《創新者的逆襲：商學院的十六堂案例課》：本土企業創新與變革協奏曲。
16個案例，即16個企業（項目）的創新與變革故事，通俗生動的敘事手法，將企業家在創新和變革中的心路歷程娓娓道來，讓讀者身臨其境。
全部本土企業案例，涉及傳統企業轉型升級、初創公司的產品與模式創新，以及組織變革與激發企業創新活力。都是現在企業遇到的典型問題。
附網絡視頻資源鏈接。

《創新者的逆襲：商學院的十六堂案例課》精選了16個中國本土代表性企業或現像級項目的原創案例，如小米、海爾、吉利、韓都衣舍、永輝超市、芬尼克茲、三隻松鼠、順風嘿客、海康威視、摩拜單車及漢能等，案例涉及主題包括：傳統企業如何依靠互聯網思維和創新轉型升級，初創公司或後發企業如何憑借創新實現逆襲，以及如何通過組織和制度創新激發公司內部創新活力等。
16個案例在清華、浙大、斯坦福大學等國內外知名商學院的企業創新及變革相關課程教學中使用多次，不僅為國內商學院教師開展生動的案例教學提供助力，而且也有助於激蕩課堂外的企業管理者的創新和變革思維。

鄭剛，浙江大學管理學院創新創業與戰略學繫副教授、博導，浙大管院科技創業中心主任，硅谷創業實驗室創始主任。
陳勁，清華大學經濟管理學院教授，教育部長江學者特聘教授，教育部人文社會科學重點研究基地——清華大學技術創新研究中心主任，教育部科技委管理學部委員。
蔣石梅，河北工業大學工商管理繫副教授、碩導，河北工業大學案例研究與開發中心副主任，浙江大學管理學博士。

第一篇變革之舞：移動互聯網時代的顛覆性變革

第1堂課 微信支付：如何快速逆襲？?
第2堂課 天弘基金：“草根”公司如何依靠餘額寶的顛覆式創新快速逆襲？?
第3堂課 袁家村、馬嵬驛：落後貧瘠地區如何依托互聯網思維創新崛起？?
第4堂課?摩拜單車：共享之路能走多遠？?

第二篇?全面創新：變革時代創新管理新範式?

第5堂課?“互聯網+堅果”：三隻松鼠如何憑借創新異軍突起？?
第6堂課?啟奧科技：B+2C商業模式創新之路?
第7堂課?從追趕到“超越追趕”後，海康威視創新之路該怎麼走？?

第三篇?創新戰略：變革時代如何尋找新藍海?

第8堂課?基於跨國並購的創新之路：吉利汽車的“走出去”和“引進來”?
第9堂課?順豐嘿客：為什麼沒有“嘿”起來？?
第10堂課?快速崛起的小米：國際化戰略與挑戰?

第四篇 制度保障：激勵創新的組織、制度與文化

第11堂課?韓都衣舍的組織創新：以“產品小組”為核心的單品全程運營體繫?
第12堂課?芬尼克茲：如何激發內部創業活力？?
第13堂課?人人都是老板：永輝超市的“全員合伙”制?

第五篇?創新制勝：變革時代傳統企業如何轉型升級?

第14堂課?全流程並聯交互創新生態圈：海爾轉型路向何方？?
第15堂課?本色家具：轉型升級之困?
第16堂課?漢能變革與轉型：困境與出路?

附錄1
案例說明示例?
附錄2
案例分析主要理論依據?

韓都衣舍的組織創新：以“產品小組”為核心的單品全程運營體繫

A：你造嗎？尼班詩有童裝啦！
B：啊，叫啥？
A：Honeypig，正在招人呢！怎麼樣，去試試？
B：轉部門？不好吧……
A：有啥不好的，不想當選款師的制作不是好運營！新品牌，多有挑戰性！
B：行，去試試！都有什麼崗位？
A：我截圖給你哈。
B：怎麼聯繫啊？
A：就在12樓NB事業部哦，可以聯繫山葫蘆，他的QQ是……

這是韓都衣舍公司內部的一則招聘廣告，內容模擬微信對話框的兩個卡通人物之間的對話，海報的名字是“需要志同道合的你，一起創造企業”。這則看似尋常的招聘海報，卻折射出了公司內部的管理狀態。公司的總體資源有限，因此團隊間的競爭和淘汰因此也相當激烈，人人力爭上遊。與很多公司側重外部勞動力市場不同的是，韓都衣舍非常看重內部勞動力市場，鼓勵員工在不同部門、崗位之間相對自由、輕松地流動。

