1. 深陷創新窘境的大企業之殤，靈丹妙藥在哪裡？哈佛商學院教授、麥肯錫獎獲得者加裡•皮薩諾，手把手指導大企業突破規模困境，成功地實現創新。
2.艾德•卡特姆（皮克斯和迪士尼動畫工作室總裁）、康納•基歐（麥肯錫董事合伙人）、約瑟夫•希裡斯（福特汽車公司運營總裁）、努巴•阿費彥（旗艦先鋒投資公司首席執行官）、籐野道格（本田飛機公司總裁兼首席執行官）、《金融時報》《科克斯評論》等聯袂
3. 如果你是一位企業高管，或者是一位正在尋求創新的，本書將為你未來的戰略及其實施提供重要且實用的見解。

書名：變革性創新

代碼：58

作者：加裡?皮薩諾

出版社：中信出版集團

出版日期：2019-10

頁碼：320

裝幀：平裝

開本：32開

ISBN：9787521709032

這不僅是一本專注於技術創新的書。皮薩諾展示了商業模式創新的具體例子，對現實世界中商業創新的基本概念進行了梳理。如果你是一位高管，或者是一位正在尋求創新的新興，這本書將為你未來的戰略及其實施提供重要且實用的見解。

每個公司都想成長，成熟的方式是通過創新。傳統的觀點是，隻有破壞性的、敏捷的初創企業纔能創新，一旦一個企業變得越來越大、越來越復雜，企業的動脈硬化癥就開始了。那麼，深陷創新窘境的大企業之殤，靈丹妙藥在哪裡？

哈佛商學院教授皮薩諾，通過自己30餘年的學術研究成果和咨詢經驗（他擔任很多家大企業的顧問，也是很多公司的董事會成員），在書中介紹了從IBM到蘋果公司的許多成功創新案例，並揭示了它們的成功之道：有的靠打造創新能力，有的靠識別尚未被滿足的客戶需求，有的靠在熟悉環境或未知環境裡打拼。這些案例涵蓋了各種創新類型，包括常規型創新、顛覆型創新、激進型創新、結構型創新，等等。手把手地指導大公司建立創新戰略、打造創新體繫、建設創新文化，突破規模創新壁壘。

