推薦序一
人力資源轉型的奠基之作
南京大學商學院名譽院長
特聘教授和博士研究生導師
記得我在2001年撰寫《人力資源管理研究》一書（該書由中國人民大學出版社出版，於2003年獲得第十三屆中國國家圖書獎，2006年獲得教育部第四屆人文社科優秀成果一等獎）時，闡述“人力資源管理的挑戰”和“人力資源職能的變化”時，曾經引用戴維?尤裡奇在本書中的不少觀點。在該書出版14年後，我的學生李祖濱先生重譯了這本著作。手捧譯著初稿，重溫這部經典，更深感大師戴維?尤裡奇先生的精深與務實，任憑歲月流逝也難掩其對人力資源管理論述的真知灼見與智慧洞見。
戴維?尤裡奇是近20年來世界範圍內推動人力資源管理轉型和提升人力資源價值之執牛耳者，而奠定其人力資源管理大師地位的，正是這本《人力資源轉型》（Human Resource Champions）。從這個意義上講，本書可謂人力資源管理研究領域中一部裡程碑式的作品。該書自面市以來，世界500強跨國公司（如微軟、思科、沃爾瑪、飛利浦、西門子等）紛紛按其建議對人力資源管理體繫進行了重新設計，並實現了商業價值的巨大攀升。在中國，以華為、聯想、美的、萬科為代表的一些國內知名企業也紛紛效仿，在企業內部實踐了人力資源的重構和轉型。僅此即可表明該書的出版不僅實現了人力資源管理理論的重大突破，更為廣大的人力資源管理實踐者帶來了福音。
自彼得?德魯克先生提出“人力資源”概念以來，每隔幾年就會出現類似“人力資源管理部門應不應該取消”“人力資源管理部門能不能創造價值”等方面的質疑，從而引發來自理論派和實踐派的大討論，特別是2014年拉姆?查蘭發表了《是時候分拆人力資源部了》一文，更是引起軒然大波。很多人力資源管理界的研究者和實踐者也加入了這場激辯，當然也包括本書的作者戴維?尤裡奇。在我看來，這些質疑聲往往聚焦於人力資源管理部門或人力資源管理工作者是否能為企業創造價值、推動企業業務目標的實現。不過，對於上述問題，我認為戴維?尤裡奇在本書中已經給出了很好的解決方案，那就是人力資源管理人員必須成為“業務伙伴”，而要成為“業務伙伴”，他們必須扮演好四大角色：戰略合作伙伴、人力資源（Human Resource，HR）效率專家、員工支持者和變革推動者。同時，人力資源管理部門也應該進行相應的組織調整和流程設計，以更好地履行這四大角色。這四大角色和“業務伙伴”的定位將會使人力資源管理部門及人力資源管理人員高效地建立和塑造組織能力，從而使企業持續獲得競爭優勢。換言之，如何識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力，將是人力資源管理部門及人力資源管理人員最為關鍵的價值所在，也是人力資源未來的發展方向。
近幾年來，國內實務界和學術界關於人力資源管理轉型的討論越發熱烈，我認為這是中國經濟在由“非常態”轉型到“新常態”的過程中，企業界對人力資源管理部門及人力資源管理人員提出的新訴求。在這種轉型過程中，國內企業發展主要面臨著六大挑戰：全球化的挑戰、持續競爭力的挑戰、增長的挑戰、變革的挑戰、技術的挑戰和人纔的挑戰，這幾乎全部印證了戴維?尤裡奇18年前在《人力資源轉型》中提到的21世紀企業將面臨八大挑戰的預見。2014年12月，中央經濟工作會議的相關議題也強調了人力資源發展的重要性，並正式宣告中國由人力資源管理階段向人力資本管理階段轉型。此外，隨著移動互聯網經濟對傳統商業模式的衝擊，人力資源的管理理念和方式也面臨著一繫列轉變和創新。“去中心化”“無邊界”“用戶體驗”“人纔自治”等新思潮的不斷湧現，對人力資源管理實踐者也提出了許多新的挑戰和命題。在這樣的時代背景下，李祖濱先生重譯戴維?尤裡奇的這本經典之作，就更具有現實意義。
作為一位將人力資源理論研究和管理實踐作為畢生事業的資深專業人士，李祖濱先生對此書的翻譯投入了巨大的熱情和精力。可以說，在本譯作中，融入了譯者十幾年從事人力資源管理實踐、咨詢服務和教學研究的諸多體驗和深刻理解。李祖濱先生告訴我，他的理想是推動人力資源在中國企業的應用發展和成功轉型，提升人力資源對企業的價值。我為中國擁有一批像李祖濱先生這樣在人力資源管理領域矢志不渝的纔俊之士感到欣慰。希望戴維?尤裡奇這本大作的重譯出版，能為中國人力資源管理的轉型實踐提供指導，也能為企業家和人力資源管理工作者提供思考的新視角，更希望有更多的人投身於人力資源管理研究和實踐，共同推進中國人力資源管理的發展與轉型。
戴維?尤裡奇，密歇根大學羅斯商學院教授，RBL咨詢集團合伙人，人力資源管理大師，被譽為“現代人力資源管理之父”。他的研究聚焦於組織如何通過人力資源管理構建如下的能力：領導力、快速響應、學習、責任、人纔。關於如何使組織的戰略、能力、人力資源實踐、人力資源能力為客戶、投資人速寫滿意的結果，尤裡奇先生進行了深入的研究，並取得了豐碩的實踐成果。尤裡奇先生出版了20多部經典著作，發表了200多篇相關論文。
推薦序二
企業不可或缺的事業伙伴
