序
溝通、協作、責任、包容和領導力，是美國大學體育協會的五大核心理念。每天，我們為360 000名學生運動員、教練和運動管理人員服務，我們代表他們工作，而五大理念為我們指引前進的方向。作為會員和學生運動員事務執行副總裁和首席招募官，我經常被要求就領導力發表看法，這一話題與我的工作息息相關。為了跟上潮流，我不斷學習最新的思想和研究，並選擇性地將一些能夠引起我共鳴的新理念運用到領導力發展工作中去。有人給我介紹了斯喬、斯卡拉德、庫可南和戴維斯在《領導者的工作》中描述的優雅模型，令我興奮不已！我發現了有用的工具和戰略，它們能夠幫助我支持他人創新並利用其獨特的纔能。
1996年以來，美國大學體育協會邀請傑出的學生運動員參加領導力會議和論壇，以了解他們自己的風格以及如何與他人建立更有效的關繫。讓我感到自豪的是，我經常聽說我們提供的項目可以改變人生。就在這周，我收到了一名學生運動員發來的郵件：“我在美國大學體育協會所做的一切及曾經的學生運動員經歷，對我的職業生涯影響深遠，這是一段非常寶貴的經歷。我將永遠銘記幫助過我的每個人！”最近，我們引入了VAE模型。VAE模型包括三個部分，即願景（Vision）、結盟（Alignment）和執行（Execution）。我們將這一模型用於學生運動員、高等教育繫統中的運動專業人員和管理人員，以及美國大學體育協會的職員。
如果你花些時間研讀本書和VAE模型，就會發現一些強有力的工具，這些工具將推動你和你的團隊不斷進步。這三個詞——願景、結盟和執行——闡明了一個強有力的事實。它們是這部領導力新作的基石：本書將幫助我們更好地培養領導者，而它們是促進變革的積極因素。本書讓我受益匪淺，我能夠利用從本書中學到的知識與他人開展建設性和審慎的對話，探討如何更有效地培養成功的領導者。
伯納德?W?富蘭克林博士
美國大學體育協會執行副總裁/首席招募官
前言
學習如何做一名領導者，就像學習如何做一名偉大的運動員、音樂家或藝術家一樣。這種能力隨著時間的推移不斷提升，需要大量的試錯、努力和練習。領導力是通過實踐獲得的，而不僅僅是在課堂上記筆記。
——斯坦福商學院
考慮以下兩個場景。
場景一：一位首席執行官發了一封郵件，宣布了公司宏偉的新銷售目標，然後下午這位執行官就去打高爾夫球了。這位執行官沒有給員工提供明確的流程、戰略，也沒有分配職責。沒有明確的方向，每個人都害怕犯錯。員工在辦公室裡竊竊私語。當出現問題時，大家開始相互指責。員工之間缺乏信任，士氣低落。這不僅反映在他們的任務執行中，也體現在他們與客戶的互動中。
場景二：在季度公司大會上，首席執行官站在一幅簡單明確的公司戰略圖前。“這是通向成功的三個平臺，”他說，“如果你們的工作與它們不相關或無法為其提供支持，請停下手中的工作——因為你們沒有找對方向。”由於確立了這一願景，從關注營收的首席財務官到面向客戶的一線員工，整個公司建立了強有力的聯盟。所有人都各盡其責，為願景的執行提供支持。他們展開開放式協作，互相挑戰，並慶祝裡程碑式的成就。
我們猜測，如果你有一定的職場經驗，那麼你應該能在這兩個場景中發現熟悉的東西。就我們而言，過去十年我們四個人都在Inscape 出版社工作，以上兩種場景我們公司都曾經歷過。當然，讓我們深感幸運的是，目前我們公司處於第二種場景：我們在一個激勵人心的積極環境中工作，與同事建立了親密的關繫，並受益於卓越的領導力。不過和大部分公司一樣，在近四十多年的發展歷程中，我們公司也經歷了多次興衰沉浮。
Inscape成立於1974年，到20世紀80年代末，作為基於DiSC?的企業培訓和測評解決方案的先驅，我們公司已經在行業中擁有了穩固的地位。我們建立了由成千上萬個獨立培訓和發展顧問組成的全球網絡，他們使用我們的測評和相關培訓項目。我們在20世紀90年代取得了快速發展，但到了2000年公司卻面臨兩大挑戰。
第一，我們的營銷戰略，即紙質評估已經過時，而且不具有可持續性。我們的客戶真正想要和需要的是基於互聯網的先進測評。實際上，我們是在喫老本：我們在打造和銷售成功產品的變體，而不是與我們的客戶合作，了解他們的業務和流程，以及如何根據外界的變化對其業務和流程進行調整。
第二，Inscape的高管采用的領導風格也已經過時。他們采用的是“照看型”的領導方式，缺乏積極主動性，無論業務戰略層面還是協作方式，都存在這樣的問題。這種情況影響了整個公司。
管理層並沒有向員工傳達公司的戰略和願景，因此員工缺乏方向感、投入感或動力。個人和業務部門彼此孤立，缺乏協調性，公司內部對資源和獎勵的競爭非常激烈。公司中盛行“會議文化”，流程煩瑣，責任不明。這並不是一種令人愉快或高效的企業文化。
2001年互聯網泡沫破滅之後，所有人都意識到了公司的危機，並任命傑弗裡?舒格曼（Jeffrey Sugerman）擔任首席執行官。傑弗裡領導Inscape完成了從第一個場景向第二個場景的轉變。他領導我們確定了新的願景，該願景符合市場趨勢並將重要客戶（我們的授權合作伙伴）作為一切工作的中心。傑弗裡給Inscape帶來了一種全新的領導風格，要求領導層向員工明確傳達所有人都能夠理解和掌握的願景；明確了我們的基本行為準則和要求，不僅適用於公司內部，而且適用於與客戶和供應商的交流；基於開放、協作和嚴謹的積極工作環境。轉型並非易事，也可能帶來不適，不過當企業文化逐漸從不信任轉向信任，從彼此孤立轉向協作，從倦怠轉向執行時，每個人都感受到了這種轉型帶來的改變。
簡而言之，Inscape通過幾乎可以載入教科書的領導力轉型恢復了市場地位。我們親眼見證了設定願景、圍繞願景結盟及為願景的執行提供支持是如何轉變企業文化並拯救一個企業的。此外，我們還看到這些原則不但對我們的首席執行官至關重要，並且與Inscape的每位領導者息息相關。
2007年，我們開始深入研究其他公司的領導者，如何幫助他們的組織取得成功。經過五年多的研究，我們將其歸結為三點，也就是傑弗裡帶給Inscape的三點——設定願景、建立結盟、支持執行的熱情和承諾。
2011年，我們開始提供一個領導力發展項目，我們將其稱為“Workof Leaders”，以幫助各個組織中的各個層次的領導者將願景、結盟和執行（VAE）的簡單理念運用到工作中去。該項目可通過我們的獨立培訓師和顧問網絡提供，他們及其客戶對該項目給出了非常積極的評價。很快，“Workof Leaders”成為我們公司有史以來最成功的項目之一。我們寫本書是為了將成千上萬名領導者的寶貴課堂體驗和VAE模型介紹給更廣大的受眾。
我們非常高興將領導者的工作介紹給你，並祝願你和你的組織在領導力旅程中收獲成功。
朱莉?斯喬
馬克?斯卡拉德
蘇西?庫可南
巴裡?戴維斯
