛商學院”這一使命，纔讓我一直堅持下來。

，營創線下EMBA已有超過1500位企業家學員，並且在北京和深圳都實現了本地開班，做到了“用1的學費，上擁有商學院師資的線下EMBA課程”。同時，通過和中信出版集團的合作，我們推出了“用1的學費，上擁有商學院師資的線上EMBA課程”項目並獲得了成千上萬職場人士的歡迎。此外，由營創讀書會和中信出版集團一起推出的“與原創作者一起讀書”的公益項目，已有近百位大咖作者分享原創著作的音視頻，向全國人民公益開放。

，中信出版集團即將出版的哈佛商學院科特《新規則》《領導力要素》《變革的力量》《企業文化與經營績效》這一繫列叢書無疑是商業知識和智慧中的明珠。這4本書在哈佛商學院MBA學生中都備受歡迎。我相信，這一繫列叢書會帶給成千上萬讀者的商業知識和智慧，更會進一步將看起來遙不可及的商學院教育帶給成千上萬的讀者。而這，也正是中信出版集團、營創學院和我本人一直共同努力的目標。

職場新規則

劉語珊商業分析機構深響聯合創始人，前騰訊商業分析師

1973年，約翰·P.科特在哈佛商學院啟動這項研究的時候，他恐怕沒有想到，這將會變成一項長達20年的長期研究項目：他可能也不曾想到，自己會以這樣的方式參與到這115名畢業生足足20年的職場生涯中；他更不曾想到自己將與他們中的許多人建立起這樣的聯繫，並終將他們的成功經驗總結成 你手中的這本《新規則》。

他恐怕也不曾預見到，在這本書付梓20餘年後，即便時代變遷，他在1993年基於這115名MBA（工商管理碩士）畢業生的人生經歷所提煉出的成功法則， 依然能夠啟發大洋彼岸的年輕人，並為 我們的職場路徑提供參考。

的世界與1973年次石油危機後的經濟環境自然是截然不同的。

與1973—1993年的20年相比， 的我們經歷了20世紀初互聯網泡沫的破滅、2010年開始的移動互聯網浪潮， 我們又在追蹤人工智能的趨勢，迫不及待地想要進入下一次技術所創造的新時代。在這樣的環境中，我們早已摒棄了對制造業及大公司體制的盲目迷信，甚至已經走過了過分忽視實體制造業的另一個，來到了重新理解、審視制造業並幫助制造業進行數字化升級、迎接產業互聯網的新起點。

但約翰·P.科特筆下1974年走出哈佛校園的這些年輕人所經歷的挫折、迷茫，與我們在 的中國所經歷的有著大量的共通之處。

我們雖然有了更多的效率管理工具，但依舊面臨著諸多管理議題的挑戰：奉行小步迭代、精益創業的科技企業也終會發展成龐然大物，而其成長所花費的時間可能僅僅是制造業企業的幾分之一，但在這個急速擴張的過程中，“大公司病”等問題並沒有消失，反而是被迅速激化了。大型企業的臃、龐雜，依舊使它們面對市場競爭變化緩慢，並讓那些身在其中能夠感知到外界競爭的人們備煎熬。

在鼓勵扁平化管理的同時，大型企業對於敏捷管理有著極高的需求。而在中國企業對於海外市場的訴求快速提升的 ，我們作為個體的職業路徑該如何調整，個人的核心競爭力該如何培養，個體又該如何順應時代的變化——這其中的種種法則與思考框架正是這本《新規則》通過115名哈佛商學院MBA畢業生近20年的人生經歷，為我們提供的大價值。

科特在20年動蕩變化的經濟環境下，耐心追蹤，並以科學的研究手段總結出了這115名哈佛商學院MBA畢業生之間的共性：在化競爭日趨激烈的環境中，較高的自我標準、對競爭的追求及渴望，以及終身學習的價值觀，這些特性都能夠幫助個人更快地走向成功；而相較之結構龐雜的大型企業，選擇靈活敏捷的小型企業往往更能彰顯個人的價值，能更快地實現個人職場及人生意義上的成功。

作為移動互聯網及“雙創”浪潮的親歷者，我曾在創業公司感受過一個小型團隊從建立到拆分、各奔東西的過程，也曾在“互聯網下半場”行業巨頭的業務轉型、架構調整過程中目睹了幾千人在巨輪轉向的過程中不得不順應時展、進行自我升級的過程。在這個過程中，我也作為觀察者目睹了多個不同個體的變化與發展。