中歐國際工商學院飛利浦人力資源教席教授
組織能力建設學習聯盟會長
原宏碁集團首席人力資源官
從我1986年到美國密西根大學攻讀博士學位開始，本書的作者戴維?尤裡奇一直是我的良師摯友。在他的指導下，我們共同進行了幾次人力資源大型研究，並共同完成了十多篇文章和書籍的撰寫。戴維的研究與一般學者教授不同之處在於：第一，非常具有前瞻性，能對人力資源的未來提出具體方向及建議；第二，他所做的研究與企業界實務緊密結合，絕非憑空杜撰。《人力資源轉型》這本著作充分反映了他這兩個研究風格，也再度展現他在人力資源界的巨大貢獻及深遠影響。2000年，我曾為本書在臺灣的翻譯本《人力資源最佳實務》作序，14年後，這本書由李祖濱先生在大陸重譯出版，我再為這本書的中譯本《人力資源轉型》作序，因為我認為這本著作是戴維?尤裡奇人力資源管理思想的奠基之作，本書中的思想至今還在引領著全球人力資源管理的發展，還有很強的指導價值。
在這本被人力資源界譽為“寶典”的著作中，戴維其實隻探討一個問題：“人力資源如何為股東、顧客和員工創造更多的附加價值？”與傳統人力資源管理思考不同的是，戴維率先提出人力資源部門的四大角色： 戰略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。在這四大角色的定位下，他再提出三大觀點：第一，四大角色對創造企業價值同樣重要，而不是厚此薄彼。假如人力資源部門連HR效率專家和員工支持者的基本層面角色都不能做好，便不能空談如何扮演好其他兩個策略面角色（戰略合作伙伴和變革推動者）；第二，人力資源為企業帶來的成果（deliverables）遠比人力資源所做的事情重要。不管一家企業的招募、培訓、績效管理或薪資福利制度做得有多好，如果人力資源不能協助公司執行策略、協助企業再造、提高員工忠誠度、改善人力資源作業的成本或時效，則這一切的人力資源作業都是沒價值的；第三，雖然確保這些成果達成是人力資源部門的責任，但並不代表所有的工作都要由人力資源部門的人自己來做。聰明的人力資源專家應該學會協助直線經理（line managers）做好人纔管理，適時將煩瑣無價值的工作外包給廠商，策略性地運用外部顧問，或者借助其他部門專長（如IT部門），把人力資源基礎事務e化或簡化。雖然人力資源部門需要確保這些成果的實現，但並不代表所有工作都需要由人力資源人員執行。
個人而言，我對全書最感興趣的部分，莫過於戴維所強調的人力資源是推動變革的角色。1998—2002年我在宏碁集團任職的過程中，有幸參與宏碁的再造工程，因此對變革議題有深刻的體會。特別是在協助公司從產品導向的制造公司轉型為顧客導向的服務公司時，當中所需要采取的步驟，本書提供了很多實用的繫統性的工具，讓我們能不斷觀察變革的進度、瓶頸，以及需要改善的地方。當然，戴維隻差沒有提及人力資源工作者還需要有好的體力和耐力來推動變革，相信這也是所有經理人共同的心聲。
戴維也用一個有趣的比喻——“補鞋匠的赤足小孩”，來提醒人力資源從業人員往往忘記在自己身上實踐人力資源，如同承辦訓練的人往往是最缺乏訓練的人。戴維提到人力資源工作者必須在3項工作上徹底發揮，分別是戰略性人力資源（strategic HR，將HR與事業策略結合）、人力資源策略（HR strategy，建立自己的使命、行動計劃與目標等）和人力資源組織（HR organization，設計、診斷及改進服務流程或組織等活動），唯有這樣纔能將戰略轉化為成果，以達成經營計劃的實現。唯有人力資源部率先做好人力資源管理，人力資源工作者以身作則、率先垂範所提倡的原則與方法，纔能贏得企業與經理人的信賴，真正達成企業目標。我想這一點對人力資源從業人員，是很深刻的提醒。
本書最後一章提起一個有趣的問題。戴維在MBA期末考中曾問過他的學生下面這個問題：“在公司中，誰是人力資源實務的主要負責者？是部門經理、人力資源專業人員，還是部門經理和人力資源專業人員兩者一起，或者是顧問？”大多數人都說是部門經理和人力資源專業人員兩者一起，然而戴維的答案是，隻有部門經理是人力資源實務的主要負責人。部門經理應該要求人力資源部設定更高的目標，或者監督人力資源部門協助他達成企業目標。
服務標杆企業之一的諾德斯特姆公司（Nordstrom）就是最好的例子。諾德斯特姆善於鼓勵部門主管，要他們對自己的部門培養出一種所有感，覺得那是他們自己的部門，因此部門經理必須負責招募人員、解聘不勝任的員工、培訓指導員工、鼓舞員工士氣、評估員工的表現等。因此也有諾德斯特姆的同事認為“部門經理可能是公司中最受重視的崗位，因為要有面面俱到的本領”。也許你會問：那些不都是人力資源部門的工作嗎？你會看到戴維在本書中的回答，終極責任還是會在經理身上，如果你不能學會負起人力資源實務的責任，你永遠無法掌握企業最有價值的無形資產，更無法通過無形資產的有效管理達成企業目標。因此除了人力資源專業人員應該成為人力資源高手（HR champions），直線經理也必須是
