《流程思維》一書可以幫助你創造如下價值：
- 在不增加資本投入的情況下使生產率翻番
- 通過改變思維方式**競爭對手
- 讓企業變得更快、更有彈性並且成本更低

書中涉及的顛覆性的思維、發人深省的思考、具有匠心的運營智慧、擴展眼界的成功範例已經切實地幫助諸多企業實現了以下目標：
- 前置時間減少70%
- 資產利用率提升60%
- 營運資本翻倍
- 質量成本減少50%
- 生產率增加65%
- 生產能力提升83%

豐田生產繫統和精益生產實踐無疑是成功的生產體繫，但是一些應用精益生產工具的企業卻漸漸失去了優勢，原因何在？本書作者根據其數十年來在全球多家企業成功實施流程改進的經驗，提出了流程思維的理念、工具和實踐指南，以引導越來越多的企業采用以流程為重心的商業模式。
本書要強調的是流程、員工、組織結構和企業文化應該共同為用戶增加價值，這是一種全新的思維件（Thoughtware），旨在促使企業實現由職能導向型向流程導向型的根本轉變，從而達到工作流程和生產率的優化，實現績效的飛躍。
新思維件是一種思維體繫，其主旨是企業在執行商業戰略和業務流程時需要具備流程思維。
企業若不改革商業流程設計，持續改進是不可能實現的。本書適合所有渴望企業實現精益的、健康的持續改進的管理者和創業者閱讀 ，也可作為相關咨詢和研究機構的參考讀物。

菲利普·科比是一位專注於持續的流程改進、精益生產實踐和整體商業績效提升的專家。在過去的30多年裡，科比幫助全球數百家組織實現了績效飛躍，這些組織包括航空公司、銀行，政府機構、制造商、供應商、客服中心和制藥實驗室。科比相信一家企業的競爭優勢和用戶價值主要來自於其商業流程，而不是產品和服務。他幫助企業采取革命性的流程思維，並將其應用在每一種類型的商業活動中，結果證明，一家以流程為重心的企業不僅可以實現快速增長，還可以降低成本、更具彈性。
菲利普?科比是組織思維件國際集團（Organization Thoughware International, Inc.）的創始人和CEO，他是受人推崇的執行教練，也是一名獲獎演說者。他的作品包括《思維件：改變思維，企業將實現自我變革》（Thoughtware: Change the Thinking and Organization Will Change Itself）《未來，不是從這裡出發能抵達》（The Future.：You Can’t Get There From Here）。

