●     六大基本步驟，手把手教你做績效評估包括設定組織戰略願景（短期和長期願景），設計評估形式，編制評估內容，向員工傳達該計劃和新的期望，彙總結果（分析績效分布曲線、傳達高層領導），以及如何重復以上步驟。書中還列出了每個步驟中會遇到的問題，以及未來執行過程中，如何細化和實施相應步驟。●     以績效為中心，覆蓋與績效息息相關的其他事項例如經濟形勢和發展趨勢、組織發展階段、薪酬設置、員工勝任力、人纔繼任；如何使用等

●譯者序引言第1章  摒棄抱怨，建立正確的績效衡量體繫是公司變革的解決之道 / 1工作場所管理的致命弱點：評估績效和將人的價值貨幣化面臨歷史性挑戰 / 5績效評估走向消亡，積極面對纔能化腐朽為神奇 / 6使用績效管理工具箱的六個步驟 / 8第2章  釋放績效管理能量，驅動文化變革和戰略發展 / 18重新審視員工內在動力對績效驅動型經濟的作用 / 19績效驅動型文化的新要求 / 21辭職面談操練及挽留訪談 / 22季度成就日歷 / 25開卷管理實踐 / 26不定期輪崗 / 26外部培訓研討會 / 28“每季一書俱樂部”活動 / 28員工會議領導輪流制 / 29模範員工檔案 / 29焦點小組訪談助力繫統績效評估及新參數設置 / 31將組織戰略與績效管理繫統結合在一起 / 33第3章  深度剖析薪酬和績效評估機制 / 41薪酬市場戰略 / 42吸引人纔 / 42留住人纔 / 43管理不斷變化的勞動力市場 / 45居民消費價格指數與就業成本指數 / 45跟蹤員工能力發展及保留人纔 / 47動機與績效薪酬 / 49加薪預算投資規劃 / 50制定獎勵績優員工並提升組織競爭優勢的薪酬策略 / 51第4章  使用報告卡評估和提高績效及生產率 / 56重新定義“總評成績”，杜絕績效等級膨脹 / 56鐘形曲線與“上升曲線” / 58績效等級數量 / 61就績效等級定義及其解釋達成共識 / 63校準會議 / 66使用統計數據提高全公司評估的一致性 / 71第5章  績效評估的內容與形式 / 74修改描述內容，提高公司業績預期 / 74第1節：戰略規劃 / 76第2節：核心價值觀 / 79第3節：績效因素 / 87風格指南：美化你的績效評估模板 / 98第6章  目標：走上發展壯大之路 / 106撰寫有意義的目標和工作計劃：員工纔是主角 / 108具體的SMART目標及可衡量的結果：品味成功 / 111將今年的業績與明年的目標聯繫起來：組織成長與進步的自然結果 / 112解決整體學習差距，創造企業學習環境和技能培養文化 / 115獎勵和慶祝成功：認可也是一種獎勵 / 117第7章  完美組合：人人都愛的績效管理計劃 / 119將業務戰略和組織績效聯繫起來：績效是一個變化的目標 / 119九宮格人纔繼任計劃 / 122繼任計劃的戰略優勢 / 124每年制訂和重新啟動你的計劃，以提高預期和衡量結果 / 126改進流程和提高標準：重新設計工具，跟上發展步伐 / 129第8章  構建並定制組織績效評估計劃和模板的常見問題與解答 / 1311. 如果我們想采用這個新的績效管理計劃，應該如何啟動相關的溝通工作？最初應該怎樣做纔能讓我們的員工對此感興趣 / 1312. 在績效管理和績效評估的文件處理方面，我們公司的所有主管需要注意的事項有哪些 / 1353. 評估中的各項勝任力得分與評估結束時的總評成績有什麼不同 / 1374. 從法律的角度來看，績效評估記錄和糾正措施文件有什麼不同 / 1375. 如果我們在整個評估期間沒有就績效不良或行為不當方面進行溝通，該怎麼辦？即使這是我們第一次提出這個問題，這是否也會造成我們在績效評估期間無法解決這些問題 / 1396. 如果我們向已經處於最終書面警告狀態的人錯發了一個可接受的績效評估分數，我們是否仍然可以終止合同，還是必須從第一步開始重新啟動整個糾正過程（即先做出記錄在案的口頭警告） / 1407. 如果員工拒絕完成自我評價怎麼辦？這屬於違紀行為還是屬於可以終止合同的過錯？如果他們列出了不切實際的期望，或者在自我評價中給自己打的分遠遠高於我給他們的分數怎麼辦 / 1428. 在發布評估結果時，采用一個統一的評估日期還是按照周年的反饋日期更好 / 1449. 最理想的反饋間隔是多久，是一季度、半年還是一年 / 14610. 在發布不合格的績效評估成績之後，我們還需要等待多長時間纔能采取進一步的糾正措施甚至終止合同 / 14711. 績效評估除了用於對員工的個人表現進行反饋和評價組織的人力資本績效，還能在哪些方面發揮作用 / 14812. 作為CEO或公司執行團隊中的一員，我該怎樣提高業績，實現文化上的轉變，從而使業績衡量和管理成為我們的常規溝通內容 / 149附錄A  員工自我評價表 / 153附錄B  績效評估模板樣本 / 155附錄C  員工年度績效報告樣本 / 160附錄D  反映組織需求變化和優先級變化的六個績效評估模板樣本 / 166