“今年最看重的就是子品牌占比能夠超過50%，目前占比在40%左右。子品牌每提高1個點，對公司都有很大的戰略意義。”2015年11月11日下午，韓都衣舍創始人、CEO趙迎光在接受《賣家》采訪時這樣說道。截至11日下午3點，韓都衣舍旗下品牌娜娜日記已經達到了銷售目標的107%，Honeypig達到目標任務的127%，迪葵納達到了98%，“AMH、米妮·哈魯完成既定目標也沒有問題，素縷有壓力但不是特別大，下午3點也完成了70%。”趙迎光對韓都衣舍“雙十一”的目標很有信心。

2015年“雙十一”，韓都衣舍以全天交易額2.（僅天貓，不含京東、唯品會等其他平臺）勇奪互聯網服飾品牌冠軍，備貨售罄率高達75%（行業平均水平為50%）。韓都衣舍女裝旗艦店，單店排名位列全國女裝亞軍，男裝和女裝都位列互聯網品牌第一，與小米、華為、海爾、耐克等同列天貓全品類20強。定位於“快時尚”的韓都衣舍，除有千萬粉絲外，還有明星股東。李冰冰、黃曉明、任泉分別持有韓都衣舍0.5438%、0.5438%和0.3955%的股份。2015年9月22日，韓都衣舍進行D輪融資，以每股12.8，募集7.365.753股，合計9.5。募集完成後，公司估值24.。

2008年剛創立韓都衣舍品牌時，這家淘寶店隻有300萬的年交易額，到2015年交易額突破15，7年時間猛增500多倍，其中2015年淨利潤3.320.。每年開發3萬款產品，超過Zara每年開發22.000款的歷史紀錄，已經是全球第一。
截至2015年12月，韓都衣舍有58個業務部門，員工超過2.600人。通過內部孵化、合資合作及代運營等方式，韓都衣舍品牌集群達到28個，包含女裝品牌HSTYLE、男裝品牌AMH、童裝品牌米妮·哈魯、媽媽裝品牌迪葵納、文藝女裝品牌素縷、箱包品牌貓貓包袋等知名互聯網品牌。包括韓風繫、歐美繫、東方繫等主流風格，覆蓋女裝、男裝、童裝、戶外、箱包等全品類。

立足國內電子商務的廣闊市場和發展潛力，韓都衣舍發展迅速，這得益於韓都衣舍在組織創新上形成的核心競爭優勢—基於產品小組制的單品全程運營體繫（IOSSP）。韓都衣舍的快速崛起，稱得上是我國互聯網和電子商務發展過程中的一個重要樣本。在激烈的服裝電商市場，韓都衣舍近年來的成功秘籍是什麼？韓都衣舍究竟是如何在競爭激烈的電商圈中突出重圍，創造電商界神話的呢？

背景介紹

趙迎光個子不算高，身材微胖，40歲剛出頭，頭發已經白了五分之一。他原本在國有企業做中韓貿易，主要工作是韓語翻譯。2001年到2007年，他把所有業餘時間都用在了開網店上。賣過化妝品，賣過奶粉，甚至還賣過汽車用品，小打小鬧，不成氣候。到2007年，他手下也隻有五六個兵，月淨利潤不過一萬多。

他曾經多次想辭職創業，但因為自己沒有找到獨特的商業模式，加上家人反對，他就一直憋著。他不是那種偏激的人，喜歡把所有事情都想清楚了再干。

韓國衣戀公司是在1998年由趙迎光所在的公司引入中國的，該公司做的就是類似盛田昭夫所倡導的阿米巴模式，旗下有幾百個品牌。2007年，趙迎光的一個朋友、衣戀生產部部長辭職去了一家名為約瑟夫的電商公司，他邀請趙迎光去他的新公司玩。結果，當趙迎光看到這家公司的倉庫每天的發貨量有兩萬多件的時候，他驚獃了。“2007年的時候，一個服裝類電商一天能發一百個包裹就很了不起了，但它能發一兩萬，我當時就暈了，”趙迎光說。當天晚上，趙迎光就約了這個公司老板喫飯討教。這位當時38歲的老板告訴了趙迎光三句話：一，一定要做自己的品牌；二，要從休閑女裝開始做；三，款式更新一定要快，性價比一定要高。這三句話點醒了夢中人。原來，自己多年來之所以做不大，是因為一直在做渠道，而沒有自己的品牌。

2007年9月，趙迎光決定借鋻約瑟夫的經驗，要做“線上版衣戀”。10月，公司尚未成立，他就注冊了自己的男裝品牌；12月又注冊了童裝品牌。2008年3月，他正式辭職創業。
創業初期，韓都衣舍什麼都缺：缺資金，啟動資金不到18萬；缺經驗，從趙迎光到員工沒有一個做過服裝；缺資源，濟南沒有服裝產業，連一個正式的服裝設計師都請不到。

