華為能，你也能IPD重構產品研發
前 言
最近幾年，華為全面進入消費電子行業，根據Gfk 集團公布的監測數據，2015 年3～6 月華為智能手機的市場占有率一直穩據中國市場第一、全球第三。華為手機已被全球近2/3 的消費者認知，也引得國內企業掀起一股向華為學習的熱潮，帶來“華為繫”圖書的繁榮。
這些書有的對華為進行整體介紹，也有的針對某一專題進行介紹，比如戰略、產品管理、研發、人力資源、營銷、企業文化等。但當我們通讀了其中的大部分書籍之後，發現這些書主要寫華為做了什麼，尤其是在最近幾年做了什麼，並沒有深入探討其背後的原因和原理。“成者為王，敗者為寇”，在成功的光環下，任何一個單點的做法都可能被過度誇大、包裝而成為華為成功的秘訣，雖然任正非從來不認為華為已經成功了（他認為華為隻是暫時沒有失敗）。事實上，華為在發展過程中的各個階段有不同的做法，這些做法甚至相互矛盾，如果不加以區分，不找出其背後的規律和邏輯，學習華為就會成為“東施效顰”。
還有一些書籍大量充斥華為的“原版”素材，並以此為賣點，有的篇幅高達50% 以上，比如：任正非內部講話、管理制度、流程圖、模板等。這些看得見的，我們統稱為模板，也叫“物理層”；其背後是管理的邏輯，我們稱之為“原理層”；運作這些流程和制度的是企業內部各層級的組織和員工，我們稱之為“人理層”，隻有在“人理層”上對原理和模板達成共識，公司運作纔會順暢。
管理體繫是否有效，要和企業所處行業、歷史、規模、人員結構、外部環境等相吻合，如果一本書僅提供某企業“原汁原味”的流程制度而不把背後的道理揭示出來，客戶照葫蘆畫瓢把這些流程制度搬過去，在實施中就必然會出問題，這也是很多企業學華為或其他標杆企業不成功的原因之一。這個道理猶如在產品研發領域，即便把業界最強競爭對手的產品通過“逆向工程”進行仿制，其性能指標還是不及對手，就是因為“知其然，不知其所以然”。
一直擔任華為顧問的吳春波老師曾說：
我一直有一個觀點，學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。我覺得華為最成功的是華為的管理，華為的管理它堅守了哪些理念、哪些常識，在不同階段它有哪些思考，它做了什麼，這可能更重要。所以我想把華為作為一個案例來解剖。黑格爾說，人類最大的教訓就是人類從來沒有從歷史上吸取教訓。不管是經驗還是教訓，我覺得華為在成長路上的成功、失敗，應該帶給我們很多啟發。
學習華為不僅要看它現在如何做，還要看它在不同歷史階段做了什麼，更重要的是要深入研究為什麼這麼做，其背後的原理是什麼。也就是把華為的具體做法（“具像”）提煉出來，和一般管理知識體繫相結合，使之成為普遍適用的原則（“抽像”），再把“抽像”的原則結合企業內外部環境，創造性地轉化為適用於具體企業的“具像”管理體繫。
我們在開展咨詢和培訓業務過程中接觸了不少企業，有的企業引入IPD（integrated product development，集成產品開發）成功了，有的卻不成功或與預期相差甚遠。成功和不成功的原因都有很多，我們認為，不成功的一個重要原因就是照搬華為管理體繫，甚至照搬模板和表單，導致與企業實際情況不符，無法落地。本書第9 章將對此做深度分析，這裡不再贅述。
所以，本書不僅要揭示華為研發體繫是如何運作的，更重要的是要通過深度分析和總結，把其中的方法論和原理提煉出來供其他企業參考。行業的市場容量和增長速度不同，不是每個企業在規模上都可以做到與華為相當，但通過了解、學習華為發展過程中IPD 體繫所起到的關鍵作用，相信你也可以成為所在細分市場上的“小華為”，這是我們寫作這本書的終極目的。