正如約翰·P.科特所描述的那樣，無論在哪個領域中，我所觀察到的成功者，無一不對自己有著極高的自我標準，對競爭有著極強的渴望，同時他們有著極強的學習能力，且從來沒有停止過學習新事物的腳步。甚至在一些團隊中，追蹤新事物、新趨勢已然成了制度化的標配，由專人專崗負責。而企業對終身學習的財務支持和員工服務，也受到了遠超出過去幾十年的重視。

同時，在互聯網產業在中國興起的這二十幾年中，我們可以觀察到，幾乎每5年，行業中的龍頭乃至 企業都會發生變化——從門戶時代到移動互聯網，再到物聯網、人工智能、產業互聯網等紛紛興起的 ，企業發展的速度在大大：中國互聯網頭部的BAT（百度、、騰訊）三家企業發展至今不過剛剛20年歷史，新興的 頭條、美團、滴滴出行（簡稱）等小巨頭更是成立均不超過10年，2018年以“五環外”思維震驚業界的拼多多、趣頭條更是3年內衝擊上市。

這些企業快速發展的成功案例無一不在為約翰·P.科特的觀察增添佐證：相較於傳統金字塔式的龐雜企業結構，小型、扁平的團隊更能帶動企業快速發展，也更能為個人的成長提供機會。在高度的資訊焦慮下，與1975年的那115名哈佛商學院MBA畢業生一樣，我和我身邊的許多人對世界經濟的整體變化建立起了模糊的認知，但對於這些變化在長久時間內會如何影響我們的職業發展與人生，我們還是一無所知。宏觀環境的力量如此強大卻又如此悄無聲息，有能力預見其長遠影響的人也僅僅是極少數。

因此，約翰·P.科特在這本書中所總結出來的職場規則，以及他所提供的大量哈佛商學院年輕人的經驗案例，對我們來說也 更是難能可貴。從這些案例中，你既能看到時代浪潮的力量，也能感受到個人應對所在時代變化時的努力。而他們做出種種抉擇時的掙扎與決斷，無疑也是值得我們參考、借鋻的指向標。

我個人而言，我在翻譯這本書的過程中，我也做出了對我自己而言非常重要的職業選擇。從約翰·P.科特所記錄的案例中，我看到了“熱愛勝於”，也看到了競爭驅動的價值，以及的平臺並不隻是你所供職的企業。同時，個體與企業之間的關繫也可以化的形態。這些啟示終推動我做出了我的職業選擇：帶著過去的經驗教訓，離開所在的萬人大型企業，再次面向激烈的市場競爭，開始小團隊小步快跑的創業歷程。

因此，我將這本書 給你，希望你也能從這本書中找到適合你自己的新規則，建立你自己的職場新基石，踏上你的職場新征程。

新型的輪廓：個人特質經典模型

日常生活中，我們對於領導力和的談論往往籠罩著神秘的氣息。言下之意，擁有領導力的人無一例外都是傳奇人物，無法通過理性分析進行解讀。

誠然，企業當下所需要的那種領導力是復雜的，但絕非超出我們的分析能力。所以從宏觀上對領導力進行描述是可能的， 像我們在第2章中所做出的嘗試一樣。除此之外，探討領導力的前因（比如提供領導力的先決條件是什麼）也是有可能的。這 是本章的探討目標。

要的個人特質

至少在重大工作中，提供領導力往往是一項艱巨的任務。倘若它輕而易舉 能獲得，那麼我們將在歷史的長河中洞見大量的領導力。事實上，即使是在簡單明了的情況下，企業隻有滿足了一繫列 要條件纔能制定出章程和具體策略，激發出團隊意識和工作積極性。然而，簡單明了已不再是當下的常態，取而代之的是錯綜復雜。

倘若團隊規模較小、人員情況單一、所涉技術簡易、產品生產線有限、市場情況同質化，那麼高層管理者隻需要為競爭強度所帶來的某些事務提供領導力即可。而當團隊規模龐大、人員、所涉技術和產品繁多且復雜時，高層管理者所面臨的領導力問題則更具挑戰。1