如果你是一位企業高管，或者是一位正在尋求創新的，本書將為你未來的戰略及其實施提供重要且實用的見解。

目錄

序言與致謝/005

引言創新的“第二十二條軍規”/001

部分制定創新戰略

01開啟創新之旅/023

創新戰略的規劃與重點

迷失於創新之旅/026

創新戰略的概念，以及你為什麼需要創新戰略/028

繪制創新機會/032

創新戰略的框架/035

在主場外創新的挑戰/039

02規劃創新路線/041

創建你的創新組合

以價值創造與價值獲取為羅盤/044

平衡好商業決策/062

03百視達遭遇了什麼/067

通過商業模式創新進行競爭

優步與傳統出租車的區別/073

商業戰略與商業模式的關繫/075

將商業模式創新作為競爭武器：以網飛與百視達為例/077

商業模式設計與創新的原則/086

結論：發展你的商業模式/098

04派對真的結束了嗎/101

為什麼你不應該總是自己喫午餐

舊並不意味著過時：以大型計算機為例/104

“自己喫午餐”邏輯背後的假設/106

業務面臨威脅時的策略/118

結論：拓寬選擇空間/126

第二部分打造創新體繫

05到你的主場外去冒險/131

搜索：發現新問題和解決方案

創新是對問題和解決方案的搜尋/135

注意隱藏的客戶：以杜邦公司凱芙拉為例/136

擴大你的搜索弧/141

尋找失蹤的彈孔/142

結論：提高搜索能力/153

06綜合：將各種想法進行重新組合實現創新/155

把碎片組合起來

創新其實就是綜合/158

打造綜合能力/166

結論：做好綜合工作/182

07何時抓緊，何時松手/185

不確定性、模糊性，以及項目選擇的藝術與科學

選擇的挑戰：在兩類的刀尖上/190

對創新項目選擇做出更明智的判斷/193

對財務分析工具的（部分）辯護/195

選擇是一個學習過程/201

基於工作假設構建方案/203

用分析方法驅動問題而非提供答案/205

培養激烈辯論/207

保持開放心態，越長久越好/211

結論：創建學習型創新體繫/213

第三部分建設創新文化

08創新文化的悖論/219

為什麼企業文化不都是令人輕松愉悅的

創新文化的特征/223

結論：創新文化面臨的挑戰/237

09：企業文化建築師/239

重建企業的文化基因

大規模地塑造創新文化/242

你能（你應該）在大公司工作嗎/253

結論：建構創新文化需要全方位的領導力工具箱/262

10如何成為變革性創新/265

變革性創新的內涵/268

21世紀 需之纔：變革性創新/274

注釋/277

參考文獻/293

·哈佛商學院教授。

·麥肯錫獎獲得者。

·世界的創新、戰略、制造和競爭力研究者之一。

·創業者、企業家，與諾貝爾化學獎得主理查德·施洛克一起成立公司。

引言

創新的“第二十二條軍規”

約瑟夫·海勒著的《第二十二條軍規》中有一個令人難忘的場景。尤索林意識到：“如果奧爾執行更多的飛行任務，他就會精神錯亂；如果任務減少，他就能保持神志正常；但如果他神志正常，他就得執行飛行任務；如果他執行飛行任務，他就會發瘋，然後他就不 執行飛行任務；但如果他不想執行飛行任務，就表明他頭腦沒有發瘋，他就得繼續執行任務。第二十二條軍規如此簡單明了，令尤索林深感佩服，不由自主地發出口哨聲。‘這是個圈套！第二十二條軍規就是個圈套！’”

尤索林可能也會對創新的悖論深感震撼，這種悖論堪稱別樣的“第二十二條軍規”。創新推動企業發展，按常理來說，企業發展導致規模擴大，但規模擴大似乎使創新變得更加困難。更糟糕的是，動態的競爭卻又使創新愈加 要。競爭對手和新入行者終會模仿你擁有的東西，或者推出更好的產品。你在創新上取得的成就越大，就越要創新，但這隻會變得越來越困難。這就像心髒壓力測試，每當你感到舒適時，人員就會加快跑步機的速度。你甚至認為人員是要干掉你——你這麼想並不為過。幸運的是，人員（通常）在你心髒病發作之前就會中止測試。但競爭並非如此，沒有人會為你關掉壓力表盤。而事實上，競爭對手確實想干掉你！

公司靠創新來謀發展。很難想像，在過去的100年中，許多公司不依靠創新就能擁有龐大規模。20世紀的工業巨頭——杜邦、 無線電公司、福特、通用電氣、迪士尼、強生、麥當勞、IBM（商業機器公司）、沃爾瑪、柯達、英特爾、微軟，以及21世紀的蘋果、谷歌、、臉書——不是在技術上就是在商業模式上進行創新。創新方能進步，創新就是前途。這就是為什麼2017年 公司的研發投入高達365。根據估計，2017年企業研發支出超過700。1這就是為什麼資本家在2017年投資155，2這就是為什麼每個公司的首席執行官都談到創新的 要性，這也是為什麼商學院的創新執行計劃被超額認購。但是與其他前景一樣，這個前景同樣面臨著進退維谷的境地。

70多年前，偉大的奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出一個觀點，即成功的創新者播下自我毀滅的種子。他描述了一個被稱為“創造性破壞”的過程，即現有的“經濟結構”（包括現有企業）可能被技術創新或組織創新摧毀。3熊彼特在1939年就敏銳地意識到這一點，即成功的企業很容易受到“創造性破壞之狂風”的影響：

從20世紀80年代開始，一繫列學術研究開始揭示為什麼曾經成功的創新者終會被“創造性破壞”之狂風擊潰。5相關案例不勝枚舉——施樂、 無線電公司、寶麗來、柯達、王安電腦公司、迪吉多、諾基亞、黑莓公司、太陽微公司、 電話電報公司、雅虎以及許多其他公司——展現出令人沮喪的畫面。似乎大型企業不僅無法領導任何類型的，而且無法應對新入行者的挑戰。其在組織上的病癥包括：惰性和官僚化日益嚴重、不能容忍、害怕推出競爭性的同類新產品會減少現有產品的銷量、研發過程固化、執著於現有技術和資產、頑固恪守當前的商業模式、過度依賴有缺陷的財務指標，以及領導層極為短視。在創新方面，大型企業看起來就像患有多種致命疾病的羸弱病人。

