《國際商務案例集：跨文化管理案例》主要從國內、國外兩個維度，分析、探究了那些“走出去、走進來”的跨國企業跨文化管理的經營發展實況，由各國商務文化荟萃、中國企業“走出去”案例以及外國公司“走出去或者走進來”案例三部分構成，希望能夠對那些已經、正在或即將“走出去、走進來”的跨國公司有所裨益、有所借鋻。

張智遠，吉林財經大學國際經濟貿易學院國際商務教研室副教授。主要從事跨文化管理課程的講授及相關領域的研究。截至目前為止，編著《跨文化管理》雙語教材一部，參編《影視輔助美國歷史文化教程》；主持省部級科研、教研課題六項，參與課題多項；公開發表學術論文近十篇。

第一部分 各國商務文化篇
美國商務文化
加拿大商務文化
德國商務文化
瑞典商務文化
英國商務文化
芬蘭商務文化
瑞士商務文化
日本商務文化
韓國商務文化
意大利商務文化
法國商務文化
巴西商務文化
哈薩克斯坦共和國商務文化
沙特阿拉伯商務文化

第二部分 中國企業篇
TCL跨文化管理案例分析
中石油跨文化管理案例分析
華為跨文化管理案例分析
浙江吉利控股集團有限公司跨文化管理案例分析
上汽收購雙龍案跨文化管理分析
阿裡巴巴公司跨文化管理案例分析
聯想公司跨文化管理案例分析
雙彙跨文化管理案例分析
海爾跨文化管理案例分析
中遠集團跨文化管理案例分析
中國鐵建集團跨文化管理案例分析
東莞喜來登公司跨文化管理案例分析
中興通訊跨文化管理案例分析
明基跨文化管理案例分析
格蘭仕跨文化管理案例分析
珠海格力電器股份有限公司跨文化管理案例分析
中國海洋石油總公司跨文化管理案例分析
中國國家電網巴西控股公司跨文化管理案例分析
長沙中聯重工科技發展股份有限公司跨文化管理案例分析
三一集團有限公司跨文化管理案例分析
中國五礦集團跨文化管理案例分析
中石化跨文化管理案例分析

第三部分 外國企業篇
沃爾瑪跨文化管理案例分析
可口可樂公司跨文化管理分析
迪士尼跨文化管理案例分析
星巴克公司跨文化管理案例分析
百事可樂公司跨文化管理案例分析
寶潔公司跨文化管理案例分析
肯德基公司跨文化管理案例分析
耐克公司跨文化管理案例分析
通用電氣跨文化管理案例分析
家得寶跨文化管理案例分析
微軟公司跨文化管理案例分析
克萊斯勒公司跨文化管理案例分析
阿迪達斯跨文化管理案例分析
德國大眾公司跨文化管理案例分析
雀巢公司跨文化管理案例分析
聯合利華跨文化管理案例分析
諾基亞公司跨文化管理案例分析
豐田公司跨文化管理案例分析
雷諾—尼桑聯盟跨文化管理案例分析
三星集團跨文化管理案例分析
法波集團跨文化管理案例分析

《國際商務案例集：跨文化管理案例》：
2.4.2並購後的整合不到位，沒有發揮協同效應
（1）沒有采取同化策略。2004年年底，TCI.的管理層纔發現兩個並購公司問題很大，整合效應並沒有發揮出來，企業還是按原來的習慣在運作，TCL基本處於失控狀態。造成這種狀態的原因是TCL的領導層並沒有認識到接管的是兩家近年來連年虧損的企業，他們並沒想過要徹底地摧毀兩個合資公司原有的治理模式，而代之以一種全新的管理模式，即采取同化策略。如TAMP合資公司不論在國際市場還是中國市場，仍采用了阿爾卡特與TCL移動公司兩套班子，各行其是，運營體繫混亂，無法發揮整合效應。由於被收購的公司原有的公司文化、企業發展戰略、業務流程並沒有給並購前的公司帶來好的效益。而並購後TCL並沒有在這些方面進行改變，還是保留了原有的一切，這樣的並購顯然是將被並購方的包袱背在了自己的肩上。這樣企業虧損是難免的。
（2）文化整合的失敗。企業並購後整合難，但最難的莫過於企業文化的整合。許多企業在並購前一般隻重視戰略和財務因素及協同效應，忽略兩家企業並購後文化的兼容性。TCL在並購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機後，由於不能很快地融合它們的文化，形成一個統一文化對它們進行統一的管理，不斷出現原有員工離職現像，且離職人員的數量不斷增加。TCL在購並之後，新企業中的主要職位多由TCL人員來擔任，而且強行在新企業中執行原TCL的薪酬方式與銷售模式。面對。TCL的“文化強權”，原阿爾卡特手機的眾多員工都選擇離開也是必然。有一次，李東生想在一個周末的時間召開一個會議，卻發現所有歐洲管理者的手機竟然是關機。而法國方面的管理人士則埋怨中國人天天工作，毫不放松。TCL集團多媒體電子事業本部總裁史萬文曾表示，整合最大的困難仍是文化差異，比如，湯姆遜崇尚細節，而TCL則認為產品更迭速度更加重要。
在TAMP，當時萬明堅打造的是一支統一著裝、紀律嚴明、行動迅速、充滿衝動和激情以及高度凝聚力的團隊，而原阿爾卡特手機的員工則認為“在我們企業，我覺得除了對外的接待和晨訓，大家沒有必要統一著裝，因為都穿著統一的制服，大家就感覺不到活力和創新的氛圍”。雖然這隻是一個原阿爾卡特手機的員工的想法，但這應該也是所有原阿爾卡特手機員工的想法，而這正是彼此間文化的差異，TCL。並沒有針對彼此間在文化上的差異做詳細的調查，也沒有就彼此的文化差異做交流和溝通。為了早日實現預期的業務目標，而忽視了對並購方文化的尊重與改變。另外TCL在並購後沒有實現渠道的共享，仍由阿爾卡特原班人馬負責歐美市場，也加劇了文化整合的難度。沒有良好的溝通機制，在意識到東西方文化的巨大差異後沒有就差異做應對方案，而是依靠在中國本土的經驗采取“文化強權”，不去了解歐美職員對工作時間的理解與國內的不同；不去了解他們對公司的現在、未來有怎樣的看法和意見；及對大家有爭議的事情他們會怎樣處理；他們的工作習慣等等。沒有了解和溝通就無法形成一個共同認可的和可以接受的企業文化，這必然導致新公司的員工和管理者對於企業的發展、經營、管理等存在諸多差異主張，則導致整個企業並購整合的失敗。
……

