一部論述華為變革的專著! 管理者不能錯過的國內成功商業案例！不是簡單的成長史，而是呈現華為改革的未公開細節！中外商學院學者歷時三年完成！

書名：華為管理變革
代碼：56
作者：吳曉波
出版社：中信出版集團
出版日期：2017-09
頁碼：352
裝幀：平裝
開本：32開
ISBN：9787508679457

一部波瀾壯闊的華為變革史，
細致還原華為走向高度秩序化與化的變革之路，
揭示華為成功背後的科學原理。

關注管理變革或中國企業管理的讀者，能夠通過本書了解華為變革的細節。世界範圍內希望自己的公司能夠快速成長的企業家，或者希望將自己管理的中國公司打造成跨國企業的經理人，通過閱讀本書可以了解華為是如何做到這一點的。為了對不同的讀者都有益，本書充分描述和解讀了華為管理變革的細節。

這是一部論述華為管理變革的專著。

四位管理學家率領一批中青年管理學者，歷時三年，閱讀了國內外大量關於華為的各類資料，包括文件、論文、專著等，並訪談了部分華為前高管和員工，尤其是主導或參與過華為變革的內外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結構梳理和細節討論，在此基礎上纔分頭動筆。此書雖為標本式的商業案例探究，但其中的細節與故事生動性。
華為的30年發展史正是一部波瀾壯闊的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革方略、漸次推進的變革節奏、的變革勇氣與謀略，以及以開放為旗幟的自我批判等，使華為從原始積累期的混亂與活力並存逐步走向規範化與秩序化，進而鑄就了華為在範圍內的成功。

華為成功的一個很重要原因是，它能夠不斷進行管理變革，突破自身的組織桎梏，穩步向前發展。更有意義的是，華為用制度化的方式主動地將“變革”融入組織，使其成為所有員工的共識，進而形成華為極其獨特的組織文化和“常態”。

序  一  VII
序  二  恐懼是變革的大動力  XV
章  華為管理變革：概述  001
1.1  引言  003
1.2  華為歷史簡介  006
1.3   華為管理哲學和企業文化的主要特點  010
1.4  建立和打破制度  026
1.5  本書的章節結構  037

