站在舞臺，參與治理
全景展示組織內部運作圖景

書名：我的聯合國之路

代碼：88

作者：何昌垂

出版社：中信出版集團

出版日期：2019-11

頁碼：560

裝幀：平裝

開本：16開

ISBN：9787521707397

這是一本樸實而難掩其光華的好書。作者從一個貧苦漁民子弟通過自己的奮鬥一步步成長為聯合國副秘書長級官員，這樣的故事難道不能激勵到你嗎？

作者年屆70，仍不拋一腔報國的熱忱，懷著推動中國參與治理的初心，總結了自己從科研人員到科員管理人員，從國內公務員到公務員的種種歷程。作者希望以此書激發青年站在舞臺，代表中國參與治理，提供中國方案的熱忱；更希望中國籍公務員能進得去、站得住、做得好、升得上、有話語、有影響；也希望一代代人能關注國內形勢，在時代的浪潮中能有所作為。

作為新中國同齡人，作者以自傳形式生動講述了自己在黨和 的培養下，如何從一個貧苦漁民子弟成長為中國科學院高科技研究人纔，留學歸國後成為政府部門高科技領域管理干部，被進入聯合國組織，一步步成長為聯合國副秘書長級官員的故事。作者的不凡經歷折射出，特別是改革開放40年中國發生的巨大變化，以及中國進入舞臺並參與治理的曲折進程。在不斷的變化中不變的是作者深厚的家國天下情懷。

作者以在聯合國組織25年工作的豐富實踐，講述如何進入組織，如何成為公務員。這是中國參與治理之需。作為先行者，作者通過諸多鮮為人知的組織真實案例，展示了組織的文化與內部運作圖景，分享了參與組織各層級工作的經驗，有很強的水準和指導性，以其豐富經驗為我們做了很好的示範。

謹以此書向獻禮。

目錄

序一/1

序二/5

章如夢如真漁村青少年/1

苦中有樂少年時/3

青春無奈但無悔/21

大學夢圓閨江畔/38

第二章滿懷豪情步入 /49

初涉遙感＂撿兔子/51

野外實踐開眼界/64

科學春天遙感夢/67

起跑線上新“海歸/73

第三章戰戰兢兢踏上留學路/81

獲聯合國獎學金/83

萬裡心牽兩地書/91

同窗罹難錐心痛/100

補修一課“社會學/105

第四章 科委管理大學堂/107

科技管理學間深/109

遙感中心新助力/122

涉足外空委活動/142

耳濡目染863計劃/147

第五章譜寫亞太合作三部曲/155

競聘聯合國職務/157

迎接挑戰逆風上/167

地區合作機制化/189

部長會議載史冊/207

第六章加盟聯合國糧農組織/241

西行羅馬多崎路/243

島國農業部長會/285

促成“宣言＂靠磋商/291

自古忠孝難兩全/297

第七章擔綱亞太助理總干事/305

出人意料獲封疆/307

地區領導一把火/313

抗災救援 線/325

改革前夜風滿樓/341

泰國王室悄誼長/354

第八章來自中國的副總干事/361

總干事峰會絕食/363

獲任命出任副總/368

抓改革重擔在肩/377

瞬息萬變挑戰多/395

情真意切話別離/425

第九章三進羅馬輔佐新班子/449

選舉政治亦藝術/451

新老總三顧茅廬/455

臨時管家壓力大I462

消防隊長不輕松/476

總理榮膺“獎/483

第十章西去歸來如初家國夢/491

組織人纔荒/493

位卑未敢忘憂國1499

整裝迎接新挑戰/504

卷尾/511

何昌垂，歐亞科學院 、聯合國糧農組織副總干事（聯合國副秘書長級別）。曾任 遙感中心負責人、 863辦公室副主任， 科委合作局副局長等職，後來被 派出任職聯合國25年。

建立“三機構”協調機制

羅馬三個農業和糧食安全組織,即聯合國糧農組織、農業發展基金和世界糧食計劃署,應對成員國面臨突發災難時的協調、合作機制和能力,不斷遭社會詬病。2010年1月12日發生在加勒比海島國海地的裡氏7.0級大地震,是我上任副總干事後面臨的 場考驗。別看海地體量很小,但由於海地人性格外向,素有直言不諱的文化,他們的代表在糧食安全和氣候變化等問題上一向很有“聲音”,很有影響。秘書處對這些島國的意見也一向認真傾聽、重視。這一點糧農組織的老職員都知道。