引言流程視角 001

根本性的誤解 001

企業失去優勢 003

股東價值是場道德風險 004

用戶價值與股東價值 005

兩個支柱 006

未來的流程 007



第1章金奈悖論 009

直面流程，直面問題 009

深入探究流程 011

悖論無處不在 012

無效時間占據流程的95% 014

流程思維的應用 017

什麼是新思維件 022

百年困擾 023

凡事總有代價 024

模型工作概要 025



第2章蘋果公司的秘密 029

流程創新是產品創新的前提 029

創新是靠不住的流程 031

確定流程 034

流程的可靠性與有效性 036

流程始終存在 038

端對端流程的價值 040

智慧流程—蘋果公司並非個例 043

美國西南航空公司的流程思維 045

流程思維和流程思想 047

仔細思考 048

舊思維件猶如膠水 050

前車之鋻 053



第3章歷史總是相似—何其不幸 055

500年理論 055

打破固有的忠誠 057

關鍵不在員工，而在職能 059

流程思維不是新鮮事 061

豐田的“思想”體繫 063

精益生產 065

品質革命 069

蒼白的證據 073

項目成癮 075

我們的正確選擇 077

全面質量管理和流程思維 078

維持簡單性 080

簡單並非易事 081

不僅僅是賦權 083



第4章重要根源 085

五年級數學暴露的問題 085

襯衫工廠的教訓 088

簡單，簡單，再簡單 090

根源 091

當務之急 092

升級組織思維件 093

空白格 095

回流 095

更多根源—沒有問題就是最危險的問題 097

現金流是所有流程之母 099



第5章設計流程和尊重員工 103

糟糕的流程和不良的關繫 103

不做無用功 105

眼見為實 106

我們一起走走看看 107

工程師的城堡 110

成本降低44%，時間縮短74% 111

流程效力 113

尊重員工—權利和責任 114

員工權利 115

信息、話語權和技能 116

持續改進通常收效甚微 120



第6章流程的重要性——戰略運用和財務績效的決定因素 121

計劃並非戰略 121

流程思維從戰略開始 122

我不是戰略家 124

流程的重要性 125

技能、話語權和信息 125

獲勝需要流程思維 127

21世紀極具影響力的商業理念 128

首席執行官視角 131

價值創造—管理工作流程，而非資源 133

庫存和現金不會說謊 136

想要將勞動成本減少35%嗎 137

營運資本生產率 138

信用卡實驗 139

銀行業的流程思維 142

無關乎技術 143



第7章績效目標 147

三個關鍵因素 147

賦權於商業流程 149

流程目標由用戶定義 151

用戶價值由用戶需求定義 152

流程文化 154

回顧過去，面向未來 155

我們如何走到這一步 157

40年之後 158

實際需求與預測需求 160

股東價值是一個預設目標 161

經濟訂貨批量思維的風險 163

停止讓流程起效，開始構建有效流程 165

將多樣性融入流程 166

可靠性與有效性 167

目標與能力 169



第8章衡量重要的對像，而不是容易衡量的對像 171

這不是天氣預報 171

導航計分卡 172

發人深思的實踐 184

我們正在做什麼以及做得怎麼樣 185



第9章行動：實驗和科學方法 187

停止磕絆，開啟思考 187

科學方法 191

我們最大的敵人就是對失敗的恐懼 192

持續改善的基石 197



第10章如何“尋寶” 201

經濟學家隱藏問題 201

讓我們開始“尋寶之旅”吧 202

浪費，浪費，浪費，還是浪費 241



第11章實驗：創建一個以流程為重心的企業 249

開始實驗吧 249

流程再設計的八個步驟 250

從糟糕到更糟 252

讓我們開始吧 268



第12章“胡蘿卜節食法”不適用於所有人 271

如果容易的話，每個人都會了 271

“胡蘿卜計劃”的竅門 274

科技不是萬靈藥 277

科技無法替代“空中交通管制員” 278

流程思維視角 280

仔細思考 281

《流程思維 企業可持續改進實踐指南》：
科學管理法是通過觀察最有效率的工人如何工作，將觀察記錄的操作流程標準化，並在工廠內進行推廣。其成功的基礎是企業對員工操作的高度管理和控制。和以往的管理方法（即工藝生產）相比，它需要提高管理人員和工人的比例。因此，我們始終執著於將勞動力和工人總數作為計算成本的主要標準，導致員工和管理人員之間的人際摩擦成了伴隨而來的問題。雖然工廠以降低單位成本和提高產出為目標，在最簡單的領域采取職能分工，這些辦法的確能夠大幅提升工廠的運營效率，獲得明顯的經濟回報，但是，泰勒的方法會導致功用上的復雜性。這個問題之所以顯而易見，是因為較低的單位成本並不意味著總成本降低。垂直整合的經典解釋來自於亨利·福特（Henry Ford）的“大批量生產”。福特將“泰勒主義”發揮到了極好，他為了尋求更深層次的垂直整合，限制勞動多樣性，將作業流程劃分為更小的單位，正如他的一句名言，“任何顧客都可以選擇任何他所中意的汽車顏色，隻要它是黑色的”。這裡並不是在討論福特和泰勒的是非對錯，而是在說明他們所構建的運營體繫支持著適合當今挑戰的商業模式。“將作業分解成最分散的功用組成部分”是針對當時的情況所構建的運營體繫，在那個產量為王的時代，勞動力是成本的最主要組成部分。可在今天，擁有最強話語權的不是產量，而是多樣性；不是大規模生產，而是大規模定制；不是批量生產，而是個性化設計。時間變成了成本的最主要組成部分，不能增值的活動或浪費因素能夠證明這一點。在這裡，我所說的不增值活動指的是那些無法為流程目標增值的活動，即無法滿足用戶需求的活動，而不是必要活動（當今企業架構下的必要活動）。
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