●章引論1
1.1目標受眾1
1.3.1OPM原則4
章引論1
1.1目標受眾1
1.2概述2
1.3OPM方法3
1.3.1OPM原則4
1.3.2組織結構4
1.3.3OPM框架7
1.3.4OPM的組織收益9
1.4如何使用本標準9
1.5項目組合、項目集和項目管理與OPM的關繫10
1.6組織戰略12
1.6.1OPM成熟度模型12
1.6.2PMO和OPM13
1.6.3企業項目管理辦公室13
1.7OPM相關方14
第2章基本概念15
2.1引論15
2.2投資OPM與增加價值15
2.3商業價值16
2.4OPM商業論證16
2.4.1OPM發起人17
2.4.2價值主張17
2.4.3收益維持17
2.4.4OPM商業論證的要素18
2.4.5為商業論證建立基準18
第3章OPM框架介紹19
3.1引論19
3.2OPM方法論20
3.3知識管理20
3.4人纔管理21
3.5OPM治理22
第4章組織中OPM框架要素25
4.1引論25
4.2OPM方法論25
4.2.1建立OPM方法論28
4.2.2裁剪和應用OPM方法論29
4.3知識管理29
4.3.1OPM的知識管理29
4.3.2組織目標30
4.3.3知識管理生命周期30
4.3.4一流的學習環境32
4.3.5測量知識管理的影響32
4.4人纔管理33
4.4.1評估（正式或自我評估）33
4.4.2能力發展計劃34
4.4.3工作角色和說明35
4.5OPM治理36
4.5.1治理實體38
第5章OPM實施39
5.1引論39
5.2定義OPM舉措39
5.3定義角色和項目集組織40
5.3.1OPM啟動委員會42
5.3.2OPM實施項目集發起人42
5.3.3項目管理辦公室42
5.3.4OPM實施項目集經理43
5.3.5OPM整合者與組織變革團隊43
5.3.6其他角色44
5.4開發商業論證44
5.5OPM成熟度46
5.5定義OPM成熟度模型在舉措中的角色48
5.7流程管理50
5.8建立OPM績效度量指標和關鍵績效指標51
5.9OPM舉措的規劃考慮因素54
第6章持續的OPM管理和監督55
6.1引論55
6.2確保OPM收益實現和維持55
6.3OPM的長期監督和分析56
6.4規劃和實施方法論更新57
6.5發布方法論更新58
附錄X1《組織級項目管理標準》的貢獻者和審閱者59
X1.1核心委員會59
X1.2審閱團隊60
X1.3SME審閱者60
X1.4征求意見稿審閱61
X1.5PMI標準集成員顧問小組63
X1.6協調機構63
X1.7PMI制作人員64
X1.8《組織級項目管理標準》中文版翻譯者64
附錄X2OPM實施的組織考慮65
X2.1評估現狀和準備狀態65
附錄X3關於實施OPM舉措的推薦調查問題69
X3.1與關鍵成功因素的實施相關的問題69
X3.1.1持續領導69
X3.1.2持續改進69
X3.1.3組織變革管理70
X3.2與OPM舉措的一般性準備有關的問題70
X3.3與實施核心驅動過程有關的問題71
X3.3.1戰略一致性71
X3.3.2組織級項目管理方法論71
X3.3.3治理72
X3.3.4能力管理72
附錄X4如何開發一個裁剪的OPM方法論73
X4.1引論73
X4.2開發方法論74
X4.3識別項目類型75
X4.4識別輸入76
X4.5識別制約因素77
X4.6識別資源77
X4.7開發和記錄方法論77
X4.8生成輸出78
X4.9持續改進78
X4.10監測關鍵績效指標78
X4.11重復每個不同類型的項目79
X4.12總結79
X4.12.1開發一個裁剪的項目管理方法論79
附錄X5OPM的組織驅動因素81
參考文獻83
英文術語表85
中文術語表87
索引89

組織級項目管理被定義為由組織內所有職能領域中的工具所支持的人員、知識和流程的整合。該方法通過開發並將項目組合、項目集和項目管理的原則和實踐與組織驅動因素（如結構、文化、技術和人力資源實踐）及業務流程聯繫起來，以支持戰略目標的實現，從而進一步提升組織的績效。雖然該標準對於尋求更好地實現其戰略目標的組織都有用，但對於尚沒有統一項目管理方法的組織尤為有益。