這次地震是自1770年以來海地 嚴重的一次大地震,使這個西半球 不發達 遭受了的打擊。包括總統府和聯合國維和部隊駐地在內的數百棟建築坍塌,首都太子港及全國大部分地區受災情況嚴重。死亡人數超過20多萬,近20萬人受傷,幾乎可以與我國1976年的唐山大地震相比。據當時會和聯合國有關部門的快速調查估計,此次大地震將使海地的三分之一的人口———逾300萬人淪為難民。

海地政府完全陷入癱瘓。社會做出了 快速的反應,紛紛伸出援手,向海地提供人道主義援助。聯合國秘書長潘基文在之後的第二天,即1月13日就決定派聯合國助理秘書長、聯合國駐海地維和部隊前任負責人埃德蒙·穆萊特前往海地,他本人也將盡快訪問海地。他同時宣布向海地提供100的緊急援助。世界銀行、歐盟以及約30個 相繼發表聲明,承諾給予資金和實物支援。中國政府也迅速做出了反應,一支由68人組成的救援隊,乘坐專機,攜帶總價值約12人民幣的10餘噸救災物資,於當地時間14日凌晨就到達海地首都太子港,並馬上投入了搜救行動。

情勢發展日益嚴重。我經歷過兩場大型地震。一場是1976年的唐山大地震。當時我在北京,凌晨3點多被震醒,從地理所917大樓7層倉促出逃時,頭部被震落的天花板擊中。我雖無大礙,但對於那場導致24萬人死難的地震終生難忘。另一場則是2004年12月發生在印度洋的海嘯。我親自指揮糧農組織進行救援行動。我對這類災難有特殊的敏感和警覺,何況我現在是主管運營的副總干事。我天天盯著電視、電臺和各種報紙,看著不同渠道報來的信息。我很清楚,這次災害的影響可不比2004年我在泰國曼谷經歷的印度洋海嘯小,我們機構 須行動。

四面八方都在告急,一時間信息異常混亂。這倒是在我的預料之中,因為2004年的印度洋海嘯時我們就有過相似經歷。當時海地通信中斷,糧農組織在當地的代表我們還無法聯繫上,無論如何,大難當頭匹夫有責,我們不可缺位!總部以 快的速度啟動緊急預案,決定馬上從總部和地區辦抽調人員,從速登島,開展快速評估和需求調查,安排緊急救助,並決定先從技術合作計劃緊急救援項目調撥一些資金。

世界糧食計劃署在緊急救災方面的網絡更加廣泛,運作體繫非常成熟,這是它的比較優勢。它實際上在震後的第三天就已經向當地災民發放餅干等救災物資。而同在羅馬的農業發展基金,由於職能所限,主要側重災後重建,故而行動一般會稍微滯後。按常理,這本無可非議。

面對饑餓、死亡和社會混亂的局面,眼看著從城市向農村地區逃離的大批難民,沒有任何一個組織———聯合國的、政府間的、非政府間的組織,不想盡力多做些力所能及之事,也沒有任何一個組織願意落下,承擔得起滯後的詰難。一時間,海島上參與救援的各路人馬人滿為患,甚至忙中添亂,無形中增加了政府的巨大壓力,引起了不 要的混亂。協調各方救災力量成為現實、急迫的問題。

應該承認,羅馬三機構同樣缺乏協調。這很快引起不少詬病,特別是各國常駐代表的批評和責難。的確,這三機構原本存在分工不明和職能重疊的問題,在一定程度上還有機構間利益的分割和競爭,在救災行動中難免自覺或不自覺地表現出來。一些 的代表,特別是 和歐洲一些 的大使,本來對羅馬三機構的協調不力就有看法,心存芥蒂;還有一些 在早些時候就曾建議把這三機構合並,以便減少重復,減少投資,提高效率,其 終目的是減少對多邊組織的捐款。出於這些考慮,或許還有其他不便告人的怨氣,他們抓住了海地救援中確實存在的一些協調問題,在各種場合和這三機構的各種會議,大做文章,大肆發揮,發出尖銳的批評,一浪高過一浪,一時間大有“黑雲壓城城欲摧”之勢,其中 駐羅馬三機構的大使艾瑟琳·卡森的言辭尤為激烈。

卡森大使為此還多次來到我的辦公室,圍繞三機構在海地的救援行動,對“糧農組織總干事管理失敗(她的原話是‘failedgovernance’),沒有起到羅馬三機構協調人的職責”等問題表示關切。事實上,法國、比利時以及歐盟代表也先後約見我,提出了同樣問題,特別對我們三機構在海地地區“各干各的,碎片化的行動”表示強烈不滿。其實,他們並沒有說出非常具體的例子,我們認為他們多少帶有一些“想當然”的印像主義和“情緒化”的批評。因為他們這幾個人誰也沒有到實地考察過———他們和我一樣,都隻是在羅馬聽取彙報,做出判斷,結果自然有片面之處。但他們代表的是成員國,又是捐助國,秘書處須得認真傾聽、深刻反思。

