這是一本企業推行精益管理的培訓普及讀本。其目的是能夠讓基層管理者都知曉精益的價值和精益管理的要求，具備精益管理的素質。
本書主要面向基層管理者，旨在幫助基層管理者了解精益管理的源頭、精益管理的原因、推行原則、基本工具和技術等。在整個過程中，基層管理者應了解基層精益管理繫統，深刻理解精益管理學知識和實踐方法，全面提升精益管理能力。本書具有以下特征：
（1）強繫統性。目前市面上關於基層管理者的書籍大多流於從意識、能力的角度告訴人們應該做什麼，但卻沒有專著去集中論述基層精益管理的來龍去脈、起始布局。本書的突出特征是，繫統詮釋基層精益管理的基本邏輯體繫，細化闡述精益管理繫統和工作思維模式。
（2）強實用性。本書立足於企業基層工作，以實踐性案例為載體，細致地闡述涵蓋於內的精益管理理念、知識和工作訣竅，便於基層管理者一邊聯繫實際，一邊了解精益管理思想。對於基層管理者而言，本書的實用價值是非常高的。
（3）強邏輯性。本書著述的目的是幫助讀者建立基層精益管理的基本邏輯，深刻解析基層精益管理的知識、理念、實踐方法，非常便於基層管理者建立起一套精益管理邏輯思維繫統。

孫亞彬：制造業企業管理研究與咨詢顧問。立正管理咨詢有限公司以及華商永續管理咨詢有限公司創始人，多家大型制造業企業獨立董事。長期服務於中建聯、高意光學、中船重工、風帆電池、中國兵器集團的標準化管理建設以及人力資源教育培訓工作。著有《I生產》等國內*早的精益生產管理著作。

易生俊：企業管理研究與咨詢顧問。曾任中大咨詢公司咨詢總監、賽普咨詢高級顧問、深圳市夢網科技發展有限公司副總裁、青島啤酒集團華南營銷有限公司管理總監、五洲電路集團總裁助理和武漢市郵政局人力資源部副部長。現為AMT咨詢和中大咨詢兩家咨詢公司特聘專家顧問和專家講師，擔任多家公司戰略顧問。
專注於流程管理實踐16年，從業務流程到管理流程，從生產操作流程到頂層流程設計，均有深入研究。在長期的實踐中，不但作為企業管理人員從事流程管理實踐活動，而且作為咨詢顧問為多家企業實施流程咨詢項目、講授流程管理課程。

叢書序
前言
第1章什麼是精益？
第1節精益管理的本質
【案例1】精益管理的產生
【理念1】現狀絕不是最好的
【案例2】豐田公司的精益探索
【理念2】消除浪費，創造顧客價值
【案例3】精益，從日本到美國
【理念3】不斷改善的精神
第2節精細化管理與精益管理
【案例1】細微之處可以積聚龐大的力量
【理念1】精細化管理
【案例2】將事情做到最好
【理念2】精益管理與精細化管理的區別與聯繫
第2章為什麼要精益？
第1節價值創造
【案例1】本田汽車的價值追求
【理念1】企業的立足之本
【案例2】福特汽車的沒落
【理念2】從客戶需求出發
第2節浪費
【案例1】無處不在的浪費
【理念1】從繫統的角度看價值創造
【案例2】某制造企業的精益改進
【理念2】用精益消除浪費
第3節精益管理在基層
【案例1】走動管理
【理念1】基層管理者的任務
【案例2】大野耐一圈
【理念2】從現場發現精益
第3章精益怎麼做？
第1節“一個流”生產
【案例1】可樂罐的批量生產與等待
【理念1】批量生產和批量處理的誤區
【案例2】沒有價值的過程
【理念2】價值流認識與分析
【案例3】“一個流”改善
【理念3】建設快速、小批量的
第2節拉動式生產
【案例1】保險杠的拉式生產
【理念1】堆積的浪費
【案例2】豐田的看板制度
【理念2】拉動思維下的看板管理
第3節均衡化生產
【案例1】豐田公司按生產節拍供應物料
【理念1】節拍的均衡控制
【案例2】川崎造船的精益生產管理
【理念2】生產負荷的均衡化
第4章精益應該注意什麼？
