前言
數字化時代需要打造敏捷組織和敏捷人纔
企業成功=戰略×組織效能
本書不僅是人力資源及組織發展專業人士需要的工具書及實操寶典，也是業務高管布局組織、配置人力時的專業參考書。數字化時代，業務負責人比以往任何時候更需要懂得如何運作組織，因為沒有組織支撐的戰略就是空談，而如何提升組織效能、確保戰略的達成已經成為業務高管必須面對的問題。因而我們說：“業務高管一定是組織運作的高手。”
數字化必將帶來 VUCA
1951 年，諾貝爾獎獲得者、物理學家阿爾伯特·愛因斯坦在普林斯頓大學教書。他剛給物理學專業的學生考完試，手裡拿著學生的試卷，和他的助教一起走在回辦公室的路上。
這個助教在 20 世紀最偉大的物理學家面前有點害羞，他問道：“愛因斯坦博士，您給這個班的學生出的考試題和去年的一樣嗎？”
愛因斯坦想了一會兒回答：“是的，考試題和去年的是一樣的！”
助教遲疑地問道：“但是，愛因斯坦博士，您怎麼能給同一個班的學生連續兩年出一樣的考試題呢？”
愛因斯坦回答：“可是，答案變了！”
哪怕是同樣的問題，當面對不同的外在環境時，答案已經改變了。
在給出答案之前，我們一起來看看我們面臨什麼樣的外在環境吧！ 幾乎所有人都有著相同的感受：過去許多行之有效的方法和經驗突然變得不那麼有效了。為什麼會有這樣的感受呢？
因為我們已經進入數字化時代。數字化最深遠的影響就是讓信息網絡變得更復雜，由此帶來更多的易變性（Volatility，V）、不確定性（Uncertainty， U）、復雜性（Complexity，C）和模糊性（Ambiguity，A）。在數字化時代不可預知的兩大變量為技術和人性，這兩大變量決定了組織和人纔管理的底層邏輯。以下具體介紹這兩大變量。
1. 技術
我們可以用 A、B、C、D、E 來總結顛覆行業的五類關鍵技術：A 指人工智能，B 指區塊鏈，C 指雲計算，D 指大數據，E 指新能源。技術帶來的最大影響是讓行業的跨界打劫和降維攻擊成為常態。跨界打劫就是我們經常說的“消滅你的從來不是你本行業的競爭對手，而是來自跨行業的入侵”，然而最可怕的還不僅限於此，在商業環境中讓我們無法預料的其實是降維攻擊。“降維攻擊”這個詞來自科幻小說，文中提道：如果進擊來自另一個你完全想像不到的高維空間，那麼針對這種進擊，你的一切常規反擊手段都會全部失效。如同這句話“毀滅你，與你何干？”——雖然我從來沒有特別針對你，但不知不覺中你就消失了，就像外賣替代了方便面、手機替代了照相機、電商替代了傳統實體店。
總而言之，技術的快速發展給企業帶來了巨大轉變，從根本上改變了商業模式，讓產品服務和解決方案更快迭代，隨之而來的是客戶體驗被重新定義。由此可見，技術帶來的企業顛覆性的改變，真是“刀刀要人命”。
2. 人性
人們的價值觀迭代越來越快，社會對於不同價值觀的包容也讓價值性凸顯。我們的直觀感受是：現在的新生代越來越令人難以理解，越來越難以溝通了——不知道他們在想什麼，也不知道如何與他們溝通、如何激勵他們。許多人在問：“時代變了，價值觀也改變了嗎？”其實不然，價
值觀並沒有因為年代不同而有本質上的不同。例如，從“60 後”到“00 後” 都會認同“真善美”，都會熱愛祖國、熱愛工作、熱愛生活。改變的是什麼呢？是價值觀展現的不同形式。這好比“70 後”追電視明星，“90 後”追流量明星，“00 後”追”，其本質都是“追星”，隻是形式改變了而已，社會的包容度更大了而已。
“70 後”較理性，屬實用主義者，願意為他人著想，他們能為了家庭、企業和情感忍辱負重，活得不那麼自我。“80 後”偏向形式表達，有小資情結，並為更好的生活品質而奮鬥，他們不介意真實地表達自己對於金錢的重視和渴望，並願意為之付出努力和時間。當然他們需要得到同等的回報，他
們活得比“70 後”現實。其中，“85 前”偏“70 後”思維，“85 後”偏“90 後” 思維。“90 後”是一群為了自我而活著的人，更加自我與灑脫，渴望體現自我價值，不介意他人的眼光和看法，始終追求豐富、有的人生體驗。在一般觀念中，人們認為“90 後”應該更能理解並認同“00 後”，但事實並非如此。“00 後”是伴隨網絡一起成長的一代，可以說他們一出生就與虛幻的空間緊密相連就是他們的生活狀態。代際迭代帶來如水一性和隨性，讓我們的世界呈現更為豐富多彩的狀態。
綜上所述，技術顛覆了原有的規則，讓企業的機遇窗口期縮短、顛覆與被顛覆的概率大增；人性讓整個社會的意識形態更為復。而這兩個變量加上全球地緣政治的不確定性，直接改變了企業經營的底層邏輯，從還原論走向了復雜性科學，由此也帶來了組織、流程、管理和文化上的改變。
復雜性使組織生命周期縮短
組織生命周期指的是組織產生、成長和最終衰落的過程。數字化對於組織最大的衝擊就是：極大地縮短了組織生命周期。相關調研數據顯示，企業的生命周期從最初的平均 40 年縮短到平均 14 年。
