●第一章 創業狼王：每天都思考失敗，這一天終會到來
創業之初，因資金緊張采用員工持股制
第一筆海外訂單僅有
外患：遭遇思科訴訟，敢打纔能和
75億！差點“失去華為”
內憂：成立“打港辦”，邊打邊擁抱背叛者
成長規劃1：年輕人怎樣從容應對失敗
第二章 狼性文化：狼的團隊，狐的智慧，鷹的心態
華為信仰：我們就是專注做一件事情，攻擊“城牆口”
華為精神：如果不艱苦奮鬥，就不可能有今天的華為
狼性文化：企業發展就是要發展一批狼
華為思想：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判
末位淘汰制是我發明的，但後來這個機制越走越僵化
成長規劃2：怎麼培養拼搏精神
第三章 管理哲學：對干部的要求有三條：點兵、布陣、陪客戶喫飯
第一部企業管理憲章 ：《華為基本法》
師從IBM：對華為管理問題的診斷
點兵：華為“藍血十傑”表彰大會
布陣：就是組織資源，布局新市場
陪客戶喝咖啡：高管、專家出去溝通，讓一杯咖啡吸收宇宙能量
成長規劃3：如何做一個好領導
第四章 人纔哲學：現在，正是中國擁抱世界人纔的時候
我們不可能等科學家，所以我們自己培養
完美的人就是沒用的人，我們公司從來不用完人
華為需要工程商人，更需要科學家
像“谷歌軍團”的方式運作，用專家團隊攻克難點
我們可以在世界各國網羅 人纔
成長規劃4：把自己培養成優秀的人纔
第五章 團隊哲學：高層干部最忌諱的一點，是習慣性地扎到事務性工作中去
一次付款的艱難旅程：財務要為業務服務、為作戰服務
華為已經30年了，團隊已經有些懶散甚至是腐敗
高層：確保戰略方向準確，工作資源分配完善
中層：眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老板
基層：要服從組織紀律，建立業務規則
成長規劃5：如何建立一個團隊
第六章 奮鬥哲學：一邊飛一邊修飛機，爭取能夠飛回來
我們為理想而奮鬥，不為金錢而奮鬥
華為沒有成功，隻是在成長
不能在溫柔鄉中葬送了幾十年的奮鬥
艱苦奮鬥，占領圖像技術高地
破格提撥是基於：貢獻、責任和犧牲精神
成長規劃6：如何開展艱苦奮鬥
第七章 研究哲學：快速趕上人類時代的進步，搶占更重要的制高點
創造了一個技術驅動的公司
華為獲得了其首筆優選的5G訂單
華為海思自研芯片，備胎計劃一夜轉正
華為鴻蒙繫統：未來或超越安卓繫統
華為持續研發，從5G到6G
成長規劃7：技術研究應從何處入手
第八章 營銷哲學：要堅持有利潤的增長、有現金流的利潤
中國式的營銷方案：買蘋果手機免費送華為充電寶
當現金流一旦中斷，我們公司會不會全軍覆沒
每個都要改善經營質量，踏踏實實穩步增長
華為產品要集中解決用戶痛點
全球化營銷：“1+N”文化營銷戰略
成長規劃8：怎麼銷售一個產品
第九章 客戶哲學：客戶是專享給我們錢的人，要服務好他們
把電路板當獎金發給員工
用優良的服務去爭取客戶的信任，纔能創造資源
以客戶為中心，隻要你誠信就可以活下去
客戶是衣食父母，溝通了解需求，分步滿足需求
行業領先，客戶選擇華為雲
成長規劃9：怎樣服務好客戶
第十章 競合哲學：由於產品價格相對較低，西方公司很難與我們競爭
領導者的風範就是開放、妥協、灰度
5G技術要一次買斷較為使用
過去犯了大錯誤，財務按成本定價格
隻有開放合作，纔能讓更多人低成本享受新技術
科技是人類共有的，我們要在前人的肩膀上前進
成長規劃10：如何與別人展開合作
第十一章 產業哲學：戰略研究部專門研究戰略性的前瞻需求，不看眼前
不願讓華為與政府“掛得太緊”
對於ICT業務，希望要做強，而不是做大
控制了核心網戰略高地，就控制了“黑土地”
我們必須要做到世界第一，世界第二就可能活不下來
華為的目標是成為信息通信技術(ICT)產業的領導者
成長規劃11：如何做強一個產業
第十二章 不死的華為：我們從來沒覺得我們會死亡
CFO被加拿大“軟禁”
產品被美國“硬禁”
我的意志沒有被摧毀
不要把仇恨和別人的優選混雜在一起
不是到了最危險時候，應該是在很好狀態了
成長規劃12：如何防範未來的危機和風險

多年來，華為以客戶為中心，通過前瞻性研發保持技術領先；面對當前美國的打壓，更是迅速啟動備胎，繼續強勢發展。這些無不激勵廣大年輕人發展自我，從容面對未來的挑戰。 本書分別從創業狼王、狼性文化、管理哲學、人纔哲學、團隊哲學、奮鬥哲學、研究哲學、營銷哲學、客戶哲學、競合哲學、產業哲學、不死的華為等多方面、多維度綜合解讀華為創始人任正非創辦華為，超速成長、迎擊風險、化解危機的歷程。

     創業之初，因資金緊張采用員工持股制 1987年，深圳特區，經濟蓬勃發展，無數的廠房撥地而起，全國各地的打工仔、打工妹紛紛湧進鵬城淘金。騎著單車、打著鈴鐺上下班的“三洋妹”（中國第一家外資公司三洋電機的女工），穿著清一色的工衣、成群結伙橫穿馬路，成了時代奇觀。無數外來者駐足圍觀，並羨慕這種“充滿奮鬥精神的激情歲月”。 廣泛的員工持股制度 當時，任正非剛從軍隊轉業，拿著3的復員費要注冊成立華為技術有限公司。可是，當時深圳要求公司注冊資本大力度優惠人民幣，所以任正非找了五位合伙人共同投資，通過集資的方式獲得了21的資金，注冊了華為。當時，六位股東均分了股份。 1990年，華為公司由於資金緊張，發不出人員工資，任正非隻好把股份當作工資發給員工，自稱實行廣泛的員工持股制度。任正的股等