公平地說,包括糧農組織總干事在內的三機構 對海地地震還是相當上心的。總干事隨時聽取我們的彙報。可能是考慮到我剛剛到羅馬,方方面面情況還有待熟悉,也可能是出於事態嚴重,政治影響大,總干事決定親自過問所有與海地有關的事情。這本是好事。但他決定由總干事辦公室主任作為聯繫人,把我和主管知識的副總干事吉姆放在一邊,這讓所有人納悶。按理說,辦公廳主要負責機構的行政協調和對外聯絡,一般不管具體技術和運營問題,況且辦公廳主任勒俊並不懂具體業務。這樣的安排無形中增加了一個層次,自然影響效率,而對於緊急救援事務,時間就是生命!事實上,在一段時間裡,辦公廳主任不得不事事找我商量、請教。因為我負責運營,緊急救援也歸我直接管轄。不久,他索性讓我出面,包括接待海地、 和巴西等 大使,主持各種技術性會談,召集羅馬三機構間的協調會議等事宜。

作為主管運營的副總干事,我自認“國難當頭,匹夫有責”,而且相信“特事特辦”不會有錯。在沒有總干事的明確要求下,我多次主動召集緊急救援司司長羅恆·托馬斯、技術合作部助理總干事宋西以及拉美地區代表開踫頭會,或電話商量對策;我還主動聯絡和召集三機構的二把手(與我級別對等),堅持在具體運營層面上保持良好溝通和 要的磋商。在這種緊急關頭,總得有人去主動推進,幫忙、不添亂是我的原則。

按我的建議,我們於2月16日召開了一次羅馬三機構二把手的正式會議。會議由我主持,大家認真討論了當前的情況,達到三點共識。一是制訂兩步走的階段計劃: 步為“6周計劃”,提出如何趕在春播前緊急救援和部分地區恢復生產的農業投入方案;第二步是編制此後6個月至3年內生產與災後重建總體計劃。會議同意成立三方聯合技術組起草具體文件,並要求在一周內出 稿。二是下由三機構一把手聯名簽署一份給聯合國人道主義救援署副秘書長的備忘錄,提出6周計劃的預算要求。三是決定成立三方協調機制,三機構各 一名高管代表一把手參加至少每兩周舉行一次的會議,並在技術層面保持經常性的接觸、通氣與磋商。

我們強調,需要各自向機構的一把手報告,取得他們的支持。我高興的是,總干事和其他兩個機構的 對我們的主動性都表示了肯定和贊賞,並同意我們會上提出的三點建議。迪烏夫還決定,改由我作為糧農組織的聯繫人,並負責牽頭召集三方聯合技術組機制(按機構職能,糧農組織有牽頭協調的職責,所以我理所當然要負主要責任)。

然而一周之後,迪烏夫總干事突然改變主意,決定不給主管人道主義的副秘書長致備忘錄,改為以他個人名義,代表羅馬三機構的 ,向 國會參議員喬治·麥加文發一封信。這是一封普通的函件,闡述目前社會對農口救援重視不夠,資金嚴重不足的關切;信中提到我們估計短期內海地農業救災至少需要資金450,而實際籌措到位的不過18,缺口巨大,可謂杯水車薪,根本無法應對目前面臨的嚴重問題;信中還強烈希望 發揮作用,和其他捐助國一起加大對農業領域的救助力度。我記憶中此信發出後即石沉大海,總干事並沒有收到麥加文的回信,我也記不起後來有什麼積極的效果。

我對迪烏夫總干事的這個決定很擔心,並向他明確表示我的不同看法。我說,我們單方面改變這個決定將會影響我們三機構後面的合作。他聽了很不耐煩地說:“難道我作為糧農組織的總干事向成員國提交一些信息,需要經過它們兩個組織的批準?”我認為迪烏夫總干事在這個問題上的邏輯有問題。我預感到我們將面臨其他兩個單位的指責,甚至認為我們言而無信,我還擔心三機構剛剛同意建立的協調機制將會受到影響。