唯一的辦法就是做韓國服裝代購。趙迎光到山東工藝美院等學校先後招了40名學生，其中一半是學服裝設計的，一半是學韓語的。每人基本工資從到1。“我告訴他們，我們不是做代購的，我們是做服裝品牌的。但我們現在沒能力做品牌，一年後我們做品牌。這一年中間，你要學會下訂單，要考慮好一年之後如何自己做品牌。”

具體的做法就是，從韓國服裝類網站找到3.000個品牌，然後篩出1.000個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌裡選8款商品放到淘寶網上去賣，賣出去之後就到韓國網站下訂單。這事雖然看起來簡單，但至少需要買手學會如何挑選那8款商品，還要翻譯商品介紹、處理相關圖片等。“活兒全是他們自己干，我從一開始就是做服務的。”

為客戶代購的單價非常高，一般可以加價100%賣。韓都衣舍每天銷售兩三百款韓國服裝，流量一下子就爆發了。韓都衣舍在2008年年底交易額做到了3。事實上，韓都衣舍那一年充當的無疑是一個中間集合商的角色，業務內容也無非是：篩選、優化。但通過代購，韓都衣舍賺到了第一桶金，更重要的是，培養了團隊。

從代購到自創品牌轉型

2008年前，韓都衣舍還隻是一家韓國服飾代購淘寶店，憑借對韓國潮流的把握，生意不錯，交易額常年盤踞代購賣家前三名。但創始人趙迎光已經察覺到了很多淘寶店主都會遇到的一些代購的硬傷：一是周期太長，從消費者下單到到貨需要15－20天；二是不能退換貨；三是因為信息不對稱，經常容易出現斷色、斷碼的情況；四是性價比很差，進貨價是國外的零售價。缺點如此明顯，消費者為什麼還要買？看中的顯然是服裝的款式。

隨著市場競爭的加劇，韓都衣舍戰略轉型刻不容緩。而此時，淘寶網正好推出淘寶商城，想要打造B2C業務板塊，需要大批品牌入駐。但當時線下品牌對線上渠道還有很多顧慮，淘寶網隻好主要在淘寶集市上尋找賣家入駐商城。此時，正在謀求轉型的趙迎光與淘寶商城一拍即合：做品牌，把產品、客服、定價的權利握在手裡。

韓都衣舍於2009年正式進入淘寶商城（天貓），從代購開始轉型做品牌。2009年下半年，隨著淘寶商城線上的成功運營，很多持觀望態度的線下成熟品牌開始逐漸入駐淘寶商城，如綾致服飾、太平鳥等。面對市場的這種變化，趙迎光敏感地意識到此前的淘寶網是“淘便宜”的天下，許多賣家依賴爆款，不那麼看重質量，但是線下品牌這些“正規軍”帶著品牌紅利而來，淘寶網將從“淘便宜”轉型到“淘品質”。不出所料，線下成熟品牌一出手就奪走了大批銷量，相當數量的以批發市場廉價低質產品為主營業務的淘寶賣家開始退出舞臺。

趙迎光一方面慶幸韓都衣舍先一步開始了向品牌的轉型，但另一方面也意識到韓都衣舍面臨著更大的挑戰—與品牌商的全面競爭。面對傳統品牌商，韓都衣舍在產品設計感、營銷手法、資金實力等方面都難以“硬踫硬”，唯一可以突出的優勢就是速度。一般傳統線下品牌的上新周期都比較長（以速度聞名的Zara平均更新時間是兩周），而趙迎光要求韓都衣舍上新以“天”為單位。

2009年，韓都衣舍的交易額做到了1.2。面對快速變化和競爭激烈的市場環境，要如何形成自己的核心競爭力？韓都衣舍開始設計並運行以產品小組為核心的單品全程運營體繫。

組織創新：以產品小組為核心的單品全程運營體繫（IOSSP）

“公司”的歷史不過幾百年時間，大部分公司是一種類金字塔式的職能型結構。這種結構之下，領導要做正確的事，員工要把事情做正確，領導強調的是決策力、戰略力，員工強調的是執行力，上傳下達的是中間的管理層。在金字塔的管理結構裡面，隨著組織越來越大，基層神經末梢的活力會慢慢消失，最後會像一隻恐龍：領導層很聰明，但是頭特別小，整個身子非常大，而且會越來越龐大，行動也越來越慢。

傳統服裝行業中的公司，幾乎都是采用科層制的組織結構，基本上分成四大模塊：一是研發部門，負責產品的開發設計；二是銷售部門，負責銷售策略的制定和渠道的管理；三是采購部門，負責各種資源的購置，包括工廠管理等；四是服務部門。四個板塊各司其職，有點流水線的意思。即使後來做電商，也是分設計師團隊、做視覺的團隊、管銷售推廣的團隊，分成各種不同的部門，包括現在的代銷也是采用的這種模式。這種情況下，一個事情如果做好了，分不清楚到底是誰的功勞，如果做不好，分不清楚到底是誰的責任。好是大家的功勞，差是大家的責任。

