●第1篇：基礎篇非人力資源管理與人力資源
第1章直線經理也會遇到這些人事難題
在企業中，遇到人事難題的不僅是HR（HumanResource，人力資源）經理。有的部門總是找不到合適的員工，有的部門難以實現預定的業績目標，有的部門一直面臨居高不下的員工流失率這些難題在很大程度上與部門負責人（非人力資源經理，即直線經理）不善於進行人力資源管理密切相關。
1.1新晉直線經理如何調整心態4
1.1.1由員工變經理——心態調整的必然性4
1.1.2心態轉變中遇到的三個心結6
圖1.1-1心態轉變中的心結6
1.2直線經理如何與人力資源部門配合8
圖1.2-1直線經理如何與人力資源部門配合8
1.2.1了解公司的人事規章制度8
1.2.2遵守現行人事作業流程9
1.2.3明確人力資源部門的功能9
1.2.4了解公司對人力資源部門管理的要求9
1.2.5確定人力資源部門能給予的資源10
第2章重新認識人力資源
市場競爭歸根結底是企業之間對人纔的競爭。企業若想在競爭中取勝，除了在初創期和擴張期大量引入外部人纔外，還需在內部挖潛、培養人纔，這纔是企業長遠、穩健發展的根本。直線經理面對的是客觀角色，而非自我主觀角色。這就更需要他們在企業運營的大背景下，重新認識人力資源管理工作。
2.1如何重新認識人力資源14
2.1.1什麼是人本管理14
圖2.1-1人本管理的特點14
2.1.2人力資源優勢理論15
2.1.3如何區分非人力資源部門與人力資源部門的職責16
圖2.1-2人力資源部門的主要職責17
2.2“人事問題與我無關”18
2.2.1直線經理的重大認識誤區18
2.2.2直線經理如何糾正認識誤區18
案例：人力資源問題到底由誰來負責19
圖2.2-1高效率的直線經理解決問題的方法20
2.3優秀直線經理的七大角色21
圖2.3-1優秀直線經理的七大角色21
2.3.1面試考官21
圖2.3-2吸引人纔的5個要素22
2.3.2訓導教官22
圖2.3-3GROW模型23
2.3.3績效判官24
2.3.4薪酬薦官25
圖2.3-4全面薪酬體繫的主要構成25
2.3.5獎懲法官26
2.3.6申訴縣官27
2.3.7生涯導官28
圖2.3-5直線經理管理重要度的標準特征30
2.4直線經理如何做好人力資源管理31
2.4.1如何創造良好的工作環境31
2.4.2如何切實了解員工33
2.4.3如何指導員工34
2.4.4如何糾正員工的錯誤35
2.4.5如何合理分工36
第2篇：技能篇非人力資源管理與選、育、用、留
第3章選人：如何慧眼識纔、招賢納士
選用人纔時，直線經理必須有明確的選撥人纔的標準。為此，在甄選人纔之前，直線經理必須確定用於評估選擇的具體條件和內容，其中包括硬件條件如學歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件條件如崗位所需的任職能力、企業所要求的職業素養等。直線經理隻有正確運用這些條件量化人纔的價值，纔能做到慧眼識纔、招賢納士。
3.1選人的三大亮點工作42
3.1.1招募英纔，持續發展42
圖3.1-1人纔招募步驟42
案例：聯想集團的人纔挑選43
3.1.2人纔標準，德纔有別44
案例：麥當勞的成功秘訣——標準化管理45
3.1.3火眼金睛，面試技巧46
案例：一家企業副經理候選人ABCD的爭議47
3.2人纔四力模型之“核能”與“潛能”48
3.2.1專業能力49
3.2.2過去的經歷49
3.2.3核心潛能50
3.2.4未來潛力52
3.3選人薦人的6項修煉——面試技巧53
圖3.3-1面試官的3件大事53
3.3.1直線經理的選人措施53
圖3.3-2直線經理的選人措施54
3.3.2如何運用“望、聞、問、切”法識人58
3.3.3面試工作的要點61
圖3.3-3面試工作的要點62
3.3.4說服心儀應聘者的四大絕招63
3.3.5選人、薦人的3種人力資源方法65
