機會主義是創新的敵人
（序）
田濤
（一）
《厚積薄發》記述的是華為研發二十九年的創新史。創新與變革是華為持續成長與強大的兩大利器。
20 世紀90 年代初，華為創始人就清醒地認識到，隨著國家經濟建設高潮的到來，大規模發展通信基礎設施將是大勢所趨；而消除數字鴻溝，正是發展中國家擺脫貧困命運的重大路徑之一。一個寬闊而充滿想像力的主航道為華為呈現出了巨大的機遇，華為要乘勢而上。在此一認知的牽引下，華為從幾十號人、幾千人到今天的十七萬人，以二十九年的資源集中度，持續、飽和地聚焦於固定通信、移動通信、光傳輸和數據通信等核心領域的通信管道的研究與開發，即使在2001 年全球IT 泡沫時期也毫不動搖。今天看來，這種在正確假設支配下的方向感、思想與理論、創新戰略，以及對正確戰略的孤注一擲的堅持，無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。三十年前，人類移動通信的普及率不足1%，三十年後超過了100%（全球移動終端擁有量）。
未來二三十年，人類將進入視頻時代、雲化時代，這是華為過去五年的假定，今天它正在逼近現實，AT&T 收購時代華納的舉措，其背後反映的正是美國的全球戰略野心和未來布局，任正非對此的感慨是，在美國面前，“華為還是小弟弟”，但美國企業所掀動的洶湧澎湃的數字洪流，包括人工智能和物聯網的蓬勃興起，將需要巨大容量的管道來承載。華為真正進入到了“藍海”，因此要充分利用自身的優勢地位和優勢資源，持續壓強於信息管道的方向，構建面向未來的客戶戰略和技術創新戰略。
創新是需要理論前瞻的，沒有理論的創新是無源之水。創新同樣需要正確的價值導向，華為二十九年的技術與產品創新，始終奉行一個不變的準則：以客戶為中心。無論是語音時代的模仿—— 追隨式創新，數字時代的追隨—— 引領式創新，從數字交換機、光傳輸、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN 基站、IP 微波等等，一路走來，華為之所以很少有重大的創新失誤與戰略挫敗，究其根本，就是“大道至簡，簡單就是生產力”—— 一切的創新無不緊緊圍繞著客戶的顯性需求與隱性需求而展開。
顛覆常在，創新永恆。任何商業組織要想長期立於不敗之地，至簡至上的“大道”隻能是：以客戶為上帝，擁抱顛覆，擁抱創新。
（二）
新晉諾貝爾文學獎獲得者、美國歌手鮑勃·迪倫在一首歌中唱道：“一個人要仰望多少次，纔能看見天空？”聽到這首歌、看到這段哲言時，我正在審讀《厚積薄發》稿件，內心掀起了強烈共鳴：這不就是在講華為嗎？
二十年前，在上海租住的一間簡陋民居中，任正非對華為上海研究所的十多位年輕的研發工程師們說，二十年後，我們要在上海建一座可容納一萬人的研發大樓。二十年不到，華為上研所不僅有一座亞洲最大的單體建築，擁有上萬名科技專家、工程師和開發人員，而且是華為領先全球業界的無線產品大本營…… 今天，華為在全球有十六個研究所，二十八個能力中心，十七萬名員工（含一百六十個以上國籍的外籍員工近四萬人）中，有將近一半的人從事研究與開發，每年以銷售收入的10% 以上投入研發，過去十年，累計研發投入兩千四百億人民幣……
厚積薄發。二十九年，集結和驅動全世界最大規模的研發團隊，緊緊圍繞通信管道的城牆口，咬住它，撕開它，飽和攻擊，華為終於從山腳下攻下了“上甘嶺”，本書的十多篇故事，講述的正是十多隻飽和攻擊的縱隊力量—— 他們的執著與勇猛、寂寞與奮進，以及“最強大腦”間的相互撞擊，和在另一種“槍林彈雨”中的冒險與衝鋒……
機會主義是創新的敵人。二十九年，華為拒絕資本化，即使在通信管道領域，也始終警惕力量與資源的分散，警惕短期利益的誘惑與干擾。“小靈通”—— 一種日本早就淘汰了的落後技術，曾經在中國市場風生水起，華為在當年隻需要投入幾十號人、兩千萬人民幣，就可以為公司帶來百億人民幣的年銷售收入，任正非堅決放棄這一“難得的機遇”，堅持將“賭注”押在面向未來的無線新制式WCDMA。作為最高決策者的他當時面臨的內外壓力是極其巨大的，2002 年的某一日，任正非在與筆者喝茶時，多次重復一句話：我們是一家有理想的公司，我們是一家有理想的公司……
華為是從珠穆朗瑪峰的北坡登頂的（柳傳志對華為的評價），北坡既陡又冷…… 但在理想主義旗幟和核心價值觀的牽引下，十七萬華為人合成一股鐵流，歷經二十九年的孤獨奮戰，終於攀爬到了第一座山峰的山巔……
唯堅韌者始能遂其志（富蘭克林語）。