伴隨著全球化愈演愈烈，我國的各類企業都在爭先恐後地“走出去”。其中有許多方面的因素。首先是從2003年開始，我國政府施行“走出去”戰略，鼓勵各類企業在發揮各自優勢的基礎上“走出去”。其次是伴隨著我國經濟實力的增強，我國的國有企業和民營企業中都誕生出一批優秀的企業，它們在國內的市場上已經占有了絕對的優勢。但是，它們想要做大做強，僅靠國內市場，還是很受限制的，那麼它們就隻有勇敢地去開拓國際市場了。再次是真正成為世界級企業的偉大夢想一直縈繞在我國企業界人士的心中，這仿佛成了他們的一塊心病，正如張瑞敏所說：“一國之內無名牌”。這就意味著一代又一代的企業家無時無刻不在想著如何讓中國企業站在世界的舞臺上盡情地演藝。最後是我國經濟發展的客觀需要。我國的經濟總量成為世界第二位之後，我們對國際市場的渴望已經是箭在弦上不得不發了。那麼就需要一批國內的企業勇敢地去嘗試、去創新、去征服、去開拓。
我國經濟在經歷了30多年的高速發展之後，國內市場空前壯大，而且潛力無限。這也促使世界級大企業紛紛來到我國開拓和占有市場。世界“五百強”企業之中，大多數都早已經在我國悄悄地建立了自己的營銷網絡，誰都不想放棄我國經濟發展和市場潛力帶給它們的豐厚利潤和機遇。這使得本來有利於我國企業的國內市場一下子變得到處“危機四伏”，到處充滿了競爭。這種狀況反而從另一個方面倒逼我國各類企業為了化解危機、壯大自己，紛紛開始了“走出去”的偉大嘗試和開拓。
不管是我國的企業“走出去”，還是世界的公司“走進來”，它們在跨國經營過程中毫不例外地都會遇到一個永恆的、共同的難題——“跨文化管理障礙”。當兩種或者更多的文化相遇，它們各自不同的文化和傳統都會在企業的日常經營中時時刻刻地、淋漓盡致地表現出來。這些不同的文化，雖然有一定的共同點，但往往還是差異化會更多一些。這就給企業經營出了一道不小的難題，即“文化休克”現像無處不在。
鋻於以上問題，本書將我國企業在“走出去”的過程中遇到的困境，以及世界級的公司來到我國經營過程中所遇到的文化問題，通過案例的方式一一展現出來。本書由三個部分構成：首先是各國的商務文化簡介和梳理；其次是我國企業“走出去”的跨文化管理案例集；最後是外國企業進入我國的跨文化管理案例集。通過這些案例的整理和分析，希望能夠給即將“走出去”和“走進來”的企業提供一些可資借鋻的經驗和啟示。
本書既可以作為高等院校國際商務、國際經濟與貿易、工商管理等專業跨文化管理課程的配套參考文獻，也可以作為各類企業跨文化管理人員的參考資料。
本書在編寫過程中，參考了大量的國內外同行、專家和學者的著作、教材、論文、報刊及各類媒體報道等資料，在此深表謝意，遺漏未列出的參考文獻，敬請作者諒解。
由於編著者水平有限，本書中可能有許多研究不深入之處或者表述不到位的地方，敬請讀者諒解和批評指正。
本書之所以能夠順利得以出版發行，得益於多方面的支持和幫助。首先需要感謝經濟科學出版社的大力支持；其次是學院領導和同仁們的幫助；最後還有我的學生王俊和吳迎春對於案例的編寫和整理給予了很多的幫助。對以上各個方面的幫助和支持一並深表感謝。