| 章如何衡量組織健康？ 如何衡量組織健康？這不僅是要做“102年企業”的所面對的問題，也是初創企業、中小企業所直面的問題，而且還是那些已經存續千年以上的各類組織所面臨的問題。本章從組織的診斷視角開始，讓各類組織去觸踫組織健康，同時也讓各類組織了解應該用什麼維度來衡量組織健康。 節百年看企業，千年看組織 / 003 第二節如何從診斷視角分析組織 / 005 第三節要做“102年企業”的如何確保組織健康發展 / 012 第四節中小企業組織健康發展邏輯 / 024 第五節大型組織四大管理規律和七大診斷方向 / 037 第二章全面剖析組織診斷 組織診斷是通過企業經營的表像問題找出組織面臨的核心問題的過程，它是組織發展工作的關鍵一環。一般來說，組織診斷的方法、流程和模型越繫統，後續的組織變革和組織干預工作就會越精準。 節庖丁解牛還是盲人摸像？ / 059 第二節如何衡量事物的價值 / 064 第三節組織診斷的本質 / 068 第四節組織診斷執行過程中的5個重點 / 082 第三章組織診斷的四大流行工具 對於組織內部或者外部問題，發現了問題卻不知道更深層次的原因是什麼，好比一個人知道哪裡疼痛，卻不知道是由什麼引起的。以為通過一次培訓或者團建就能解決問題，不會深究問題的根源，這種方式治標不治本。因此就要有的組織診斷模型，運用診斷工具綜合而全面地解決企業問題。 節組織能力楊三角 / 099 第二節六個盒子 / 107 第三節麥肯錫7S模型 / 116 第四節BLM模型 / 135 第四章設計組織診斷問卷調研 問卷調研是挖掘組織癥結所在的基本方式，從研究方式來說可分為描述性研究及分析性研究兩大類。很多管理學家在孕育新理論、新模型的時候，都采用問卷調研的方式。問卷調研在組織診斷過程中還肩負著對組織從定性認知過渡到定量認知的責任。 節組織診斷調研的9個數據思維和數據導向的13項問題 / 145 第二節組織診斷問卷設計 / 163 第三節組織問卷的有效性 / 173 第四節數據統計與 終呈現 / 180 第五節組織訪談方法與技巧 / 191 第五章組織彙報線診斷 組織架構圖中有這樣一條線：從組織高層延伸到基層的持續的職權彙報線。它規範了誰向誰報告工作，幫助大家回答“我接受誰的任務”，或者“我對誰負責”這類問題。但是很多時候，企業忽視了對彙報線的診斷。彙報不清影響了組織中上下級之間的溝通。彙報工作不順暢給管理帶來混亂，破壞組織氛圍，減少員工之間的信任。 節組織彙報線的3個主要問題 / 207 第二節組織彙報線問題的兩大解決思路 / 213 第三節診斷組織間縱向上下關繫 / 223 第四節組織彙報線診斷方法：職能管理控制線 / 235 第五節診斷集團人力資源管控問題 / 240 第六章組織生命周期診斷 “朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也。……上古有大椿者，以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。”組織與《逍遙遊》中描述的一樣，也有著生命演變規律。很多小企業想做大，很多大企業又想做小，如果不能有效識別組織發展的規律，不理解組織發展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大像起舞、讓小船變大艦。 節企業組織生命周期階段特征 / 251 第二節創業階段的團隊診斷要點 / 262 第三節成長階段的業務診斷要點 / 272 第四節成熟階段的文化診斷要點 / 286 第五節衰退階段企業組織的診斷要點 / 294 第七章組織行為診斷 1924年到1932年，在美國芝加哥城外的霍桑工廠進行了一個長達8年的實驗。霍桑實驗的進行與結論是組織行為學在研究方法上的一次重大突破。這個實驗讓管理者清晰地認識到，管理方法能改變員工態度和提高產量。這種實驗式診斷方法在組織行為學中得以固化並傳承下來。 節關於“組織行為學”書籍的核心 / 305 第二節組織行為4個常用的診斷變量 / 308 第三節治理結構診斷 / 318 第四節組織中五大行為診斷詳解 / 329 第八章組織職能診斷 如果把組織比喻成一座建築物的話，關鍵職能就好比是高大建築中承受壓力的構件。因此，任何一家成效卓著的組織，都把職能配置和設計放在組織架構中的重要位置。進而說明，即使是已經建了好多年的高樓大廈，依然要進行組織職能診斷和分析，重新摸清各項基本職能和關鍵職能，明確各項職能定位，讓建築更加堅固。 節組織職能診斷4個維度 / 343 第二節關鍵職能診斷 / 353 第三節繪制組織架構及各部門職能診斷 / 359 第四節人力資源部門職能發展 / 374 第五節人力資源部組織職能診斷 / 387 | 