圖3.3-44類企業員工65
3.4識纔的未來趨勢68
3.4.1人纔環境發生了根本變化68
3.4.2每個人都從事招聘——人力規劃71
第4章用人：如何適崗適纔、把握核心
對於後備人纔，直線經理應進行有針對性的培養，尤其應注意不同培訓方式的選擇和運用。一般情況下，面向管理人員的培養，更多應側重領導能力的培養，通過輪崗來使其熟悉不同的崗位職責，掌握更多管理方面的知識和經驗；面向基層員工的培養，更多應集中在工作和服務技能上。培養，也需要依用人情況進行調整，所以我們先從用人說起。
4.1用人的新境界74
4.1.1用人不疑，疑人不用74
4.1.2情景領導，方顯智慧76
4.1.3目標管理，績效面談77
測試：管理干預用人水平測評79
4.1.4六大干預水平的用人場景81
圖4.1-1六大干預水平的用人場景81
4.2用人的基礎——工作分析83
4.2.1工作分析在非人力資源部門的作用83
圖4.2-1工作分析在非人力資源部門的作用84
4.2.2工作分析的5W1H84
圖4.2-2工作分析的5W1H85
4.2.3工作分析九宮格85
圖4.2-3工作分析九宮格86
4.2.4非人力資源部門如何定員編制86
4.3績效：企業永恆的主題88
4.3.1打造高素質團隊的績效管理88
案例：華為的激勵落實措施89
4.3.2績效管理的常用工具91
圖4.3-1績效管理的常用工具91
圖4.3-2平衡計分卡理論的目標分解原理91
圖4.3-3杜邦分析體繫原理92
4.3.3績效實踐過程的得失93
圖4.3-4平衡計分卡的4個層面93
圖4.3-5財務指標與非財務指標的關繫93
案例：績效管理成功的關鍵94
4.4全員績效管理的目的與考核體繫的選擇95
4.4.1戰略目的與關鍵績效考核96
圖4.4-1公司戰略與人力資源戰略的關繫96
圖4.4-2某企業績效目標體繫拆分示意98
4.4.2管理目的與目標管理99
4.4.3管理目的與關鍵事務100
4.5績效面談101
4.5.1正確評價下屬的業績101
4.5.2績效面談環境準備、步驟與技巧104
4.5.3績效溝通的原則106
4.5.4績效改善工具108
圖4.5-1使用績效改善工具的步驟108
4.5.5如何在績效輔導中進行有效的面談反饋108
4.6崗位價值評估110
圖4.6-1海氏三要素評估法110
4.6.1為什麼要定員工的級別工資111
4.6.2如何向員工解釋其級別工資111
4.6.3常見薪酬設計模型111
第5章育人：如何創造佳績、成就下屬
有人說“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人纔”。然而，在建立人纔培養體繫之前，不少企業多用培訓代替人纔培養。這導致員工並不積極參與培訓，而企業也看不到培訓帶來的益處。直線經理應認識到管理本身就是育人。如果能將培訓體繫與員工發展結合起來，那麼員工對培訓的接受度也會大大提高。
5.1育人的新認知114
5.1.1教育延伸，崗位勝任114
圖5.1-1人力資源管理的定位115
5.1.2培養目標，縮小差距115
5.1.3在崗育人，培訓體繫118
圖5.1-2聯想集團的育人機制119
案例：忙碌的丁主任119
5.1.4育人強調“教練”還是“導師”120
5.2組織與培訓121
5.2.1建立學習型組織122
5.2.2學習型組織與培訓的關繫123
圖5.2-1培訓體繫對企業的意義124
圖5.2-2建立業績改進模式的步驟124
5.3培訓效果如何轉化125
圖5.3-1培訓績效曲線126
5.3.1如何建立在職培訓體繫126
圖5.3-2正態分布曲線127
圖5.3-3冪律分布曲線128
5.3.2如何將培訓進行遷移129
圖5.3-4PDCA模型130
5.3.3培訓後效果強化方案131
5.3.4部門可開展的培訓內容與形式132
