1.實施OKR後，如何讓OKR與KPI並行？2.如何在不與獎金關聯的情況下用OKR激勵員工？3.國內互聯網企業如何通過OKR擴大規模、持續增長，傳統企業如何通過OKR轉型創新？4.成功輔導30多家企業實施OKR的、20多年人力資源經驗、和君集團業務合伙人，為您帶來一本解決OKR實施中出現的各種問題的實戰務指南，作者更可提供從內訓到咨詢的一條龍服務。5.作者是國內初代OKR布道者，所著的OKR書暢銷中國大陸並輸出到中國臺灣地區，書香兩岸！6.OKR是管理工具的拐點，就算沒開始用，也該去了解下管理方等

●推薦序一一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰指南》出版之際
推薦序二數字人纔管理，驅動組織發展
推薦序三革故鼎新，與時代共舞
推薦序四引入OKR時遇到的困惑
推薦序五解決驅動企業高效運轉的關鍵問題
自序
前言OKR在中國企業實踐的現狀
第1章什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用
1.1組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器
1.2OKR在實施時的挑戰
1.2.1戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化
1.2.2關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新
1.2.3不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式
1.2.4OKR與績效考核的理念和實操衝突
1.2.5OKR如何與績效考核並行實施
1.3放開被KPI固化的思想
1.3.1不能將OKR當KPI用
1.3.2不能以量化作為衡量結果
1.3.3防止將OKR分數用於獎金分配
1.4轉變隻求結果不關注過程的觀念
1.4.1執行周跟蹤
1.4.2執行月總結
1.4.3進行季度評審和員工大會
1.4.4過程要溝通
1.5建立繫統性思考、全程要透明
1.5.1OKR與外界變化產生聯動
1.5.2部門間積極響應變化
1.5.3OKR不涉及核心技術，應全程透明
第2章戰略引導的目標設置及目標分解
2.1戰略目標設定
2.1.1戰略工具的選擇
2.1.2產業政策研究
2.1.3宏觀政策分析
2.1.4產融結合
2.2從戰略落實到目標，需做到這幾件事
2.2.1應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定
2.2.2戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標
2.2.3將組織目標一直分解到底層部門
2.2.4防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和繫統性
2.2.5員工個人績效應涉及組織目標，不能隻有KPI
2.3目標分解的3種思維誤區
2.3.1目標分解的流程化思維
2.3.2目標分解的職能化思維
2.3.3目標分解的時間化思維
2.4擊穿組織的目標
2.4.1每個目標用金字塔原理分解到第六層
2.4.2目標設定要相互獨立、接近窮舉
2.4.3部門負責人承擔本部門的目標
2.5個人目標與組織目標要形成齒輪咬合
2.5.1上級的關鍵結果是下級的目標
2.5.2個人的目標要與組織目標有關聯
2.5.3個人的5個目標中要有2個是自己提出的
第3章關鍵結果的可挑戰性
3.1關鍵結果同樣要有挑戰性
3.1.1突破常規
3.1.24個關鍵結果保持一致的挑戰繫數
3.2緊盯目標而不是結果
3.2.1關鍵結果要不斷試錯
3.2.2要吸引而不是追逐
3.3要及時修正關鍵結果
3.4關鍵結果的調整要關聯
第4章如何用OKR激勵個體
4.1如何讓OKR有挑戰性
4.1.1目標設置的5項原則
4.1.2平庸與很好
4.1.3通過OKR的設置激勵人
4.2如何激勵個體
4.2.1打破中層和基層的“等、靠、要”思想
4.2.2做自己想要做的事情
4.2.3突破自我
4.3如何設計激勵措施
4.3.1選全場的MVP
4.3.2樹立標杆
4.3.3給予特別獎勵
4.3.4用合伙人制激勵
第5章OKR與績效考核的衝突
5.1兩者在理念上的衝突
5.1.1OKR不是績效工具
5.1.2OKR與績效考核的理念不同
5.1.3績效考核在國內應用的不同模式
5.2兩者在實踐中的衝突
5.2.1如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯
5.2.2績效是強制性的，OKR是自動自發的
5.2.3如何防止員工隻做績效考核的工作
第6章OKR與績效考核的並存
6.1現階段的國情需要績效考核
6.1.1績效文化的沉澱有助於OKR的應用
6.1.2高素質的職業經理人確保OKR不離初心
6.1.3績效獎金是薪酬的固定組成部分
6.2KPA可以讓OKR與績效考核並行
6.2.1KPA為什麼可以與OKR完美結合
6.2.2用OKR設置可挑戰事件
6.2.3用負面清單設置不可接受事件
6.2.4用KPI設置日常事務事件
6.2.5兩種不同的OKR類型
第7章案例：北控水務集團
7.1背景介紹
7.2OKR咨詢
7.3目標設定
7.4各層級OKR
7.5OKR執行
7.6總體評價
附錄
附錄AOKR考核模板
附錄BOKR目標管理評分表
附錄COKR目標設定表
附錄D學習OKR進階表

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是隻有幾十人的創業企業，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效釐清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。本書遵循先有清晰的公司願景和戰略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與等

陳鐳 著