第二章  高管團隊與組織變革：
        基於制度化變革視角的解讀  041
2.1  引言  043
2.2  變革中的領導力  044
2.2.1  高管團隊：變革的催化劑  045
2.2.2  變革循環：先僵化，後優化，再固化  049
2.2.3  將變革基因融入企業文化  052
2.3  高管團隊的變革  055
2.3.1  領導力結構的適度分權  056
2.3.2  不同高層管理者之間的戰略一致性  063
2.4  小結  066
附錄  華為部分高管履歷  069
第三章  華為的集成產品開發變革  071
3.1  IPD變革的意義  073
3.2  IPD的思想與構架  082
3.2.1  以客戶為：開發什麼   082
3.2.2  跨部門團隊：誰來開發   083
3.2.3  流程和模板：怎麼開發   086
3.3  IPD變革的實施過程  088
3.3.1  來自CEO的強力支持  088
3.3.2  先僵化，後優化，再固化  089
3.3.3  較長的變革時期  093
3.4  小結  095
第四章  華為供應鏈管理變革  097
4.1  引言  099
4.2  階段：集成供應鏈  101
4.2.1  拜師IBM，穿上 鞋  101
4.2.2  識別變革前的問題  103
4.2.3  提出解決方案  108
4.2.4  結論和討論  116
4.3  第二階段：供應鏈  118
4.3.1 供應鏈管理的挑戰  118
4.3.2  執行海外ERP項目  120
4.3.3  建立集成的供應網絡  123
4.3.4  定制化當地供應鏈活動  125
4.3.5  結論和討論  128
4.4  小結  130
第五章  華為財經管理變革  133
5.1  引言  135
5.2  次財經管理變革：“四個統一”  138
5.3  集成財經服務變革的背景  142
5.3.1  電信行業的發展  142
5.3.2  運營  143
5.3.3  財務效率  145
5.4  第二次財經管理變革：集成財經服務變革  146
5.4.1  IDSⅠ（2007—2010）  147
5.4.2  IDSⅡ（2010—2013）  152
5.5  集成財經服務變革的推行  154
5.6  集成財經服務變革的效果  157
5.7  華為的財務管理  158
5.7.1  融資  159
5.7.2  投資  160
5.7.3  並購  161
5.8  小結  163
第六章  華為的人力資源體繫變革  165
6.1  引言  167
6.2  階段：人事管理（1987—1991）  168
6.3  第二階段：人力資源管理的開端（1992—1997）  169
6.4  第三階段：戰略性人力資源管理（1997—2005）  173
6.5  第四階段：化人力資源管理（2006—2010）  182
6.6  第五階段：員工賦能管理（2010—2016）  186
6.7  小結  190
第七章  華為研發管理變革  193
7.1  引言  195
7.2  變革管理的過程分析框架  196
7.3  1991年前：研發管理變革的背景  200
7.3.1  代理起家  200
7.3.2  絕處逢生  201
7.4  1991—1994：建立非正式的研發管理  203
7.4.1  識別變革需求：混亂的“遊擊隊式”研發  203
7.4.2  發起變革：研發與制造分家  205
7.4.3  基於反饋進行調整：數字機組推動的管理方式改進  207
7.5  1995—1998：建立正式的研發管理  209
7.5.1  識別變革需求：如何管理日趨復雜的研發  209
7.5.2  發起變革：組織架構與流程化的同步更新  211
7.5.3  基於反饋進行調整：研發趨向正式化  216
7.6  1999—2004：IPD變革  221
7.6.1  識別變革需求：快速擴張的危機  221
7.6.2  發起變革：始於“特區”試驗  223
7.6.3  基於反饋進行調整：從懷疑到認可  226
7.6.4  讓變革融入管理體繫：充分授權、穩步推進  227
7.7  2005年至今：建立領導力  229
7.7.1  各地研發機構整合資源  229
7.7.2  “諾亞方舟”擁抱未來挑戰  231
7.8  小結  232
第八章  華為的化之旅  237
8.1  引言  239
8.2  階段：克服外來者劣勢  243
8.2.1  把贏得價值敏感型客戶作為步  244
8.2.2  在目標顧客群體中提升產品形像  246
8.2.3  為客戶提供附加價值  248
8.2.4  像當地企業那樣思考和行動  250
8.3  第二階段：站在的視角管理企業所面對的復雜性以
         取得協同效應  252
8.3.1  利用資源來實現協同  252
8.3.2  有時候“慢”即是“快”  254
8.3.3  平衡效率與響應速度的要求  255
8.3.4  在文化多樣性中構建組織一致性  260
8.3.5  積極管理公共形像  261
8.4  第三階段：戰略思維的轉變—從追隨者到產業  263
8.4.1  遵循共生哲學  263
8.4.2  動態調整市場進入戰略  266
8.4.3  更加開放和包容的管理理念  268
8.5  小結  269
附錄A  華為1987—2016年的員工數和銷售
        收入明細  275
附錄B  本書寫作過程中的相關訪談明細  277
附錄C  《華為公司基本法》（華為，1998）  279
參考文獻  307

吳曉波
，博士生導師。 長江學者特聘， “萬人計劃”哲學社會科學領軍人纔。浙江大學管理學院前院長、“創新管理與持續競爭力研究” 哲學社會科學創新基地主任、睿華創新管理研究所聯席所長、浙江大學劍橋大學化制造與創新管理聯合研究中方主任。

約翰•彼得•穆爾曼
，現任澳大利亞新南威爾士大學商學院戰略管理學， 賓夕法尼亞大學沃頓商學院訪問（2011—2013）， 、法國、英國、芬蘭、德國和中國多所大學的訪問學者。他在 加州大學伯克利分校獲得哲學學士學位，在哥倫比亞大學獲得管理與組織學碩士、博士學位。

黃 燦
，博士生導師。現任浙江大學管理學院創新創業與戰略學繫主任，知識產權管理研究所聯席所長。

恐懼是變革的Z大動力

這是本論述華為變革的專著。四位管 理學家率領幾位中青年管理學者，歷時三年，閱讀了大 量關於華為的國內外各類素材、文件、論著，並訪談了 部分華為前高管和員工，尤其是主導或參與過華為變革 的內外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結構梳 理和細節討論，在此基礎上纔分頭動筆。此書具有很強 的學術性，亦不乏細節與故事所帶來的生動性。
毫不誇張地說，華為的 30 年發展史即是一部波瀾 起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革 方略、漸次推進的變革節奏、的變革勇氣與謀