5.4企業內部培訓的生態圈建設133
5.4.1如何提升一線員工的培訓參與度134
案例：培訓生態圈“鐵三角”135
圖5.4-1培訓生態圈“鐵三角”135
5.4.2“君、親、師”育人136
5.4.3內部教育實操手冊137
案例：企業培訓訓練營實操手冊模板137
5.4.4人纔培養4步開發法140
圖5.4-2人纔培養的4個階段140
5.5OJT142
案例：個人的培訓經歷142
5.5.1OJT自檢表143
5.5.23E模型育人144
第6章留人：如何設置激勵機制，留住人纔
在員工成長和鍛煉的過程中，管理者既應給予必要的關注和輔導，也應構建業績導向的回報機制，的激勵體繫，幫助員工創造高度的個人成就感和社會價值。同時，管理者應通過優勝劣汰機制，讓員工體會到內部的競爭壓力，以保持整個組織的活力。
6.1留人新舉措146
6.1.1鐵打的營盤，流水的兵146
6.1.2留人措施，各有千秋148
6.1.3職業規劃，公私合需150
圖6.1-1SWOT分析法153
6.1.4職業規劃三葉草模型154
圖6.1-2三葉草模型的原理154
6.1.5如何因人而異、寄予期望155
6.2員工留人重在留心156
6.2.1留人核心：為員工營造一個大家庭157
6.2.2員工的內心需求160
圖6.2-1馬斯洛需求理論161
6.2.3待遇決定人纔的去留嗎161
案例：海底撈幫員工實現夢想164
6.3如何激勵員工166
6.3.1化腐朽為神奇的策略166
6.3.2善於培訓和激勵169
案例：正向激勵留人VS負向激勵留人170
6.3.3如何激勵新員工172
6.3.4如何激勵老員工174
6.3.5鯰魚效應175
6.3.6什麼情況下要認可員工177
6.4留人措施178
6.4.1不同階段的留人措施178
6.4.2你的團隊處於哪個階段181
圖6.4-1團隊所處的不同階段181
圖6.4-2階段發展特征示意181
第3篇：提升篇非人力資源管理的轉型升級
第7章新時代非人力資源管理的進化方法論
社會的發展日新月異，變化纔是永恆不變的真理。近年來，互聯網的飛速發展已經對人們的生活方式、思維方式、工作方式乃至企業的經營方式產生了深刻影響，帶來了巨大改變。在新時代背景下，直線經理不能再繼續套用工業時代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。
7.1傳統人力資源管理的挑戰186
7.1.1傳統人力資源管理過時了186
7.1.2傳統的招聘不管用了189
7.1.3新生代員工薪酬福利該怎麼調查190
7.2傳統人力資源管理的誤區191
7.2.1那些年HR盲從過的工具191
7.2.2盲從大平臺綜合征193
7.2.3流程制度隻是“面上光”196
7.3傳統管理者正在被淘汰199
7.3.1來勢洶洶的人工智能199
7.3.2“互聯網+”時代帶來的HR集體焦慮202
7.3.3未來三分之一的HR將面臨淘汰204
圖7.3-1傳統人力資源管理六大模塊205
7.3.4為什麼三大行業的HR待遇高206
第8章
非人力資源管理大數據：如何改變吸引、獵取、培養和留住人纔的方式
移動互聯網、大數據、人工智能等技術正將人類社會帶入一個大變革時代。“互聯網+”、跨界融合、共創共享等新理念不斷顛覆著人們固有的認知，重新定義了許多概念。在人力資源管理領域，人們同樣面臨著時代變革的挑戰。
8.1大數據將全面改寫HR行業208
8.1.1工作的世界改變了208
8.1.2大數據來了，重新定義人力資源管理209
8.1.3數字技術對勞動力市場的影響210
8.2非人力資源管理與大數據分析211
8.2.1大數據時代的人纔搜尋及優選技術211
8.2.2人纔的甄選預測分析213
8.2.3利用大數據來明確當前人員的薪資激勵情況215
8.2.4通過大數據優化選撥和晉升通道217
後記迎接非人力資源管理新時代