企業生存面臨更多的“死亡之谷”，誠如英特爾創始人安迪·格魯夫在《隻有偏執狂纔能生存》一書中寫道：
在兩座煙霧彌漫的山頭間，企業就像必須同時攀登兩座山巔的登山客， 已經成功的企業，熟悉了一座山頭，但必須向另一座山頭奔去，途中指標未明，新山之巔若隱若現，多久能到、如何能到皆無人能知。 此時，登山隊伍往往在雙峰間的山谷出現激烈爭執， 有人要留守安逸與熟悉的舊地，有人偏要冒險向前，大家反復爭論， 最終命喪“死亡之谷”。
上面這本書描述的就是：企業戰略的轉折點出現得越來越頻繁，是留守舊地還是冒險向前，企業無法取舍、不斷糾結，最終跨越“死亡之谷”的企業寥寥無幾。
如何跨越“死亡之谷”：主營業務、成長業務、新興業務快速迭代
企業如何延長生命周期，跨越“死亡之谷”？這對所有企業而言都是一個難題。如何在主營業務衰退前找到創新業務，並成功實現突破呢？這是企業亟待解決的問題。
依據第二曲線理論，我們可以這樣思考：企業最好在主營業務（第一曲線）極限點到達前延展出無數多樣性的業務曲線（第二曲線），能經由市場的選擇成為創新點，並在主營業務衰退前，讓創新業務的增長帶來公司生命周期的延展，從而跨越“死亡之谷”。
企業在戰略制定中需要考慮三個層面的業務布局思維，並讓三個層面的業務模式同時並行，快速迭代。第一個層面：主營業務，也可以稱為金牛業務，此業務雖然是公司現金流的來源，但增長潛力和利潤空間在逐漸降低。第二個層面：成長業務，也可以稱為明星業務，其特點是市場潛力大，且快速增長空間大，會逐步成為公司的另一個盈利主要來源。第三個層面：新興業務，也可以稱為種子業務，其特點是為未來孵化業務，可能成長為業務的增長點，但失敗概率高。
三個層面迭代模型如圖 0-1 所示。
面對外界的不確定性，優秀企業常常同時布局三個層面的業務模式：主營業務、成長業務及新興業務，這就給組織和團隊成員帶來了極大的挑戰，因為組織不能隻是單一模式和單一機制，需要更多創新形態，以更為靈活的方式去支撐不同的業務模式，適應不同業務模式的快速調整。同理，團隊成員和組織一樣，也面臨著許多新挑戰、新變化，他們需要嘗試在不確定性中靈活應變、快速找到解決問題的方法。
任何一家企業的前行都需要兩個輪子並行：一個輪子是業務模式迭代，另一個輪子是配合業務的組織和人纔能力。對於主營業務而言，其相對成熟且有經驗可循，因而業務能夠帶動組織跑一段，但快速增長會比較喫力，因為跑太快的話組織支撐不了；對於成長業務和新興業務，兩者的戰略推動更依賴組織和人纔能力的快速增長。隻有組織和人纔能力的輪子跟上甚至超越業務模式迭代的輪子，纔能確保成長業務和新興業務的存活和成長。
業務模式迭代需要更為敏捷的組織和人纔
業務模式快速迭代對組織和人纔的靈活支撐提出了很高的要求，而現實往往是當下的組織結構和人纔能力可以適應原有業務，但無法有效支撐成長業務和新興業務的成長和突破。如何讓企業不斷突破自我舒適區，善用有限資源靈活地應對變化，快速試錯持續優化，且讓組織在試錯中始終能充滿激情、充滿活力，這就是本書重點講述的敏捷組織和敏捷人纔管理。
相較傳統的組織結構（如金字塔型、矩陣型），數字化時代更為敏捷的組織結構是項目型、阿米巴型、平臺型、生態型（孵化型）。一家企業不一定隻能有一種組織結構設計，在實際運行中，一家企業內部並行兩到三種組織結構也是很常見的。最常見的四種核心組織結構如圖 0-2 所示。
任何一種組織結構類型都沒有絕對的好壞之分，而是各有利弊，關鍵要適合企業當下的具體情況和具體業務。不同組織結構的優勢和劣勢如表 0-1 所示。
相對傳統組織結構而言，敏捷組織結構有以下特點。
響應快、創新強：不僅能快速響應內外部變化、縮短決策周期，而且能即興嘗試不同的方法，而不是嚴格遵循計劃。
小組織，有活力：用組織動態小隊、部落等新方法，快速推動任務執行，並提供客戶價值。
以人為本，以客戶為中心：以體驗和客戶（包括員工）為中心。
數字化時代，敏捷組織是每家企業都很重視的，但其推動和落地有一定的難度。如何有效推動敏捷組織結構的落地？以下幾個關鍵點值得重視。
? 價值管理和激勵方案。
? 敏捷項目管理技巧。
? 資源分配機制和投入。
? 內部孵化機制。
? 敏捷文化及敏捷能力。
關於本書的寫作目的及閱讀建議
不知不覺，我在組織和人纔發展領域從事咨詢工作已經 20 年，見證了組織發展（Organizational Development，OD）和人纔發展（Talent Development， TD）從“默默無聲”到如今的“聲名大噪”。
20 年間，作為第三方的顧問，我看到企業內無論是人力資源還是業務領導，為了提升組織和人力效能所做的種種努力和嘗試，其中不乏值得學習和借鋻的成功的實踐經驗。同時，我也看到在此過程中企業走過的彎路，於是有了一個小願望——讓更多企業的管理者和專業人士擁有專業的 OD 和TD 技術，讓企業