大型企業無法在變革性創新中取得成功，這一論點經常被許多人反復提及，好比一條自然法則，不容置疑。這不僅是一個學術問題，也是一個影響管理實踐的問題，甚至許多大企業的似乎已經向“事實”屈服，即他們無法通過創新實現有機發展，而 須通過收購來購買創新。投資者和分析師對此也深信不疑，他們向大型企業施壓，建議削減較高的長期研究項目，釋放現金以進行股票回購、支付股息。例如，具有強大影響力的投資銀行摩根士丹利在2010年1月發布了一份分析報告，建議制藥公司大幅削減內部研究支出，轉而專注於從外部來源獲得藥物開發許可。6該報告引用制藥行業研發生產力表現糟糕的記錄，認為從外部購買創新可以帶來更好的投資回報。該報告中隱含的假設是，相較小型生物技術公司，規模較大的公司更缺乏自我創新能力。

大企業內部的變革性創新被視為完全是浪費股東資金的行為。好的做法就是把錢還給股東，股東把錢交給資本家投資初創企業。當我告訴一位長期從事投資的朋友，我正在寫一本關於大企業創新的書時，他苦笑著說：“至少你還能寫出這本書，但大企業絕不可能創新成功。”

據說大型組織缺乏創新的DNA（脫氧核糖核酸）。這個遺傳隱喻意味深刻，因為自然物種（例如人類）的能力深深植根於DNA。DNA解釋了為什麼獵豹跑得比大像快。並且對自然物種而言，DNA對個體而言基本上是無法改變的。我在馬薩諸塞州的韋斯特伍德長大，夢想著為波士頓凱爾特人隊效力。不幸的是，我的DNA（或者更準確地說，我從父母那裡繼承的DNA）既沒有賦予我足夠的身高，也沒有賦予我多少運動天賦。而且，無論我在車道上練習多久都無法改變我的DNA。這就是隱喻崩潰的地方，與遺傳相關的自然規律控制著自然現像。當然，組織不是自然現像，組織完全是人造的，由人設計和運營。“組織DNA”並非一成不變。與你我不同，組織可以改變自己的DNA。通過制定創新戰略、打造創新體繫、建立創新文化，無論規模如何，組織都能發展其變革性創新的能力。大型企業似乎無法進行變革性創新，這是由我們一手造成的。本書會探討我們如何以不同方式設計和進行創新，以便更好地取得成功。

“小而美”並不意味著“大而丑”

毫無疑問，創業公司是變革性創新的有力來源。創業公司已徹底改變無數行業，從軟件、半導體再到啤酒和生物技術。每當你看到一個行業發生變化時，你通常就可以見到下一個英特爾、蘋果、微軟、基因泰克、網景、、谷歌、網飛或優步的誕生。是的，很多（很多！）初創企業都消亡了。雖然我們隻慶祝少數大贏家，但作為一個組織物種，創業公司是非常成功的創新者。談到創新，小企業可謂多姿多彩。

這是否意味著，在創新方面，大企業 然丑陋不堪？我在創業公司和大公司都擔任了很長時間的研究員和顧問，乍一看，答案似乎是肯定的。在大公司，我經常看到的是無休止的會議、冗雜的程序和政策，以及被拜占庭式的組織矩陣破壞的決策，而非如初創企業那樣專注、精力充沛、充滿朝氣與激情。初創企業想要成為一級方程式賽車（快速、敏捷、不太可靠，有時還非常危險），而大型企業好像貨運列車——可預測、無聊又僵化。

從一家大公司到一家初創公司，或在一家大公司收購的初創公司工作後，你可能就會有相同的發現與體驗。你可能在一個成功的初創公司工作，由於成功，公司規模日益。我見過許多公司從一級方程式賽車很快變成了貨運列車。曾幾何時，這還是一個思維敏捷、野心勃勃的初創公司，有志於革新一個行業；僅僅幾年，在年收入達到1之後，它就變成在一條軌道上行駛的貨運列車。這種觀察給我帶來了一些疑問：這種組織事務狀態是不可避免的嗎？大型組織中常見的創新停滯特征應歸咎於其規模之大，或僅僅是其做出的有意識或無意識選擇的產物？成功的初創公司有幸發展的話，是否真的注定要成為笨拙的貨運列車？在創新方面，注定大而丑嗎？

