步入管理殿*的通識入門書。本書是作者在30餘年中作為管理顧問與各層次管理者，大小企業管理者，企業、政府、醫院、學校管理者密切合作的基礎上逐步創作完成的。本書的使用者都能夠確定兩件事情：*一，本書的所有內容都源自管理實踐，並且實踐證明這些內容非常有效也非常重要；*二，本書的所有內容都經過學生在課堂上的檢驗，並且檢驗證明對學生非常有意義也非常容易理解。

推薦序一（邵明路）

推薦序二（趙曙明）

推薦序三（珍妮·達羅克）

前言管理職業與管理承諾

*1章導論：管理和管理者  / 1

管理是什麼  / 2

管理者的傳統定義  / 5

管理者的新定義  / 7

管理者做什麼  / 9

管理者的資源：人   / 11

管理：實踐而非科學  / 12

管理的起源及歷史  / 15

大型組織的興起  / 17

*一波管理熱潮  / 20

20世紀二三十年代的工作  / 21

*一部分工商企業的績效

*2章管理的維度  / 27

宗旨和使命  / 28

有成效的工作與有成就的員工  / 30

社會影響和社會責任  / 31

*重要的任務是什麼  / 33

時間維度  / 33

行政與企業家精神  / 35

第3章西爾斯公司  / 39

第4章企業是什麼  / 48

企業的宗旨  / 50

企業家職能  / 51

銷售到營銷  / 52

企業：經濟增長與發展的“器官”  / 53

有效利用創造財富的資源  / 55

利潤的功能  / 58

第5章企業的宗旨和使命  / 62

決策出自各級管理者  / 63

“業務是什麼”—並非顯而易見  / 64

異議的必要性  / 66

方法而非意見  / 66

誰是消費者（客戶）  / 67

對消費者（客戶）的價值是什麼  / 70

何時思考“業務是什麼”  / 73

“業務將是什麼”  / 75

尚未滿足的消費者需求  / 77

“業務應該是什麼”  / 78

需要有計劃地拋棄  / 79

第6章目標的力量與宗旨：瑪莎百貨公司的案例  / 82

企業的使命：社會革命  / 83

瑪莎百貨公司的經驗  / 87

工作和安排的基礎  / 88

使用目標的方式  / 89

第7章戰略、目標、優先事項、工作安排  / 92

集中經營決策  / 93

市場地位決策  / 94

創新的目標  / 96

資源：供給、使用及生產率  / 97

生產率：檢驗管理能力的首要標準  / 100

貢獻價值  / 101

社會責任  / 102

利潤：一種需要和限制條件  / 103

日本的案例  / 104

如何衡量利潤率  / 106

有關通貨膨脹的說明  / 107

利潤率：一個限制條件  / 108

目標的平衡  / 108

預算的作用  / 109

確定優先事項  / 110

從目標到行動  / 111

第8章戰略規劃：企業家技能  / 113

戰略規劃不是什麼  / 115

戰略規劃是什麼  / 118

拋棄過去  / 118

必須從事什麼新業務？何時著手  / 119

一切都要具體化為工作  / 121

*二部分服務機構的績效

第9章多機構社會  / 127

企業中的服務部門  / 127

服務機構得到有效管理了嗎  / 129

服務機構可管理嗎  / 130

例外的重要性  / 130

提高服務機構的績效  / 131

*10章服務機構績效不佳的原因  / 134

企業化管理  / 134

*秀的人纔  / 135

目標明確化  / 136

被預算誤導  / 137

效率是罪過  / 139

目標的混亂  / 139

賺取與應得  / 142

*11章若干例外及經驗教訓  / 145

美國電話電報公司  / 145

美國的現代大學  / 147

田納西河流域管理局  / 149

市場方法與“社會主義競爭”  / 150

市場方法的局限性  / 152

公共政策方法的局限性  / 153

*12章服務機構的績效管理  / 155

三種服務機構  / 157

機構的特定需求  / 157

服務機構的“社會主義競爭”  / 159

治理機構  / 161

第三部分有成效的工作和有成就的員工

*13章新現實  / 167

劇變的工作和員工  / 168

體力勞動者的危機  / 169

工會面臨的危機  / 170

工會與知識工作者  / 171

管理知識工作者  / 173

細分勞動力的類別  / 175