在創業的初期，趙迎光和其他四個合伙人關於搭建什麼樣的組織模式曾經歷了艱難的選擇。當時他們面臨著兩種選擇：第一種是傳統服裝企業的串聯模式，從服裝設計到采購，再到生產和銷售。第二種就是並聯模式，也就是借鋻之前韓國衣戀公司的模式，采用包產到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都是一個相對獨立並列的小組。每個小組由三人組成，包含產品設計開發、頁面制作、庫存采購管理三個核心崗位，三人中資歷和能力強的兼任組長。
並聯模式的特點，就是把公司變成平臺（比如聯排插座），讓經營人員分組變成各個小電器（共同使用聯排插座電源）。

五位合伙人針對這兩種組織模式日夜討論，數日後還是沒有達成統一意見，最後趙迎光說，那就兩個模式都同時啟用，並行三個月，等三個月後再做決定。於是辦公區被分成南、北兩大區域，南區采用第一種模式運行生產，北區采用第二種模式開始作業。

運行的三個月中，發生了有趣的現像：每天晚上下班，南區的員工基本到點就走光了，而北區則是燈火通明，很多時候甚至是被物業趕著離開辦公區下班的。三個月下來，北區業績超過了南區！

趙迎光說自己是服裝行業的外行，但是事實勝於雄辯，最後他們尊重了實驗結論，全力在韓都衣舍推行自主經營體模式。截止到2016年7月，韓都衣舍已經有近300個小組，產品小組的成員800多人，每年可上線3萬款以上的服裝。

韓都衣舍小組制結構的具體實施方式是：將產品設計開發人員、頁面制作人員、庫存采購管理人員三個人組成一個小組。產品設計開發相當於傳統企業的產品研發，在這裡包括面料、款式、顏色、尺碼等的選擇。頁面制作就是傳統企業的市場和產品管理，主要是產品定價、產品定位、產品特色、賣點提煉、頁面視覺設計、市場活動策劃等，跟公司核心服務層的客服、攝影部門進行溝通協作。庫存采購管理崗位等同於傳統企業的供應鏈管理，包括打樣、下訂單、簽合同、協調生產、庫存管理等，負責給公司核心服務層的供應鏈、倉儲物流下訂單。

之後根據產品小組的結構，提出了以產品小組為核心的單品全程運營體繫，英文名稱為“Integrated Operating System for Single Product”，簡稱IOSSP（見圖11.1）。公司平臺為所有的小組提供共性的IT平臺支持、物流倉儲服務、樣品攝影服務、客服和供應鏈服務。阿米巴經營模式是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。韓都衣舍的小組制借鋻了這一阿米巴經營模式，並根據韓都衣舍的特點進行了發展創新。


小組裡面的設計開發人員最初並不完全等同於傳統意義上的設計師，韓都衣舍的大部分品牌都是采用的“買手制”，因而這樣的小組也被稱為買手小組。服裝的買手制度是由當初超市最先提出的，起先由於超市在經營服裝的時候對進貨沒有經驗，所以請有經驗的人進行購貨，而這種有經驗的人稱為買手。在淘寶網上，韓版女裝的代購賣家眾多。同樣款式、同樣圖片的服裝價格從幾十塊到幾百塊不等，這讓買家無法辨別優劣。而一旦買家在一個淘寶店家有了不錯的購物體驗，他便會經常來光顧。但問題是，這個淘寶賣家的產品更新不夠快，不能滿足買家的購買需求，這就導致買家不得不再去“冒險”，嘗試其他賣家的產品和服務。

韓都衣舍的買手制模式中每個買手小組的作用是：負責跟蹤諸多韓國品牌的產品動態，從中選出他們認為款式不錯的產品，然後進行樣衣采購、試銷，之後再根據試銷情況在中國找工廠量產。買手制並非韓都衣舍首創，國際服裝界如ZARA、H&M等都在用買手制運作，趙迎光引入買手制的初衷是因為銷售團隊太薄弱，“為了控制風險，隻好將壓力轉移到產品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業模式。

趙迎光這樣說道：“在濟南這個產業資源不豐富的地方做時尚品牌，在做服裝網商之初，‘買手制’可能是唯一的選擇。我從來不認為隻有設計師品牌的市場是一個好的市場，‘快時尚品牌’也是市場的主流需要。但到一定發展階段，必須要有設計能力，針對市場上的款式，借鋻過來後，要有再設計能力，至少要有30%以上的變化和創意。能夠改好、再設計，再結合原創設計，就可以具備很強的競爭力。”

雖然不同於傳統意義上的“抄襲”，但“買手制”本身有很多需要考慮的東西，哪些可以改？怎麼改？如何避免侵權問題？
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