盡管我們認為小而美、大而丑，但令人驚訝的是，有關公司規模和創新的統計證據描繪了一幅更為微妙的畫面。7大並不總是意味著丑，規模並不是創新能力的障礙。針對這一問題，我將1984—2004年大型制藥公司與生物技術公司的研發生產率進行了比較。8我進行這項研究時，該行業的傳統觀點認為，大型制藥公司在研發方面的生產力低於小型生物技術公司（摩根士丹利分析師的報告也支持這一觀點）。我追蹤了20年內大的20家制藥公司和250多家生物技術公司批準的每種藥物的來源，研究數據顯示，兩類公司的研發生產力“不分伯仲”。大而丑的假設並不成立。

但變革性創新又如何呢？這種創造性破壞引發了整個行業的動蕩。這裡證據相對清晰，但大企業並不是完全沒有重要的革新的。一般而言，破壞特定行業的創新通常來自新入行者。9我強調“通常”，是因為有一些重要的例外。例如，英特爾通過發明並商業化微處理器徹底改變了半導體行業。英特爾在發明並商業化微處理器時並不是半導體行業的新入行者，而是一家半導體公司。我強調“新入行者”，是因為新公司（初創公司）和新入行者之間存在很大差異。如果一家知名公司從一個行業進入另一個行業，那麼它就變成了新入行者。創造性破壞的浪潮可以來自任何規模的公司。規模大並不妨礙公司成為變革型創新者。

讓我們參考一些以往和當前的案例。1964年4月，IBM推出了360繫列大型計算機。10在此之前，每臺新機器都需要開發特有的新操作和硬件。即使是同一家公司制造的不同機器，也很少能進行互換。從頭開發也就變得無比昂貴。機器的維護和保養也是個大問題。IBM通過創建通用底層軟件（如操作）和可在多臺計算機上使用的硬件，徹底改變了計算機架構。如今，我們認為模塊化和互操作性概念是理所當然的，而在1964年，這一概念還不為人所知。這一概念徹底改變了計算機行業，導致對大型機的需求激增，並為外圍設備和軟件開發創造了新的市場。1964年，IBM既不是初創企業，也不是計算機行業的新入行者，而是世界上大的計算機公司，當年在財富500強中排名第18位（扣除通貨膨脹因素後，當時其2的銷售額在如今約為15）。11這是一個很好的例子，講述一個行業中占主導地位的企業是如何顛覆其參與競爭的行業的。大多數創新理論都認為這不應該發生，但這確實發生了。

讓我們再看一個例子。1982年，一個科學家團隊修改了植物細胞的基因，這一發明為的轉基因作物奠定了基礎。盡管存在爭議，但這一創新的經濟意義很難被質疑。轉基因作物占 大豆、玉米和棉花的絕大部分，並改變了農業種子產業。但是這項發明並非來自初創企業，而是出自孟山都公司的科學家團隊，當時這家龐大的農用化學品公司已有81年歷史（1982年在財富500強中排名第50位，銷售額為6，相當於現在的17）。當時，孟山都公司甚至沒有種子業務，但它是世界上大的種子公司。這是一個來自某行業的大型企業通過創新改變自己和另一個行業的例子。

還有許多大公司在轉型創新方面取得成功的歷史例證。約有150年歷史的康寧公司發明的光纖電纜和玻璃制造工藝對當今的計算機、電視和電話顯示器都至關重要。當然，貝爾實驗室幾乎憑一己之力通過一繫列發明推動了20世紀的轉型，如晶體管、微波、蜂窩通信、激光、衛星通信、數字傳輸和交換、太陽能電池以及Unix操作等等。貝爾龐大的規模似乎並沒有阻礙其創新能力。

你可能會想，“這些歷史案例固然不錯，但時代已經改變。時代已不再屬於大實驗室，我們正處在創業時代”。那麼就讓我們聚焦於現在：蘋果公司。每個人都知道iPhone（蘋果手機）如何重新定義從移動電話到移動通信市場的故事。這既是一個經典的熊彼特式狂風——摧毀了諾基亞、摩托羅拉和黑莓公司等曾經強大的老牌企業，也是一個極棒的創新案例。蘋果公司在2007年推出iPhone時，並不是個毫無經驗的愣頭青，而是已摸爬滾打了30年。它也不是一個無足輕重的小公司，其銷售額為24，在財富500強中排名第123位。12

