●從書序
前言
第1章價值驅動組織
1.1以客戶為中心
1.1.1客戶是企業的衣食父母
1.1.2建立以客戶為中心的績效導向
1.1.3眼睛盯著客戶，屁股對著老板
1.2以奮鬥者為本
1.2.1企業理想的實現源於員工的艱苦奮鬥
1.2.2尊重奮鬥者，向奮鬥者學習
1.2.3以客戶目標為導向，持續奮鬥
1.3持續創造價值
1.3.1建立起以客戶為中心的服務意識
1.3.2用客戶滿意度提升工作價值
1.3.3在價值指引下實現持續有效增長
1.4強化績效驅動力
1.4.1績效是實現組織效益優選化的第一工具
1.4.2建立以產出為基準的組織績效導向
1.4.3用績效牽引員工的行動方向
1.4.4以價值評價為引導，激活組織效能
第2章強化行為牽引
2.1人纔激發
2.1.1通過績效牽引讓員工持續賦能
2.1.2用職能工資制度激活員工競爭性
2.1.3讓每個人都看到晉升的機會
2.2導向衝鋒
2.2.1績效管理變革要導向奮鬥
2.2.2發展一批能夠帶頭衝鋒的人
2.2.3把機會留給搶灘的勇士
2.3落實流程責任
2.3.1從精簡的流程中攫取效率
2.3.2壓縮管理層，強化單兵業務能力
2.3.3在業務導向下聚焦個體價值創造
2.4促進團隊協作
2.2.1以績效文化強化員工團隊意識
2.4.2構建狼狽組織，實現協作一體化
2.2.3服務內部客戶，創造組織價值
2.5落實管理責任
2.5.1向管理要效益
2.5.2堅持問責，讓干部多打糧
2.5.3績效考評制度要保障管理落地
第3章建立評價規則
3.1評價指標和標準
3.1.1以成果貢獻作為員工價值的衡量標準
3.1.2根據層級、職能不同，分層考核
3.1.3領導干部以身作則，保證指標落地
3.2建立評價規則
3.2.1堅持價值導向，以成果作為評價基準
3.2.2從整體出發，抓主要矛盾
3.2.3公平公正，讓人信服
3.3評價程序
3.3.1建立統一的價值考核體繫和計劃
3.2.2用過程思維架構績效體繫
3.3.3以考核為手段，落實管理的真正目的
3.4績效教育溝通
3.4.1環繞考核結果展開評價工作
3.4.2落實溝通反饋，指導下屬進步
3.4.3給員工一個發表意見和交流進步的平臺
3.5激勵與約束的平衡
3.5.1由工資倒推任務，激發驅動力
3.5.2以制度約束績效行為
3.5.3在管理上堅持開放、寬容與灰度
第4章落實績效責任
4.1績效責任制
4.1.1以績效承諾書落實KPI指標
4.1.2完不成任務的干部要免職
4.1.3拒絕以包代管，用管理推進績效提升
4.2落實績效目標
4.2.1績效目標要“跳一跳，摸得著”
4.2.2以KPI考核落實基層目標責任
4.2.3中高層以逐級述職配合KPI考核
4.3資源分配
4.3.1聚焦在針尖大的點上
4.3.2堅持壓強原則，形成資源優勢
4.3.3資源分配由授予制向獲取分享制轉變
4.4強化貢獻導向
4.4.1以成果為導向考核員工
4.4.2以貢獻定報酬，憑責任定待遇
4.4.3干部提撥以績效成果為分水嶺
4.5優勝劣汰
4.5.1以資格鋻定喚醒員工的自我認知
4.5.2通過輪崗換位激發員工活力
4.5.3用末位淘汰制讓員工保持危機意識
第5章聚焦價值創造
5.1商業價值導向
5.1.1能夠創造價值纔有存在的必要
5.1.2以商品化為導向持續創造
5.1.3績效管理要有欲而剛
5.2構建利潤中心
5.2.1環繞企業整體利益構建部門目標
5.2.2面向客戶，客戶即利潤核心
5.2.3強化項目的價值創造地位
5.3技術與客戶融合
5.3.1技術上自力更生，用研發壁壘阻擊對手
5.3.2永遠指向客戶，以客戶需求為價值導向
5.3.3服務客戶和技術研發要“擰麻花”
5.4關注長遠價值
5.4.1保持危機意識，華為沒有成功
5.4.2組織績效要更多的關注長遠性
5.4.3落實創造長遠價值的關鍵績效考核
5.5以結果說話
5.5.1加班和艱苦奮鬥是兩碼事
5.5.2成功或失敗，績效說了算
5.5.3尊重結果，獎勵有成果的人
第6章全員分享模式
6.1高薪酬高激勵
6.1.1以高薪吸引人纔
6.1.2高工資意味著高壓力
6.1.3由利出一孔到力出一孔
6.2向奮鬥者傾斜
6.2.1關注分享，企業不能追求利潤優選化
6.2.2價值分配上要打破平衡，拉大差距
6.2.3向奮鬥者傾斜，不讓雷鋒喫虧
6.3強化股權激勵
6.3.1工資是成本，要用利潤分紅吸引員工
6.3.2以股權分配激發員工的進取心
6.3.3將所有員工團結起來
6.4動態化調整
6.4.1協調按勞分配與按資分配的關繫
6.4.2適時調整薪酬與股權激勵政策
6.4.3以獲取分享制激發員工創造性
6.5共享責任與榮譽
6.5.1把榮譽與責任納入到集體分享中來
6.5.2強化員工社會責任意識
6.5.3讓企業、個人與社會三方共贏
第7章組織效能優化
7.1內部人纔市場
7.1.1建設人力資源池，強化人纔流動
7.1.2在流動中實現賦能
7.1.3形成穩定的績效輸出隊伍
7.2用競爭激活組織
7.2.1用賽馬制和選撥制激活員工
7.2.2以內部比武刺激員工進步
7.2.3保證競爭公平，避免內部惡性競爭
7.3標杆牽引
7.3.1尊重榜樣的力量
7.3.2為標杆頒獎，給他們應有的榮譽
7.3.3以奮鬥者為榜樣，開展學習活動
7.4開放與融合
7.4.1堅持循序漸進的管理改善
7.4.2突破部門局限，打破部門牆
7.4.3建立流程化組織，組織結構隨需而變
7.5事業共同體
7.5.1以共同價值觀強化組織凝聚力
7.5.2在共同價值觀的基礎上堅持利益捆綁
7.5.3把一個人的事業變成一群人的事業
參考文獻

提起績效管理，許多人腦海中首先想到的就是“績效考核”，於是自然而然地就會與一堆的制度和表格聯繫在一起。其實績效考核隻是績效管理的一個組成部分，績效考核通常由人力資源部門來負責，而績效管理則涉及整個組織運行機制的架構與設計，必須由包括企業家在內的企業各級管理者的親自參與。華為的績效管理極具特色。它的績效管理緊緊服務於戰略目標，並且圍繞績效管理形成了價值創造、價值評價和價值分配的閉環，同時又通過內部治理，為這個價值閉環的有效運行提供了很好的保障和支持，從而激發了個體創造力和組織競爭力，成就了今天的華為。孫科柳、蔣業財、解文濤編著的《華為績效管理方法論(精)》從價值驅動、行為牽引、評價規則、價值創造、績效責任、全員分享、效能優化七個方面闡述了華為的戰略目標、價值閉環和內部治理之間的內在運行邏輯，同時還結合了管理學原理、行為心理學以及典型企業的真實績效管理案例，為廣大企業學習華為的績效管理提供了一等

孫科柳,蔣業財,解文濤 著 著