果不其然,此信一經發出,引起世界糧食計劃署和農業發展基金的嚴重不滿。我很快接到這兩個機構負責人的電話,他們幾乎在電話那頭咆哮“真沒法與你們合作”;接著我就收到他們的電子郵件,對我們沒有事先和他們商量,就改變主意、采取單方的行動正式表示強烈不滿。聽說世界糧食計劃署的執行主任意見,她來自 ,是共和黨人,她對迪烏夫給 參議員、民主黨人去信,尤其不滿。後來我纔聽說,迪烏夫總干事事先曾與麥加文參議員有過交談,大概是麥加文先生建議迪烏夫提供一份書面材料。

這位麥加文參議員倒是長期關注糧食安全與營養問題。他是 參議院“營養與人類需求選擇委員會”主席,曾發起“ 食品劵和校園午餐計劃”的立法並獲得通過。他還致力於在非洲地區推動校園午餐,注重兒童營養、兒童教育特別是女童教育。

我與麥加文參議員有過一面之交。那是2010年5月20日,總干事請我陪他與麥加文共進工作早餐。那次簡單的早餐持續了兩個多小時。我們談了海地情況,列出了很多需要緊急辦的事。麥加文知道我來自中國,我們的話題也涉及中國的一些事。麥加文說他對糧食危機的認識始於馬歇爾將軍在20世紀40年代的一句話:他在中國遇到了比軍隊更強大的敵人,那就是饑荒。我向他介紹了當今中國糧食安全現狀,以及中國政府 高度重視農業和糧食的政策和主要舉措。總干事插話說:中國用不到全世界9%的耕地面積解決了20%人口的糧食安全,這是給糧農組織的“獎勵”(bonus)。我們還談到計劃生育和兒童營養等問題。麥加文介紹了他在非洲的一些工作,強調了計劃生育、兒童教育以及長遠糧食安全三者之間的關繫。麥加文說:“我老了,要是能親眼到中國看看就好了。”老先生當時已經88歲,但非常健談,也很謙和。那次交談我印像頗為深刻。沒想到在兩年之後,2012年10月他去世了。

作為聯合國的工作人員,你總要經常面對各種突發事件和不同的要求,有時還特別苛刻,你得時時刻刻準備及時地應對。與此同時,你還得有一定的度量和胸懷,時時準備接受各方包括你的上級、周圍的同事以及外部的合作伙伴的抱怨、批評,甚至責難。但你要記得,秘書處的責任是“時刻準備著”,隨時向成員國和合作伙伴提供滿意的服務。特別是成員國代表,他們是老板,個別人還時不時擺架子,財大氣粗,表示他們總是有理。請記住:你的責任是多聽、少說、多思考;遵循的金律是想辦法、出方案、重行動;他們衡量你的標準是解決問題,得到結果。

一直以來,羅馬三機構領導之間經常意見相左是公開的秘密,屬常態。有源自機構職能的重疊,有來自部門利益之爭,也有屬個人“化學反應”不良問題。給麥加文去信的確讓我們為難,特別是對剛成立的三方聯合協調機制造成的衝擊。但我交代要盡量在工作層面彌補,誠心在協調上下功夫,克服“各自為政,碎片化行動”。好在大家都希望給成員國一個新形像。我對糧農組織相關官員強調,除堅持定期召集糧農組織內部協調會議外,要主動到糧食計劃署、農業發展基金,和它們的執行副主任阿米爾以及副總裁卡賓當面磋商。我們 須承認, 和其他一些 代表對我們三機構協調不力的意見,並非完全是空穴來風,有些問題過去在其他地方就有所存在。面對海地的災民,我們沒有理由考慮各自部門的利益。說嚴重點,那是不負責任。保持經常性接觸,使我們三機構的幾位副手有了更實際的共識,也形成了比較一致的想法。我們都同意:一是要加強在實地調查工作的協調;二是及時分享從現場收集的各種信息;三是限度相互借助和利用三方各自的優勢資源,采取統一計劃,形成合力。我們相信,按照這三點原則行事,可以使羅馬三機構在海地災區的“行動更具互補性、一致性,結果也將更有影響力和說服力”。鋻於我們三人都是聯合國機構間人道主義救援指導委員會的成員,我們還決定根據這三原則,提前協商我們每次到日內瓦參會的共同立場。

我們在三機構的第二把手層面建立的這種磋商機制一直得以持續,而且在其他緊急救援行動中也沿用了這種模式。2010年7月巴基斯坦發生了的特大水災,面對這場“毀滅性災害”,糧農組織加入了聯合國和其他組織的緊急救援行動。我們迅速組織了快速評估,巴基斯坦從北到南1000多千米的距離,三分之一的國土面積被洪水淹沒,17%的農作物可能絕收,120萬頭牲畜和600萬隻家禽損失,受災人口達1700萬,初步統計死亡人數已超過2000人。根據前方報告,需要直接救援的人口達800萬。老天竟如此不公,讓這個本來就很貧窮的 國民不濟,社會不穩,生靈塗炭,雪上加霜。

