序
如果讓首席執行官或組織中的領導羅列一下哪些事情讓他們夜不能寐，創新一定名列前茅。其中原因不難理解。成立年代久遠並且擁有輝煌歷史的大型公司，如今正在以驚人的速度衰落，值得警示。成立於100多年前的柯達公司面臨破產；長期壟斷美國零售業的西爾斯公司（Sears）正在逐步著手業務清算，開始關閉店鋪、變賣旗下品牌；通用汽車公司在1959年是美國最大的公司，而在50年後也逃脫不了破產的命運。這些敗落的公司還包括波德斯書店（Borders Books）、論壇公司（Tribune）、美林證券公司（Merrill Lynch）、環城百貨（CircuitCity），還有眾多銀行和航空公司。研究表明，一家經標準普爾評級的公司的平均壽命現在約為12年。進入1957年財富500強的公司隻有37%在40年後依然存在。一項針對1912—1995年世界最大公司的研究中，一位經濟史學家發現，隻有20家公司存活了下來，而且這些公司都是與自然資源領域相關的產業，較少受到劇烈變革的影響。
面對這樣的現實，公司的領導者意識到了創新對於公司生死存亡的重要性。然而，意識到與實際做到是兩碼事。領導者如何把創新應用於自己的組織呢？本書將就此問題給讀者以啟示和深刻見解。
創新最根本的問題在於采用新方法處理事務的同時提高創造力和執行力，並且保證這些新的理念付諸實踐。隻有當新理念得到實施並慣徹執行時，我們纔會說某人有創新能力或某事具有創新性。許多組織已經在工藝和產品上做出創新，卻依然失敗，原因就是它們沒能把新的理念成功應用於市場（看看施樂帕克研究中心研發個人計算機，EMI公司研制CAT掃描儀，柯達公司發明第一臺數碼相機的例子）。還有的公司在執行新理念方面做得比較好，但最後因為沒能配套生產新產品並提供新的服務而失敗（看看百視達公司無法通過郵遞方式出租DVD，美國鋼鐵公司調整戰略卻無法與小型鋼鐵廠生產的低成本鋼材競爭，或者當年聲名赫赫的泛美航空公司和環球航空公司無力與新型的廉價航空公司抗衡的例子）。領導者面臨的挑戰是，既要培養創造力，又要提高執行力；既要提供自由的氛圍，又要有制度約束。
對於如何做到這點，不乏種種建議。雖然很多講述創新的書籍中都包含了不少見解和實用的建議，但大多數都在某種程度上沒能真正把握創新的精髓，同時僵化了創新的定義。很多研究創新與挑戰的作者（包括我自己在內）都能很好地闡述組織內領導者在創新過程中面臨的挑戰，有時我們也能為領導者提供一些如何提高創新性的合理建議。然而，我們沒能做到的是全面把握住這些建議所需要的激情及其中蘊含的復雜性。我們就像聆聽交響樂表演的音樂評論家（我們既不是指揮家，也不是演奏家），或者像那些未曾經歷一場戰役卻對偉大戰役侃侃而談的歷史學家，從這個意義上講，我們給出的建議雖然嚴格來說沒有任何錯誤，卻無法點明事關成敗的關鍵點——因為你既不是交響樂隊的指揮家，也不是戰場上的指揮官。和眾多研究組織創新卻沒有實戰經驗的作者不同，琳娜有著豐富的親身經歷。
琳娜對如何把創造力和執行力結合在一起有深刻的理解。她的經驗告訴她，在釋放研究者的創造力與監督他們生產實際產品並產生收益之間，存在微妙的平衡點，那就是“創造性張力”——正因如此，她正是闡述此問題的不二人選。琳娜不僅是擁有地質學博士學位的世界知名工程師和科學家，而且在康寧公司（Corning）有超過30年的擔任科研員和高級經理的工作經歷——這家公司擁有160多年的歷史，在科技創新及組織變革領域取得了突出的成績，該公司生產的一切產品都以光纖為原材料，從控制汽車排放的過濾器載體，到美國宇宙飛船的玻璃，再到智能手機的耐用顯示屏。除了她無數的科技成果（個人專利及著作），琳娜還負責管理公司在歐洲和美國的科學家和技術專家。在擔任康寧公司科學與技術部副部長期間，她負責研發新技術，並把這些技術轉化為產品生產——創造力與執行力的核心精髓所在。在她的職業生涯中，她在陶瓷學、電信學、光纖學、納米技術、液晶顯示器等諸多領域進行了大量研究並取得了創造性的成果。所有這些她都是從小團隊做起，最終帶領整個研發實驗室。她的業績贏得了廣泛贊譽，人們都說，隻要在她手下干活，就一定能達成最好的結果，她能在團隊中營造一種充滿創造力和激情的氛圍。她在取得輝煌的職業成就的同時，還養育了兩個同樣出色的孩子（兩個孩子都是科學家），而且她還對自己制作服裝充滿濃厚興趣。舉個小例子就能說明她無窮的激情和能量，那時她在哥倫比亞重刑犯監獄所在的小島上做實地調查研究，工作的同時還要哺育6個月大的寶寶。