新一代員工的影響  / 176

*14章工作、做工與員工  / 179

分析、綜合與控制  / 181

做工的五個維度  / 182

機械設計、人性化設計與生理維度  / 182

作為詛咒或祝福的工作：心理維度  / 183

社會聯繫和社區紐帶：社會維度  / 185

工資基金和資本基金：經濟維度  / 186

作為生計的工資和作為成本的工資  / 188

組織的固有維度：做工的權力維度  / 189

第六個維度：經濟權力  / 190

主導維度的謬誤  / 192

*15章使工作富有成效：工作和過程  / 196

四點要求  / 197

工作分析  / 198

生產原則  / 200

獨特產品生產繫統  / 203

大規模生產繫統  / 204

連續生產繫統  / 209

每種生產原則的要求和特點  / 210

每種繫統對管理的要求  / 213

*16章使工作富有成效：核查與工具  / 217

常規與例外  / 219

常規的模式  / 221

工作和工具  / 223

機械化和自動化  / 225

超越體力工作  / 227

*17章做工與員工：理論和實踐  / 232

X理論和Y理論  / 232

馬斯洛的批判  / 233

當前的新現實  / 235

大棒與小棍子  / 236

胡蘿卜的濫用  / 237

毒副作用顯現  / 239

管理者或主人  / 240

開明心理專制  / 241

*18章從人事管理到對人的領導  / 246

創造力的謬論  / 247

掌握反饋信息  / 247

持續學習  / 248

計劃與執行  / 249

*威明確化  / 250

對崗位和工作團隊的責任  / 250

流水裝配線與工作豐富化  / 251

新一代員工  / 253

前工業群體  / 254

知識工作者  / 255

監工變助理  / 256

由員工負責工作社區  / 257

員工需要領導機會  / 258

工作保障與收入穩定  / 258

真實流動性  / 259

需求：有組織地安置  / 260

利潤、生產率與福利  / 261

合理的福利  / 263

對人的領導  / 265

人事管理  / 267

人是資源  / 268

人員配置  / 269

第四部分社會影響和社會責任

*19章社會影響和社會問題  / 275

原因何在  / 277

對政府不抱幻想  / 278

新興的領導群體  / 278

社會責任的內涵  / 279

為社會影響負責  / 280

識別社會影響  / 282

處理社會影響  / 284

監管的必要性  / 285

需要權衡利弊  / 285

社會問題變商機  / 287

社會的“退行性疾病”  / 289

*20章社會責任的限度  / 292

能力的限度  / 294

權力的限度  / 295

拒絕的時刻  / 298

*21章企業與政府  / 300

傳統典範  / 301

典範與現實  / 304

新問題  / 305

指導方針  / 308

跨國公司  / 310

*22章責任倫理  / 313

領導群體而非領導人  / 314

首先不要造成傷害  / 315

薪酬與經濟不平等  / 317

“黃金腳銬”的危險  / 319

關於利潤動機的言辭  / 320

第五部分管理工作和管理崗位

*23章為什麼需要管理者  / 325

福特汽車公司的興衰  / 326

通用汽車公司：反向檢驗  / 327

福特汽車公司的經驗教訓  / 328

作為一種“相變”的管理  / 330

*24章管理崗位的設計與內容  / 332

常見的設計錯誤  / 333

崗位結構與個性  / 338

管理關繫的幅度  / 339

定義管理崗位  / 341

管理者的權力  / 343

管理者、上下級、組織  / 344

*25章管理發展與管理者開發  / 347

為什麼需要管理發展  / 348

為什麼需要管理者開發  / 348

管理發展不是什麼  / 350

發展（開發）的兩個維度  / 352

*26章目標管理與自我控制  / 357

專業工作的誤導  / 358

上級領導的誤導  / 359

層級隔閡的誤導  / 360

薪酬結構的誤導  / 361

管理者的目標  / 362

運動式管理造成的後果  / 364

設立目標的主體及方式  / 365