基於海地地震初期我們被成員國批評“協調不力”的教訓,羅馬三機構在巴基斯坦特大水災的 時間就啟動了聯合緊急救援機制。從7月底到8月初,我們連續三次召集三方協調會議。在吸取海地救援的經驗教訓的基礎上,我們提前組織了信息共享機制,分析各方掌握的現有情況,磋商研究共同計劃,並在此基礎上協調行動。這次,糧農組織有效利用了世界糧食計劃署分布在巴基斯坦全國從北到南各地的100多個非政府組織糧食發放網點,網點在糧農組織的技術專家指導下,派發農機具、種子和化肥等;而世界糧食計劃署則利用糧農組織的 辦公室的便捷和在實地具有的專家團隊,組織當地服務,調配運力,開展實時監控和反饋,等等。通過總部的協調和野外的協作,緊急救援的總體效果和實際影響比應對海地地震初期出現的“集體忙亂”和“整體被動”要好很多了。

經驗告訴我們,由於災區救援工作的急迫性和特殊性,時間就是生命,不能完全按照普通發展項目的決策程序,按部就班。在大災和巨災面前,賴以決策的信息來源往往比較有限,且滯後、粗糙,缺乏精準和可靠性。有時信息太混亂,可信度極低,甚至根本無法采集到信息,資訊空白,給決策工作帶來巨大困難。在這種情況下,保障秘書處和災區所有可能信息渠道的暢通,特別是加強與當地政府和非政府組織的溝通,至關重要。我們還學會了無論怎麼忙, 須建立一種透明的溝通機制,讓成員國特別是捐助方及時知道秘書處的計劃,了解我們的行動方案,掌握項目的進展狀況。我們利用羅馬三機構的各種主要會議,主動協調組織通報三機構的情況,如關於加強海地救災和災後重建協調工作的各種決定,巴基斯坦的救災項目建議以及救援經費需求更新和籌措情況。這些做法本身談不上是創新,卻幫助增強了秘書處與成員國的互動和聯動,效果的確不錯。我們深深地體會到,及時的溝通和透明的資訊,是獲得成員國更好的理解和更廣泛支持的重要基礎。

但凡沒有偏見,人們就會看到,在海地地震後的一年多時間裡,羅馬三機構在緊急救援工作的協調和聯合行動的效率明顯提升,也積累了一些很好的實踐經驗。單以糧農組織為例,從2010年到2012年的3年時間,我們為海地緊急救援和後續行動安排了40多個救援和災後農業恢復重建項目,籌措了約4500的資金。而在巴基斯坦,從災情發生的 時間,到2013年年初我退休離開聯合國,糧農組織通過與聯合國人道主義救援等部門,歐盟、英國、 、法國、加拿大和瑞典等 和組織合作,籌集了大約1.3的緊急農業援助資金,用於采購種子、化肥、農機具等,落實了50多個項目,幫助當地群眾開展生產自救,恢復農民生計,重建農村家園。

應該承認,不管我們如何努力,問題依舊存在,主要機構間協調不力的根子問題並未徹底解決。 政府換屆,奧巴馬上任後,決定 駐羅馬三機構的代表,也就是曾經對我們“協調不力”意見 為激烈的艾瑟琳·卡森大使,取代同樣來自 的希蘭女士,出任世界糧食計劃署的執行主任。然而,三機構間的協調並沒有比卡森任大使時要求的標準強多少。我與卡森有過一次對話,希望她在任內能夠幫助推動“羅馬三巨頭”更好溝通,她隻好承認:“不是那麼容易,看來得走著瞧。”

組織的職能重復,協調困難。聯合國的改革也往往隻是治標,很少能真正治本,積重難返,終成疑難雜癥。我很早就觀察到這個問題,也在多個場合表示我的不滿。我認為,成員國纔是始作俑者,它們往往在發現一個組織的平庸甚至失敗時,企圖用建立一個新組織的辦法取而代之,結果造成“山頭林立”,反而事與願違、適得其反。2006年,我曾對聯合國糧農組織獨立外部評價團和英國駐羅馬三機構的常駐代表建議:聯合國成員國本身治理機制的改革,纔是聯合國改革的原點。我認為,這應該是羅馬三個涉農組織改革,甚至是今後聯合國改革的一個重點。

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