琳娜世界知名科學家及經理人的經歷，使得她洞察到了其他人僅僅通過觀察和描述無法傳遞的內容。她的經歷使她不僅體驗到了成功的喜悅，同樣也經歷了在幫助組織創新時遇到的挫折。她能為創新組織中遇到的困難給出實用的建議，這些建議並不是從采訪或案例中得到的二手知識，而是她在實施創新過程中真實的感悟。她的書既是一本引人入勝的回憶錄，也是她在相關管理方面經驗的濃縮精華。本書講述了關於管理創新的圖書中普遍缺失的內容，即倡導創新並不僅僅是想出好點子，還會經歷矛盾衝突，需要良好的心態和飽滿的激情——這便是她常說的創新需要的“七種激情”。她豐富的經歷使得本書更加具有說服力，彌補了其他類似圖書中的缺失——幫助讀者真正了解怎樣纔能成為促進創新在組織中發生的卓越領導者。
查爾斯?奧萊利
斯坦福大學商學院Frank E.Buck教授，負責組織創新執行項目，
Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal和Ambidextrous Organizations: Resolving the Innovator’s Dilemma的合著者
Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People的合著者
前 言
快速創新之下的領導力
顯然對於所有從事科技研發並使技術投入生產的人來說，創新的世界裡充滿競爭，瞬息萬變，而真正的創新就必須要“走在現實之前”，纔能持續地應對變化。在過去的一個世紀裡，我們的生活在各個方面都大踏步地向前發展了——科技、醫藥、電影藝術、建築，而實現這些轉變的基礎相較於當下我們遇到的挑戰，都是如此“簡單的事物”。當我們回顧19世紀和20世紀，可以毫不誇張地說，在那個時代發明創造要比今天容易。具體體現在，那時的發明創造僅依靠一門科學或一項技術即可，或是滿足不成熟和尚未開發的市場，或是滿足人們迫切的需求。從發明電燈泡、發現青霉素及之後的其他抗生素的研發或發明電影膠片，到利用光纖傳遞信息產生互聯網，這些突破性進展可以僅依靠一位發明家的天賦或基本從事單一專業研究的團隊的努力就可實現。但要在今天這個世界裡取勝，不僅要有獨到的洞察力和切實的創造力，還要多學科相互配合的團隊共同努力。在這個復雜又多變的世界裡，創新的一般流程依然需要，但並不足以產生真正的突破。
今天，產生突破性創新很困難而且日益困難。因為多數發明越來越復雜且研發速度越來越快，為了成為第一個將新技術投入市場並占據一定優勢的人，創新者就必須在快速運轉的團隊中，對市場需求進行預測並找到解決方案。這是核心所在。讓團隊成員共同“演奏一場交響樂”就是推動創新的方法。首先我們要理解創造力與創新力的區別。就如特麗莎?阿馬比爾（Teresa Amabile）?形容的：創造力是用富有想像力的方式處理問題的能力，它是創新的基本要素；創新力是以切實的方法取得突破並有獲得成功可能的能力。創造力本身並不會產生創新力。帶領團隊創新是取得突破的關鍵，這是一種技能，不能等同於組織內的一般工作。就像高性能的裝置一樣，需要每天調試，專人處理，具體問題具體分析。
組織內不同知識背景的人每天都應該有新的創造。技術公司的研究員和業務主管，電影制片廠的演員和行政人員，醫院的外科醫生和管理人員，他們在一起工作，每天都會發生不同知識背景的踫撞。在給予創造以自由來尋找打破僵局的新創意的同時，要制定業務、競爭、預算及產品周期需要的規範，把握好兩者間的平衡非常必要。你需要做到這兩點——你可以的。成功企業的秘密是，它們知道要想利用好創造力就需要研究員、開發員、制造者、營銷員一起配合工作，而不是各自為戰。
如果領導者能夠使團隊成員產生共鳴，或者使自己的工作充滿意義的同時能激情地管理成員並使組織充滿激情；如果領導者的價值觀是堅信獲得成功就必須依靠團隊合作、營造創新的文化氛圍、進行個性化管理——根據不同人、不同情況、不同項目、不同團隊，那麼在他們的領導下，組織就能很好地進行創新。
作為領導者，我們必須最大限度地把團隊中最佳員工的全部潛力激發出來，了解他們的創造性人格——他們的喜好、特質和優勢，這對突破性創新至關重要。同樣重要的一點是，與具有創造性人格的員工相處時如何抉擇、如何處理衝突，這個問題一定會出現。以上這兩個關鍵點是“管理那些不服從管理的人”並達到目的而每天需要用到的，因為創新不能出現意外。我們需要管理、激勵、啟發，喚醒直覺和預感，從歡笑、憤怒、悲傷的感覺中提煉無法言表的感覺。我們需要營造一個理解創造力的氛圍——在其中，人們能夠具備發揮想像力並實現它的能力——同時提供發揮的空間。總而言之，我們需要用激情管理好激情。富有激情的管理方式不允許隨心所欲地做無用功，或者把員工控制在狹小的空間裡。它要創造一個自由、充滿激情的氛圍，讓人們的創造力可以自由發揮，在制定較高目標的同時劃定“負空間”指導思維發散。
幾十年來，在管理創新的領域裡不乏各種研究。在文獻檢索中輸入“創新”“變革”“管理”這些關鍵字，你就會感到相關書籍及研究課題的數量正在成倍增長。這些作者很少談及真正具有創新性的人，而是把大量篇幅用於定義什麼樣的人能被稱為具有創新性。他們的研究對像是那些剛剛進入組織內倡導創
