●01向教練文化進化/001
企業的基因是什麼/002
拆除平庸之橋/003
審視文化/004
為你的文化變革做好準備/011
如果很難改變你的企業文化，那就創建一個亞文化/017
停止銷售，開始教練/021
02L.E.A.D.S.教練模式：幫助你向教練轉型
的指導框架/023
提問：世界通用的語言/026
教練的普遍定義/027
修正後的L.E.A.D.S.教練模式——適用於金牌教練/028
如何在10分鐘或更短時間內完成教練工作/040
簡化教練工作：你會遇到三種難題/042
03實踐中的L.E.A.D.S.教練模式/045
教練不是發號施令/046
使用L.E.A.D.S.教練模式/047
不進行教練工作的代價/051
教練和培訓有何不同/054
04如何用10分鐘或者更短的時間完成教練工作/059
“教練工作耗費了太長時間”/061
60秒教練式提問的五個部分/064
即興的情景式教練：領導力的基礎/067
團隊教練還是團隊會議/068
05管理教練過程和評估結果的工具/077
修正後的教練準備表/078
你是在評估績效還是結果/083
06變批判性談話為積極的改變和可衡量的結果/087
殘酷的事實/088
成為快樂的教練/088
辭去首席問題解決官的職務/089
07動員的藝術/103
動員是什麼/104
人人都會有對抗心理/107
動員的六個步驟/110
信任的崩塌/116
不進行動員的代價/118
準確地管理預期：用一種不同以往的談話/119
08創建企業內部一致性的七種動員談話/121
讓員工為改變做好準備/122
一個微妙的區別/137
09教練軌跡：逆襲成功的教練/139
第一種教練式談話：消除部門之間和人們之間的隔閡/140
第二種教練式談話：接手現有團隊/144
第三種教練式談話：從同事到老板的角色轉換/146
第四種教練式談話：為表現稍遜一籌的員工制定30天轉變策略/147
第五種教練式談話：成功加速計劃/149
10正面教練：教練冠軍的內心世界/151
溝通中的假設/152
對書面信息的教練/161
對時間管理和個人效率進行教練/164
教練一位很好銷售人員，幫助他改變態度和行為/167
你能對恐懼和自信進行教練嗎/171
11了解你的員工：觀察和反饋/173
可以發現差距的三種方法/174
教練人而不是表格/176
分享觀察結果和培養一個人的區別/183
12阻礙教練成功的15種常見陋習/189
陋習1：使用九個令人消沉的詞語/190
陋習2：教練員工還是讓他們故步自封/191
陋習3：站在自己的角度進行教練/196
陋習4：忽視當下/199
陋習5：一次對多項差距進行教練/203
陋習6：反復發問/205
陋習7：教練是為失敗者準備的/206
陋習8：尋找完美的教練式提問/207
陋習9：過分在意/208
陋習10：誰都可以被教練嗎/209
陋習11：替學員回答問題/209
陋習12：經常被“我不知道”和“我什麼方法都試過了”困擾/210
陋習13：認為自己是大師級教練/211
陋習14：對教練失去耐心/212
陋習15：不尊重領導力的基本準則/214
13文化轉變：堅持教練的習慣/217
培養教練習慣和堅持教練文化的六個策略/218
14終極轉換/223
16條教練原則讓你成為教練奇纔/227
附錄創建教練文化的七個步驟/229

優秀的銷售人員不僅能洞察客戶的潛在需求，而且能夠提供定制化的銷售方案，並用專業和真誠影響客戶的購買決策。越來越多的企業開始將銷售教練作為幫助銷售人員改善銷售行為、提升銷售效率、取得銷售成功、成為銷售冠軍的最快最直接的手段之一。而教練是幫助員工學習、成長和改變的通用語言。偉大的商業領袖都會從做別人的工作轉變為通過學習領導力的語言——教練來提升自己。
在《帶出銷售冠軍》一書中，作者基思·羅森提出了L.E.A.D.S教練框架（L.E.A.D.S Coaching Framework），你將學會如何進行關鍵的教練式談話，如何通過招聘策略來創建忠誠且團結的團隊，並掌握以下能力：
多問問題，少給建議，建立信任和責任感，讓團隊成員各行其是；
減少你的工作量，每周在無效的、浪費時間的工作上至少20個小時；
打破關於“教練”的荒誕的說法，以消除部門之間的隔等

     人們創造了思維模式，思維模式塑造了行為，行為定義了文化，最終，文化決定了成功。這就是為什麼主要的商業目標是讓你的員工更有價值。企業的基因是什麼 有一次在北京，我們結束了與一支管理者團隊為期兩天的工作。在我主持的每一個項目中，我都想確保達到預期效果，了解他們優選的收獲是什麼，並在我們結束這次相聚之際幫助他們明確未來的目標，以確保我們的工作能夠對他們有所幫助。 當我們在房間裡轉悠時，經理皮埃爾停了下來，與我們分享了他一周前的一次可怕經歷。 他說：“上星期，我從公司的辦公室得到了一些令人不安的消息。在上個月的季度高層領導會議上，陳副總裁在會議進行到一半時突然心髒病發作。我們立刻叫了救護車，幾分鐘後，他被緊急送往醫院。你可以想像，參加會議的人都非常關心陳總。然而，會議仍在繼續，綜述了報告，評估了商業計劃，重申了重點，評估等