本書將培養對像設定為車間主管——車間主管是車間管理的直接責任人，是一個車間的**管理者。而本書的培養目標是，幫助車間主管繫統理解車間管理繫統，深刻解析精益管理學知識，掌握車間精益管理的操作方法和技巧，全面提升精益管理能力。為實現此目標，本書內容將表現出以下特征。
（1）強繫統性。目前國內市場上關於精益管理方面的圖書大多從技術角度出發來著述的，表現出明顯的片段式架構特征。而本書將與這些圖書相區別，更繫統地闡述車間精益管理的基本邏輯體繫，宣導精益管理繫統和工作思維模式。
（2）強實用性。本書立足於車間主管日常工作，以實踐性案例為載體，細致地闡述涵蓋於內的精益管理理念、知識和工作訣竅，便於車間主管一邊聯繫實際，一邊了解精益管理思想。對於車間主管而言，本書的實用價值是非常高的。
（3）強邏輯性。本書著述的目的是幫助讀者釐清車間精益管理的幾大版塊和要素，深刻解析精益管理學的發展淵源和理念知識，非常便於車間主管建立起一套車間管理邏輯思維繫統。

孫亞彬：制造業企業管理研究與咨詢顧問。立正管理咨詢有限公司以及華商永續管理咨詢有限公司創始人，多家大型制造業企業獨立董事。長期服務於中建聯、高意光學、中船重工、風帆電池、中國兵器集團的標準化管理建設以及人力資源教育培訓工作。著有《I生產》等國內較早的精益生產管理著作。

易生俊：企業管理研究與咨詢顧問。曾任中大咨詢公司咨詢總監、賽普咨詢高級顧問、深圳市夢網科技發展有限公司副總裁、青島啤酒集團華南營銷有限公司管理總監、五洲電路集團總裁助理和武漢市郵政局人力資源部副部長。現為AMT咨詢和中大咨詢兩家咨詢公司特聘專家顧問和專家講師，擔任多家公司戰略顧問。
專注於流程管理實踐16年，從業務流程到管理流程，從生產操作流程到頂層流程設計，均有深入研究。在長期的實踐中，不但作為企業管理人員從事流程管理實踐活動，而且作為咨詢顧問為多家企業實施流程咨詢項目、講授流程管理課程。

邏輯框架圖
叢書序
前 言
第1章 精益的車間
第1節 車間為什麼要精益？
【案例1】福特汽車的沒落
【理念1】價值的源頭
【案例2】日本的精益實踐
【理念2】精益思想的產生
第2節 車間主管的角色
【案例1】絕不隱藏問題
【理念1】精益推行的主要場所
【案例2】豐田的職業導師
【理念2】培養精益素養
第2章 豐田生產方式
第1節 準時化
【案例1】擁堵的價值流
【知識1】識別價值流
【案例2】單件流的問世
【理念2】無間斷的流程
【案例3】保險杠的拉式生產
【理念3】需求拉動式生產
第2節 自働化
【案例1】人與設備的最初結合
【理念1】快速反應力
【案例2】金錢線上的浪費
【理念2】暫時停止制度
第3章 現場環境管理
第1節 生產布局合理化
【案例1】叉車廠的動線型布局
【知識設計精益化
【案例2】模具廠的規範化布局
【知識2】現場布局規範化
第2節 7S管理
【案例1】不可忽視的環境問題
【理念1】7S：精益化的基礎
【案例2】消除7S推行障礙
【理念2】7S推行效果管控
第4章 物料設施管理
第1節 物料管理
【案例1】自行車樹型BOM圖
【理念1】生產物料統籌
【案例2】零庫存的追求
【理念2】存貨控制
第2節 基礎設施管理
【案例1】工具架的定置管理
【知識1】定置管理
【案例2】日本電裝的TPM落實
【理念2】全員生產保全TPM
第5章 生產操作管理
第1節 生產方式選擇
【案例1】計劃管理大變革
【理念1】生產計劃安排
【案例2】面向波動的計劃應變
【理念2】增加生產的柔性
第2節 生產效率提升
【案例1】殼體制造的並行工程
【知識1】縮短生產周期
【案例2】借作業標準書實施改善
【知識2】標準化管理
【案例3】豐田的看板制度
【知識3】目視管理
第3節 生產質量控制
【案例1】WIP控制與優化過程
【理念1】強化標準在制品控制
【案例2】混亂的質量控制過程
【理念2】全面質量控制的推進
第6章 班組建設
第1節 精益班組建設
【案例1】依靠人而非設備
【理念1】精益的深層動力
【案例2】日本的精益改善小組
【理念2】精益人員組織
【案例3】豐田TWI人纔培養方案
【理念3】精益人纔養成
第2節 員工士氣管理
【案例1】“特許”絕不允許
【理念1】工作紀律管理
【案例2】名企的員工溝通
【理念2】溝通管理
【案例3】斯瓦伯的交接班引導
【理念3】工作交接管理
第7章 持續改善
第1節 細節與習慣
【案例1】花王的利潤增長
【理念1】從小做起
【案例2】單點改善的局限性
【理念2】整體化改善
【案例3】未能實現預期的改善
【理念3】精益改善要落到實處
第2節 精益改善機制
【案例1】3U備忘錄
【理念1】問題記錄與分析
【案例2】大野耐一圈
【理念2】從現場發現精益
【案例3】海爾日事日清工作法
【理念3】日事日清，日清日高
第3節 鼓勵改善
【案例1】不同的提案制度
【理念1】精益提案制度
【案例2】來自基層的改善
【理念2】鼓勵基層參與
後 記
參考文獻
課 綱