第1節效率的極限化
【案例1】伊籐洋華堂聚焦配送效率
【理念1】精益管理的效率要求
【案例2】豐田的標準化作業
【理念2】標準化助力效率提升
【案例3】僵化的標準
【理念3】關注標準化實施中的問題
第2節品質的保證
【案例1】豐田的質量門
【理念1】永遠不要忽視質量
【案例2】石屋制果的逆境大反轉
【理念2】正視品質問題
【案例3】日立電器的精益質量控制
【理念3】發現問題的自働化技術
第3節成本的控制
【案例1】鈴木汽車矢志於成本控制
【理念1】精益管理中的成本要求
【案例2】豐田的成本控制導致的質量危機
【理念2】降低成本不一定等於精益
【案例3】成本削減以質量為前提
【理念3】更全面的成本控制
第4節創新與變革
【案例1】SEVEN銀行敢於拋開金融常識
【理念1】變革與價值創造
【案例2】三一集團的技術創新
【理念2】自主創造與借鋻
【案例3】豐田的“保守”心態
【理念3】技術應該起到協助作用
第5章如何自發做精益？
第1節人員推動精益
【案例1】不可或缺的精益人纔
【理念1】精益的深層動力
【案例2】爭取員工的信任
【理念2】全員精益的思維導向
第2節價值推動管理
【案例1】松下電器的“全員經營”
【理念1】上下同欲者勝
【案例2】豐田：共識下的決策
【理念2】爭取最多的支持
【案例3】豐田的職業導師
【理念3】培養擁護公司理念的團隊
第6章如何維持精益？
第1節循序漸進的精益
【案例1】精益，改善是沒有盡頭的
【理念1】精益永無止境
【案例2】大久保恆夫的高瞻遠矚
【理念2】精益無捷徑
【案例3】花王日化30年利潤增長的背後
【理念3】從小做起，多角度尋求精益
第2節循環改善
【案例1】豐田的循環改善
【理念1】建立循環改善繫統
【案例2】找到問題根源
【理念2】徹底解決問題
【案例3】豐田的5WHY分析法
【理念3】深入探索問題原因
第3節讓精益成為習慣
【案例1】3U備忘錄
【理念1】養成隨時記錄問題的習慣
【案例2】日本電裝的TPM落實
【理念2】全員參與到設備維護中
參考文獻：
附錄：

精益管理(leanManagement)是管理學史上重要的一種管理思想。當今的很多企業，美國、日本尤其重視精益管理——而且不僅僅是生產制造業，第三產業、服務業也在運用精益管理思想。中國企業正在經歷轉型升級期，據我們的觀察，在經歷了2008年的經濟危機之後，國內企業對精益管理的重視正在呈現直線上升的趨勢，這恰恰是由精益管理的價值決定的——這一點我們後面會有深入的說明。
問題是，推行精益管理必須要有了解、運用精益管理思想和方法的人纔隊伍。所以，企業中的每一個基層管理者應當從了解、運用精益管理思想和方法的角度，學習精益，並將之運用於自己的管理工作中。
談到精益思想，我們要關注的第一個問題：精益是什麼。一直以來，對精益管理有各種各樣的理解，但精益管理思想自始至終都存在三個基本理念：
（1）突破現狀；
（2）消除浪費，創造顧客價值；
（3）發現問題並尋求改善。
【案例1】精益管理的產生
精益管理從它開始產生的那一天起，就是從對現狀的突破開始的。
1950年，在豐田汽車任職的豐田英二到美國工廠進行了為期12周的考察，原本以為自己會對美國工廠制造流程與方法的進步大感驚嘆，但是事實卻不然。
他驚訝地發現，自1930年到當時這20多年間，大量生產方式竟然沒有太大改變，即便這個生產制度本身存在著很多缺點。許多生產設備制造了大量半成品堆放儲存，需要等待一段時間纔會被送到另一個部門，以更大的設備制程處理該半成品，然後又堆放一段時間，再送到下一個制程。