通過評估進行自我控制  / 367

自我控制和績效標準  / 368

管理哲學  / 369

*27章中層管理到知識組織  / 371

短暫的必要矯正  / 373

人浮於事的危險  / 374

具體的增長領域  / 375

對決策的影響  / 376

重組為知識組織  / 378

決策權的明確化  / 378

對*高管理層的要求  / 379

*28章績效精神  / 383

絕不得過且過  / 384

重視“良心”決策  / 387

以機會為中心  / 388

組織的控制：人員決策  / 389

試金石：誠實正直  / 390

第六部分管理技能

*29章有效決策  / 397

日本式決策  / 397

決策始於觀點  / 402

異議與替代選擇  / 403

避免“自以為是”  / 405

決策的必要性  / 406

決策落實到人  / 407

妥協的限度  / 409

反饋執行情況  / 410

第30章管理溝通  / 413

我們已經學到的知識  / 414

下行溝通無效的原因  / 419

實現有效溝通的舉措  / 421

第31章核查、控制與管理  / 424

核查的主要特性  / 425

核查的具體規範  / 428

核查跟隨戰略  / 429

組織的*終控制  / 434

第32章管理者與預算  / 436

預算作為管理工具  / 437

采用零基預算  / 438

三種成本類型  / 439

生命周期預算  / 440

經營預算和機會預算  / 441

人力資源預算  / 442

預算與控制  / 444

應用甘特圖  / 445

利用預算評估績效  / 448

第33章管理者與管理科學  / 450

承諾與實際績效  / 451

績效不佳的原因  / 452

試圖*小化風險  / 456

富有成效的關鍵  / 457

第七部分管理組織

第34章結構與戰略  / 465

以往的*終答案  / 466

傳統假設與當前的需求  / 467

我們已經學會的  / 469

三種類型的工作  / 471

需要忘卻的爭論  / 471

組織的構成要件  / 474

關鍵業務  / 474

貢獻分析  / 476

“良心”業務  / 478

顧問和教學業務  / 479

信息的兩個維度  / 481

後勤業務  / 482

決策分析  / 483

關繫分析  / 485

組織病癥  / 486

“組織炎癥”  / 488

第35章以任務和工作為中心的設計  / 491

基本規範要求  / 491

滿足上述規範  / 494

三種組織方式  / 494

職能制的優勢和劣勢  / 496

適用職能制的工作  / 497

采用職能制的組織  / 498

團隊制的特征  / 499

團隊制的要求  / 500

團隊制的優勢和劣勢  / 501

適用團隊制的工作  / 502

團隊制與知識組織  / 502

第36章以成果為中心的設計和以關繫為中心的設計  / 506

聯邦分權制的特征  / 506

聯邦分權制的優勢  / 508

聯邦分權制的要求  / 510

對規模的要求  / 511

太小是多小  / 513

“事業部”是什麼  / 514

模擬分權制的特征  / 515

模擬分權制的問題  / 518

采用模擬分權制的規則  / 519

繫統制的特征  / 520

繫統制的困難和問題  / 523

第37章創新型組織  / 527

創新的案例  / 530

創新的含義  / 532

創新的動力  / 532

創新的戰略  / 535

衡量和預算  / 537

失敗的風險  / 539

創新的態度  / 540

創新的結構  / 543

創新“事業部”  / 544

第38章*高管理層與董事會  / 548

*高管理層的任務  / 548

是否參與具體“運營”  / 550

*高管理任務的特征  / 552

*高管理層的結構  / 554

*高管理團隊合作  / 557

為*高管理層服務  / 559

董事會衰落的原因  / 561

*高管理層需要有效的董事會  / 563

董事會的三項功能  / 564

企業的需求  / 567

董事會成員的資格  / 567

第39章管理組織的結論  / 571

簡化的需要  / 573

結論未來的管理者  / 575

參考文獻  / 579

術語表