當遇到諸如規模龐大、技術和產品復雜化的情況時，所能找到的好的經驗證據2告訴我們，要在這樣的情況下制定智慧的章程通常要以海量資訊為依托——特定產品、技術、市場和人力資源。沒有這些資訊，想要制定出的章程和具體策略，想要判斷別人提出的章程和具體策略是否可行，純屬天方夜譚。除此之外，還需具備敏銳的頭腦——恰如其分的分析能力、進行策略分析和多維度分析的能力以及良好的商業判斷力——將所有相關信息進行整合，形成合理章程。令我感到擔憂的是，我們往往陷入充滿浪漫與虛無的怪圈而無法自撥，天真地認為偉大的章程源自不可思議的魔法或上天的恩賜，而真實的商業世界極少如此（假如曾經發生過的話）。偉大章程的誕生仰賴於堅韌的信念、在海量資訊中付出持之以恆的辛勞以及能夠洞見（無論是源於自己的思考還是他人的建言獻策）有趣的規律和新的可能。

所以，當遇到以上情況時，好的經驗證據告訴我們，為了將合理章程落實到位，吸引和維繫的，而這通常需要：，令人印像深刻的業績記錄和良好聲譽；，與所在行業或所在企業或兩者的眾多相關人士建立牢固且富有合作精神的工作關繫；第三，人際交往能力和正直誠實的秉性，以便在形形色色的人群中建立可靠關繫。誠然，俊朗的臉龐、臨場的機智和些許的人格魅力是有幫助的，但這些和在社交中所展現出來的領導力特質相比較，其在商業活動中是遠遠不夠的。激勵人脈網絡中的關鍵人物以“落實既定章程為己任”，不斷攻堅克難，這需要高超的溝通能力和極其敏銳的洞察力，纔能在與章程落實有關的各色人等中如魚得水，如虎添翼。

正是由於滿足上述 要條件所面臨的固有困難，對於高層管理職務來說，領導力貌似還需要充沛的精力以及利用這些精力來提供領導力的深切渴望（而不是將這些精力用於其他目的）。這意味著一個具有強烈上進心和自信心的人，他/她將內驅力用於獲取和使用權力，並通過他人的協助達成既定目標。3

將所有這些 要條件歸納整理，我們了一張冗長而復雜的清單。考慮到我們所面臨問題的復雜性，這張清單或許還無法令人滿意。但這確實是一個極其重要的東西，盡管在很大程度上是不言自明的認知：當下的商界，對於高層管理人員來說，領導力至關重要。

的確，當下的商界，隻有極少數人能像亞科卡一樣幫助克萊斯勒重整旗鼓，或許是因為極少數人擁有前文中提到的所有個人特質。通常情況下，高層管理人員總是對於企業涉及業務的某些個龐大的人脈網絡是有 要方面非常熟悉，而對於其他方面則知之甚少；與某些關鍵人物交情頗深，而對另一些關鍵人物則非常陌生；擁有而非的業績記錄和聲譽；在某些涉及知識儲備或人際交往能力的任務中表現出色，而在其他方面表現平平。

中低管理階層需具備的個人特質

像人們所期待的一樣，對於中低管理階層而言，倘若將領導力需具備的個人特質彙總成文，其長度不會那麼令人生畏。然而，從嚴格意義上來說，其長度也不會那麼的短小精悍。

即使是從事並不復雜組織結構中微小的工作，了解所處環境的情況仍然是領導力所需要的，這比工作所涉及的技術要求更加寬泛。因此，與正式等級結構所涉及的人員建立良好工作關繫、低限度的知識儲備或人際交往能力、正直誠信、低限度的精力儲備和提供領導力的強大內驅力，這些都是需要的。換句話說，在當下，無論是從事中層管理工作還是技能工作，盡管不需要超人般的天賦異稟來提供領導力，他/她仍然需要眾多為自己所用的其他東西。在中低階層中，我們難以找到足量的典型案例來反映領導力。部分原因是因為即使我們比照這份篇幅有限的特質清單，符合條件的人依舊鳳毛麟角。一次又一次的比照，我們往往隻能找到能力和職場經驗的“狹隘”和“專精”，這種“狹隘”和“專精”削弱了企業在諸多方面所做出的努力：制訂章程和策略、激發協同合作意識和工作積極性（另一部分原因與管理層允許下屬彰顯領導力的意願有關，我們稍後將對此進行更加詳盡的探討）。

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