略，以及以開放為旗幟的自我批判等，從整體上帶來了華為從原始積
累期的混亂與活力並存走向規範化與秩序化，進而帶來華為的化 成功。華為在前 30 年的變革探索，其理論與實踐對發展中的中國企 業無疑是有借鋻意義的。同樣，華為的一繫列變革舉措對西方語境背 景下的企業也不無啟示性，尤其是近 8 年來華為針對大企業病、針對 人性悖論所衍生的組織悖論所進行的一繫列變革嘗試。
制度的缺陷皆源於人性的缺陷，個體對財富、權力、成就 感的貪婪，對未知的不安全感，追求舒適與惰怠的本能，既在某些方 面構成組織存在的前提和動力，又對組織的制度設計、制度運行構威脅。華為是一個罕見的不斷“折騰”自身的組織，正是源於創 始人任正非對人性的深刻洞察，以及對人性異化和組織異化的深刻恐 懼，而恐懼是變革的大動力。
當組織的領導層普遍缺乏對內外部的警覺意識、缺失對面向未來 的危機感時，一種溫水煮青蛙式的思想和文化麻痺將不可避免地把組 織帶向衰落。
時空糾纏，注定了永無。華為早期的 10 年，高速增長的背 後充滿了激情與活力，但也充滿了混沌與紊亂，“遍地英雄下夕煙”， 遍地是狼煙，，山頭叢立，如果沒有《華為公司基本法》這 樣的以凝聚共識為主要目的的思想變革，沒有“削足適履”式的全面 向西方、向 企業學習的制度與流程體繫的組織變革，華為將會依 然停留在“頭扎白毛巾，手持盒子炮”的遊擊管理時代，很難想像華 為的化、化擴張會有什麼樣的結局。正是“理想主義 + 實用 主義 + 拿來主義”的開放思維，正是對基於理性、基於數據、基於端
到端（客戶到客戶）的西方科學管理［以學習 IBM（商業機器

公司）為核心］的無保留的擁抱，纔有了華為在通信設備領域的
地位。
然而，時間支配組織，時間是永恆與美好的天然殺手，時間注 定了組織必須承擔起“永動機”的角色—永遠與自我戰鬥， 與組織悖論和人性悖論戰鬥。當華為進入所謂“歷史上好的時 期”—管理日趨完善、經營遍及時，一種人類任何組織都逃脫 不了的宿疾也或多或少地困擾著華為：規範化慢慢走向煩瑣哲學、浮 誇的形式主義、制度化逐漸衍化成疊床架屋的教條主義、財富增長帶 來的富營養癥、對客戶的傲慢自大、唯上唯書唯流程而非目標導向和 結果導向，以及活力的降低和惰怠現像的滋長……因此，“簡化管理” 又成為華為自 2009 年以來的變革主基調。應該說，向大企業病宣戰， 簡化和優化管理，通過持續的換血與輸血以永續組織活力，使組織遠 離“舒適區”，將是華為和未來變革的長期目標與方向。事實上， 華為的領導層關於這方面的許多認知以及近 8 年來的一繫列變革舉措 更具性、創新性，更值得學術界關注和研究—這其實也是迄今 為止企業界、管理學界尚未完全攻入的“無人區”，華為也仍處於探 索與試驗之中。
宇宙在 137 億年前大爆炸時是高度有序的低熵狀態，正是“時間 之矢”將任何事物推向了的無序與混亂。理論物理學家所揭示的 這一鐵定法則同樣適用於人類組織，但人類並非無可奈何地聽任自然 鐵律的擺布，自我批判—創新—變革所構成的三位一體的人類思想與 實踐的結晶，正代表著幾千年來人類群體對宿命的抗拒，對熵增的鬥 爭，而且不斷激揚著人類歷史的進步。華為不過是其中一分子罷了， 但華為總裁任正非強大的自信心與“非此即彼的不安全感”的兩極對

衝的特質、理想家的勇氣與堅持，華為領導層一以貫之的思想與組織
層面的變革立場、前瞻性、一整套的方式論等，無疑是值得深入探討 和借鋻的。
“當恆星死亡時，便把種子拋向太空。”同樣，人類單個組織的 生命更是有限的，組織的所有努力都是讓組織活得更長久些、更 健康些，避免早夭或出現嚴重的病態。但無形的管理卻是有持久的生 命力和傳播力的。唯願華為在持續創造有形的物質價值的同時，也能 在管理思想的創新和實踐方面對人類有所貢獻。
《華為管理變革》出版之際，是為序。

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