是現代大公司入侵其他行業的另一個例子。實際上有兩個關於的故事。 個故事是它作為一個經典的初創公司如何將我們帶入網上購物世界，隨之而來的代價是幾乎所有的實體零售商都遭受了衝擊。第二個故事是它作為一個依然年輕但相對較大的公司，在轉型創新方面如何做到不斷成功。2004年，推出了首批基於雲計算的服務，啟動了雲計算。這代表了的主要商業模式創新，因為網絡服務的銷售與在線零售業務完全不同。當年的收入為5，在財富500強中排名第342位。13在當時可能年輕，但從任何標準來看它都不是個小公司。如今是一家市值178的公司，它不斷創新並嘗試新的業務，如視頻流、內容制作、無人機交付、雜貨和。14

，我們看到一些大公司積極參與潛在的變革性創新。Alphabet（谷歌重組後的“傘形公司”）是一家市值90的企業（在財富500強中排名第27位）。15當然，它主導著互聯網廣告行業，但也是自動駕駛汽車的先驅。本田是一家大型汽車公司，試圖通過開發一種低成本的輕便噴氣式飛機來改造公務機市場，這種噴氣式飛機可以作為高效的“空中出租車”。現在說這些企業是否會成功還為時過早，但它們肯定在努力取得成功。如果有人認為大企業無法實現變革性創新，那麼他們似乎從來沒有翻閱過備忘錄。

這些例子——可能還有更多你能想到的例子——提供了類似的“存在證明”，即當涉及變革性創新時，規模並不是一個明顯的障礙。但可能並不意味著創新很容易實現，其難度超乎你的想像。大規模創新費時費力，需要周到的戰略和大量的努力，遠不同於在小企業中取得成功所付出的努力。

變革性創新面臨的挑戰

從頭建立一個創新企業絕非易事。你們中的許多人可以親自證明殘酷的漫長時刻、現金短缺的悲慘時分，以及知道隻要走錯一步就可能給整個企業帶來滅頂之災的壓力。我們有充分理由為創業者慶祝。然而，盡管從頭開始建立一個創新型公司困難重重，但維持和恢復現有組織的創新能力——我稱之為“創新建設”——更加艱巨。創業就像從頭開始建造新房子（即使預算緊張），但創新建設類似在入住時改造房屋。從舊東西中建立新東西需要真正的創造力。創新建設需要不斷更新和重建組織的創新能力。他們不相信，企業的成功和規模終 將滋生停滯的花言巧語。他們不認為，其組織無論多麼龐大都如泰山般難以撼動。正如熊彼特說的那樣，他們並不滿足於企業像“壽終正寢”一般“體面地”衰敗直至死亡。

變革性創新需要在利用現有資源和能力上實現微妙平衡，而又不受其限制。強生公司的案例深刻地體現了為什麼變革性創新如此困難，展現了規模帶來的挑戰和機會的極端結局。強生是大的公司，收入約為75。16截至本書寫作時，按收入計算，強生公司在世界排名前100，其股票市值排名前15，17在60多個 擁有134000名員工。18強生公司在 、歐洲和亞洲擁有十幾個不同的研發實驗室，建立了100多個外部合作伙伴關繫，在研發方面投入達10。19強生公司在醫藥、設備和品三大領域參與競爭，經營260多家子公司。20它銷售數千個品牌，每年推出100多種新產品。

強生要想保持其歷史收入增長率， 須每年創造30億~4的新收入。如果你認為公司現有收入基礎的某些部分每年都過時或下降，那麼淨增量增長目標就會更高。在接下來的10年中，強生需要創造約35的淨收入。要想更加直觀地看待這一挑戰，隻需了解，目前每年收入超過1的公司不超過5000家。21這意味著強生公司無法僅靠偶爾推出創新就有望實現增長。隨著時間的推移，它 須不斷創新。

這項挑戰很艱難，而且隻會越來越難（我覺得就好比技術人員在跑步機上開啟表盤，強生公司不能停，隻能一直跑下去）。強生並非從一張白紙開始，它擁有可以產生所有收入和利潤的現有業務，以支持和捍衛其創新。在追求新機遇的同時，它不能忽視現有業務。雖然它擁有大量的資源和能力，但許多都是根據現有業務的要求進行配置的，可能不適合其想要探索的新機會。構建新功能需要時間和投資，這 須依靠產生所有利潤的現有業務。

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