本書從經濟形勢、戰略規劃、企業發展階段、人纔激勵、薪酬戰略等多個角度，深入挖掘和分析怎樣讓績效評估過程變得有趣有益，怎樣成功吸引人纔和保留人纔，怎樣使用報告卡評估和提高績效，如何撰寫有意義的工作計劃和目標，如何定制組織績效評估計劃和模板。這個簡單好用的“績效評估工具箱”中，有著各種模板和可以靈活組合的工具，詳細介紹了使用這個工具箱的具體步驟，更在附錄中展示了六個典型的績效評估模板樣本，並用鮮活生動的例子來解釋說明，極大方便了企業管理者選擇和定制適合自己公司的績效評估方案，並可根據組織不斷提高的期望和變化的需求進行升級重組，驅動個人和組織變化。

[美]保羅·法爾科內（Paul Falcone） 溫斯頓·譚 著 王安妮 馬學燕 譯

    第1章 摒棄抱怨，建立正確的績效衡量體繫是公司變革的解決之道
     當前，多數公司的績效評估繫統使用的信息和技術早已過時，無法繼續滿足員工、主管和公司高管的需求。不少我們習以為常的績效管理制度，由於深受行政和官僚作風影響，常常隻是用作證明績效獎勵合理的依據，而與真正意義上的“績效管理”相去甚遠。
     自2000年以來，美國消費者物價指數（CPI）的上升幅度極小，而績效獎金的增加幅度往往是參照通貨膨脹率的，因此可以用來增加績效獎金的預算嚴重不足，很難通過財務獎勵的方式來區分和激勵表現優異的員工。事實上，對於大多數美國工人來說，要想獲得事業上的發展，隻能離開公司另謀出路，或者爭取在公司內部得到晉升；而如果原地不動，僅靠微不足道的等

工欲善其事，必先利其器。而這本《績效評估工具箱》，是助你實現高效績效管理的一件利器。近年來，隨著科技和經濟的飛速發展，陳舊的績效評估繫統已經變成了企業管理程序中的雞肋，流於形式，費時費力。員工和管理者都對此怨聲載道，聲討者有之，質疑者有之，更有甚者，建議取消績效評估。究其根源，這是由於很多公司還在延用一套早已過時的績效評估程序，其目的隻是用來證明績效獎勵是合理的，人力資本並沒有得到很好的評估、區分、激勵和獎勵，同時，評估軟件也缺乏靈活性，無法根據公司的不同成長階段、不同員工崗位和級別進行定制，對公司未來的發展預測和戰略制定也無所助益。這與真正意義上的“績效管理”相去甚遠。企業管理者們急需找到解決方案，而目前市面上的書籍對這些問題卻鮮有提及。那麼，怎樣建立一個真正有效的、能夠不斷適應新形勢的績效衡量體繫，驅動個人蛻變和企業變革？《績效評估工具箱》正是針對這一問題進行了探討和解答。作者從經濟形等