第1節 車間為什麼要精益？
在當今生產力過剩和全球競爭的時期，降低成本成為很多中國企業放在第一位的生存法則。於是，從困難環境中被煉造而來的精益生產方式成為企業應對逆境、繼續發展的好方法。而對於企業的基石——車間，我們也需要促動其實施精益化管理。因為，隻有一個個呈現精益狀態的車間，纔能給企業穩步發展和提升帶來足夠的支持和扶助。
在進行精益車間管理時，我們有必要進一步認清精益車間管理的核心所在，保障車間的各項作業任務順利進行，進而為企業的穩步發展和精益提升提供支持。談到這裡，我們要關注的第一個問題：為什麼一定要在車間裡實施精益管理？
這是因為，車間是以生產線為核心，以車間環境、人員等為內容的空間。而精益管控下的車間則是通過緊抓車間核心、嚴控車間內容，來確保有效價值實現的物理場所。企業通過產品獲得收益，價值來源於產品，而產品來源於車間。因此，所有企業都應遵循一個基本原則：關注車間精益管理，確保車間活動都是能夠直接產生價值的活動。
在具體落實精益車間管理之前，我們首先來認知車間管理的兩個基本理念：
（1）價值的源頭在客戶需求，而車間是企業滿足客戶需求的空間；
（2）精益思想的產生和發展皆是車間精益實踐的經驗總結。