這樣的生產方式造成了很多問題：這些步驟之間的中斷導致大量材料成為等待輸送的存貨；所謂“降低每單位平均成本的效率”不過是使設備和員工不停地生產，而這種大量生產同時又造成產出過剩和產品瑕疵等問題；到處可見的大型起貨機卡車在搬運大批原料，工作場所缺乏組織與管控，工廠看起來更像是倉庫……
這些問題被豐田英二看在眼中，但他沒有時間表達感慨，因為，他看到了豐田超越的機會。豐田英二在他的考察報告中寫道：“那裡的生產體制還有改進的可能”，並指派大野耐一：“迎頭趕上福特汽車公司生產力”。
這項工作恰好符合大野耐一內心中湧動著的偏執狂精神，他開始深入地研究一種新興的生產方式。精益生產正在悄悄地孕育。
【理念1】現狀絕不是最好的
精益思想的產生有它的背景。
20世紀初，美國福特汽車公司創立了世界上第一條汽車生產流水線，它通過標準化、大批量的規模化生產方式迅速降低了生產成本，提高了生產效率，一舉將汽車這種曾經屬於少數富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。自此，大規模的生產流水線始終被人們視為現代工業生產的主要特征。但是，自第二次世界大戰以後，整個社會進入了市場需求多樣化的新階段，工業生產也隨之向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水線生產方式的弱點日趨明顯。
這些弱點就集中體現在：
（1）大批量的制造同質產品難以銷售出去，造成大量的產品過剩。
（2）客戶需要小批量采購時，大批量生產無法適應客戶的需求。
今天很多企業面臨的經營環境也是這樣的困境：消費者的需求不僅多樣化，更新的速度也越來越快。我們今天很多生產加工企業當然更需要朝向多品種、小批量的柔性生產方向發展，這是企業競爭力的源泉所在。但是，在當時隻有豐田公司看到了其中的機遇，開始尋求適應時代發展的新型生產方式，這纔推動了精益生產的誕生。
關鍵在於，精益管理從一開始就是尋找突破，這是精益管理思想中最核心的理念之一。這一理念也意味著，現狀絕不是最好的，管理者也好，員工也罷，都絕不能僅僅滿足於現狀。
【輔助閱讀】洛克菲勒與“38滴型”焊接器
世界第一個億萬富翁、被稱為“石油大王”的約翰?洛克菲勒，年輕時在一家石油公司工作。初入石油公司，由於既沒有學歷又沒有技術，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒有自動焊接好。這是整個公司最簡單、枯燥的工序，公司裡的人都說這是三歲小孩都能做好的工作。
洛克菲勒的主要工作就是：看著焊接劑自動滴下，然後沿著罐蓋轉一圈，再看著焊接好的罐蓋被傳送帶移走。洛克菲勒對自己的工作非常負責，他從不曾偷懶耍滑。每一次，他都會認真觀察罐蓋的焊接質量。時間久了，他發現每當焊接器都要滴落39滴焊接劑之後，一個罐蓋的焊接工作就完成了。然而，在計算過他觀察到的每滴焊接劑的滴量之後，他發現隻要38滴焊接劑就可以將罐蓋完全焊接好。
經過多次觀察，他確定自己計算的結果是正確的。因此，他開始著手研究隻滴38滴焊接劑的焊接器。經過反復測試、實驗，“38滴型”焊接器最終成型。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質量和原來的一樣，但是卻可以比原先節約了一滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節約出的開支。
我們的工作中有很多看起來合理的現狀。但隻要深入思考，這種現狀就未必是合理的。從常規事務中發現不合理之處，然後找到改變和突破現狀的方法，就是一種進步，就是精益的一種精神體現。