【案例1】福特汽車的沒落
福特汽車從全美第一大汽車制造商降至第三位，就是因為固執地堅持生產不再符合消費者口味的T型車，使得其他的廠商有機會搶占市場份額。
福特公司於1908年10月推出T型車，亨利?福特首創了流水線生產T型車，極大地縮短了汽車裝配時間，大幅降低了汽車的價格。當時汽車售價約47，而福特汽車一開始的價格就僅有8，並且最終降到了2。
1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%。福特公司成為美國汽車行業的老大。
但是到了20世紀20年代中期，美國汽車市場基本形成了買方市場，道路及交通狀況也大為改善，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，卻已經不能滿足消費者的需求。面對市場變化，福特仍然頑固地堅持單一品種、大批量、精密分工、流水線生產的生產方式，他甚至不願意生產除黑色以外的其他顏色的汽車。
競爭對手通用汽車公司開始在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以此來對抗廉價的福特汽車。新款雪佛蘭汽車一上市就大受歡迎，嚴重衝擊了福特T型車的市場份額。
從1927年開始，福特公司因為產品大量積壓，被迫停產。重組生產線，耗用了福特的資金和16個月的時間。等到1933年，福特的新車上市時，福特已經落在了通用和克萊斯勒之後，成為美國第三大汽車公司。
1913年，福特開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車產量一共達到了1500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。而福特先生也為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。
任何人創造了這樣的傳奇，都會驕傲。但是忽視市場的變化，終有一日會恍然發現，那些曾經取得輝煌、得到推崇的產品已經不再符合消費者的口味了，但是為時已晚。
【理念1】價值的源頭
福特不顧客戶價值需求而堅守T型車，使其付出慘重的代價——丟失了大量的市場份額；而通用汽車之所以能夠後來居上，恰恰是因其能夠迎合顧客價值需求的結果。事實表明，爭取客戶的關鍵就是從客戶的價值需求角度出發，找到客戶真正需要的價值。下面這個例子更直觀地表現了客戶所需價值與產出者界定價值之間的斷層。
豐田汽車通過調查發現，那些事業有成地位卓著的成功人士通常不會考慮購買豐田汽車。因為當時，豐田汽車雖然具有高品質、省油、經濟等特點，但是完全不符合豪華汽車的特點。當時日本車給公眾的印像就是實用、可靠，但絕非豪華車。為了打開豪華車市場，豐田進行了詳細的客戶調查。
豐田發現，20世紀80年代豪華車車主在考慮購車時所考慮因素的重要順序如下：身份地位和高端形像，高品質，轉售價值，車的性能，安全性。可以看到，豪華車的客戶群最關注的車的特點是其高雅的外觀和優越的品質。了解到這些後，豐田的研發目標集中起來：擁有高貴典雅的外形，同時要想超越其他豪華車品牌比如奔馳，還必須擁有比他們更勝一籌的品質和性能。最終，“凌志”問世，成為當時美國市場上最暢銷的豪華車。
通過這個例子我們發現，不一樣的客戶對產品的價值期望是不同的，過去那種一味地追求高品質、經濟省油的思維也許並不適合另一人群。隻有創造出客戶認為最有價值的產品，纔是真正實現了企業的價值創造。
而在這個過程中，車間是客戶價值需求的直接創造者。他們需要抓住客戶需求，將客戶需求從無形轉變為有形。在這裡，所有人都應記住一個精益價值理念：下一環節即客戶。這句話有兩層含義，一是我們的一切工作或活動都應該由客戶需求來驅動，二是下一環節也是上一環節的客戶。
以客戶需求為導向
我們工作的目標是生產客戶想要的產品或提供客戶需要的服務。所以，我們應遵守“客戶需要什麼樣的產品和質量，我們就生產什麼樣的產品和質量”的規律。這樣即可保證產品或服務完全是客戶所需的，為客戶創造更大價值，對精益管理起到引導和控制作用。
華為公司有這樣一條理念：“為客戶服務是華為存在的唯一理由。”為鼓勵大家積極收集高價值客戶需求，他們甚至專門設立了“最有價值需求獎”。
“最有價值需求”是根據《“最有價值需求獎”評選管理規定》所設定的評選標準，篩選出對公司產品、解決方案、業務運營、服務、商業模式等具有最高參考價值的需求，而後對提交者進行表彰，從而在公司內形成關注客戶需求的良好氛圍，促進相關部門把握市場機會點，從而實現華為公司和客戶的雙贏。
在這種思維方式下，所有環節的操作都是為了滿足“客戶”需求，將滿足客戶需求作為自己工作的直接目標。
下一環節是上一環節的“內部客戶”
“下一環節就是客戶。”這表現在以客戶為導向的整體企業活動上，還表現在上下工序環節之間的銜接。
從業務鏈條上看，上下遊環節之間天然存在著一脈相承的關繫，而下遊環節需要上遊環節的支持。如果上遊環節不能為下遊環節提供滿足需求的產品或服務，那麼下遊環節將難以進行持續作業。試想，如果A環節交給B環節一件不合格品，B環節照單全收，那麼最後可能產出客戶滿意度的產品嗎？
伊利內部有個很有特色的文化，即提倡“下一環節就是客戶”的內部客戶服務理念——在總部與之間、不同之間、部門之間、上級與下級之間、同事之間，樹立互相服務、彼此協作的思想，以解決服務對像的實際問題為工作導向，摒棄官僚主義作風，形成“上遊為下遊，職能為直線”的服務鏈，協力將滿意服務傳遞給終端客戶。
如果我們沒有為下一環節提供服務的意識，就必然影響本環節的作業水平，從而影響對外部客戶的服務質量，最終導致企業價值受損嚴重。所以，我們必須在企業中形成“下一環節即為客戶”的服務思維，在部門與部門之間、員工與員工之間，建立明晰的客戶關繫，將客戶導向引入日常工作管理中。
綜上，參與精益推行的過程中，我們既要從外部客戶的角度來思考，為之提供最優價值；同時，也要將下一環節作為“內部客戶”，向其傳遞最有價值的產出。無論是面向外部客戶還是面向內部客戶，如果未能達成客戶的價值需求，那麼這個車間的產出成果就是不被期待的，這個車間的管理自然也是亟需改善的。